Стратегічний контроль у процесі реалізації стратегії

Стратегічний контроль у процесі реалізації стратегії

31

Стратегічний контроль у процесі реалізації стратегії.

ПЛАН

• Вступ 3
• Розділ 1. Визначення стратегічного планування і його основних понять 5
• 1.1. Стратегічне управління, основні поняття 5
• 1.2. Сутність стратегічного управління 8
• Розділ 2. Стратегічний контроль як завершальний етап реалізації стратегії 13
• 2.1 Процедура стратегічного контролю 13
• 2.2 Маркетинговий аудит як складова частина стратегічного контролю 20
• Розділ 3. Підходи до автоматизації процедур стратегічного контролю 26
• Висновок 30
• Список використаної літератури 32

Вступ

Процес стратегічного планування - це безупинний адаптивний і творчий процес, що враховує зміну зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства. Існує кілька моделей процесу стратегічного планування, які виділяються вітчизняними і закордонними вченими: В.І. Ляско, Л.П. Владимировою, Т.П. Любановою, А.В. Мясоєдовою, Ю.Л. Оленніковою, А.І. Ільїним, Д. Хасби, В.Д. Марковою, С.А. Кузнєцовою.

Аналізуючи їхні праці й економічну літературу по даній проблемі можна сказати, що:

· включення в процес планування таких елементів, як контроль реалізація стратегії приводить до того, що даний процес описує стратегічний менеджмент, а нестратегічне планування,

· зведення стратегічного планування тільки до формування, оцінки і вибору стратегії позбавляє його таких важливих елементів, як план, місія, цілі організації.

Оцінка і контроль реалізації стратегії логічно завершують процес стратегічного управління. Вони забезпечують стійкий зворотний зв'язок між роботою по досягненню цілей і самими цілями, що постають перед фірмою.

Таким чином, ми можемо сформулювати основні задачі будь-якого контролю:

1. визначити, що і за якими показниками перевіряти;

2. оцінити стан контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів;

3. з'ясувати причини відхилень, якщо останні виявлені в ході оцінки;

4. провести коректування, якщо це необхідно і можливо.

Основна мета даної курсової роботи полягає у дослідженні особливостей організації процесу стратегічного контролю на підприємстві.

Предметом курсової роботи є економічні відносини, що виникають в процесі реалізації стратегічного контролю.

Об'єктом курсової роботи виступає стратегічний контроль.

Курсова робота складається із вступу, основної частини та висновків. У вступі обґрунтовується актуальність обраної теми, визначаються мета, предмет та об'єкт дослідження. Основну частину присвячено дослідженню поставленої проблеми. У висновках сформульовано основні результати курсової роботи.

Розділ 1. Визначення стратегічного планування і його основних понять

Поняття "стратегія" ввійшло в число управлінських термінів у 50-і роки, коли проблема реакції на несподівані зміни в зовнішнім середовищі отримала велике значення. Спочатку сутність цього поняття була не визначена. Словники не допомагали, тому що, даний термін використовувався тільки у військовому тлумаченні, вони усе ще визначали стратегію як "науку і мистецтво розгортання військ для бою".

У той час багато управлінців, а також деякі вчені сумнівалися в корисності нового поняття. На їхніх очах протягом півстоліття американська промисловість чудово обходилася без усякої стратегії, і вони ставили запитання, навіщо вона раптом стала потрібна і яка від її користь фірмі.

По своєму визначенню стратегія являє собою набір правил для прийняття рішень, яким організація керується у своїй діяльності. Існує чотири різні групи правил:

1. правила, використовувані при оцінці результатів діяльності фірми в сьогоденні й у перспективі. Якісну сторону критеріїв оцінки звичайно називають орієнтиром, а кількісний зміст - завданням.

2. правила, по яких складаються відносини фірми з її зовнішнім середовищем, що визначають: які види продукції і технології вона буде розробляти, куди і кому збувати свої вироби, яким чином домагатися переваги над конкурентами. Цей набір правил називається продуктово-ринковим чи стратегією бізнесу.

3. правила, по яких установлюються відносини і процедури усередині організації. Їх нерідко називають організаційною концепцією.

4. правила, по яких фірма веде свою повсякденну діяльність, які називаються основними оперативними прийомами.

Стратегії мають кілька відмітних рис.

1. Процес вироблення стратегії не завершується будь-якою негайною дією. Звичайно він закінчується встановленням загальних напрямків, просування по яким забезпечить ріст і зміцнення позицій фірми.

2. Сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, допомогти зосередити увагу на визначених ділянках і можливостях; по-друге, відкинути всі інші можливості які несумісні зі стратегією.

3. Необхідність у стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виведе організацію на бажані події.

4. У ході формулювання стратегії не можна передбачати всі можливості, що відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому приходиться користуватися сильно узагальненою, неповною і неточною інформацією про різні альтернативи.

5. Як тільки в процесі пошуку відкриваються конкретні альтернативи, з'являється і більш точна інформація. Однак вона може поставити під сумнів обґрунтованість первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливо без зворотного зв'язку.

6. Оскільки для добору проектів застосовуються як стратегії, так і орієнтири, може показатися, що це одне і те саме, але це різні речі. Орієнтир являє собою ціль, що прагне досягти фірма, а стратегія це засіб для досягнення мети. Орієнтир - це більш високий рівень прийняття рішень. Стратегія, виправдана при одному наборі орієнтирів, не буде такою, якщо орієнтири організації зміняться.

7. Нарешті, стратегія й орієнтири взаємозамінні як в окремі моменти, так і на різних рівнях організації. Деякі параметри ефективності (наприклад, частка ринку) в один момент будуть служити фірмі орієнтирами, а в іншій - стануть її стратегією. Далі, оскільки орієнтири і стратегії виробляються усередині організації, виникає типова ієрархія: те, що на верхніх рівнях управління є елементами стратегії, на нижніх перетворюється в орієнтири.

З'ясовано, що свідома, систематична попередня розробка стратегії поглинання забезпечує значно більш високі фінансові показники, ніж відсутність плану дій, виходячи з конкретної ситуації. Вірогідність таких результатів підтверджується їх строгою статистичною верифікацією.

Крім того, ще цілий ряд досліджень підтвердив, що відкрито сформульована стратегія може поліпшити результати господарської діяльності.

Ще одне питання, яке нам варто задати, полягає в тому, коли саме звертання до стратегії стає життєво необхідним. Однією з умов є виникнення раптових змін у зовнішнім середовищі фірми. Їхньою причиною може стати насичення попиту, великі зміни в технології усередині поза чи фірмою, несподіване виникнення численних нових конкурентів.

У таких ситуаціях традиційні принципи і досвід організації не відповідають задачам по використанню нових можливостей і не забезпечують запобігання небезпек. Якщо в організації немає єдиної стратегії, то не виключено, що різні підрозділи вироблять різнорідні, суперечливі і неефективні рішення. Служба збуту буде боротися за відродження колишнього попиту на продукцію фірми, виробничі підрозділи - робити капітальні вкладення в автоматизацію застаріваючих виробництв, а служба НІОКР - розробляти нову продукцію на базі старої технології. Це приведе до конфліктів, затримає переорієнтацію фірми і зробить її роботу неритмічною і неефективною. Може виявитися, що переорієнтація почата занадто пізно, щоб гарантувати фірмі виживання.

Виявившись перед обличчям подібних складностей, фірма повинна вирішити дві надзвичайно важкі проблеми.

1. Вибрати потрібний напрямок росту з численних альтернатив, що важко піддаються оцінці.

2. Направити зусилля численного колективу в потрібне русло.

Відповідь на ці питання і складає сутність вироблення і реалізації стратегії.

1.2. Сутність стратегічного управління

Термін „стратегічне управління” був введений у побут на стику 60-70-х рр. ХХ ст. для того, щоб позначити різницю між поточним управлінням на рівні виробництва і управлінням, здійснюваним на вищому рівні. Необхідність фіксації такого розходження була викликана в першу чергу змінами в умовах ведення бізнесу. Розробка ідей стратегічного управління знайшла відображення в роботах таких авторів, як Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Іrwіn (1974) і ін. Провідною ідеєю, що відбиває сутність переходу від оперативного управління до стратегічного, виявилася ідея необхідності переносу центра уваги вищого керівництва на оточення, для того щоб відповідним чином і вчасно реагувати на зміни, що відбуваються в ньому.

Можна вказати на кілька конструктивних визначень, що були запропоновані авторитетними розроблювачами теорії стратегічного управління. Шендел і Хаттен розглядали його як „процес визначення і установлення зв'язку, організації з її оточенням, що складається в реалізації обраних цілей і в спробах досягти бажаного стану взаємин з оточенням за допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти організації і її підрозділам”. По Хіггенсу, „стратегічне управління - це процес управління з метою здійснення місії організації за допомогою управління взаємодією організації з її оточенням”, Пірс і Робінсон визначають стратегічне управління „як набір рішень і дій по формулюванню і виконанню стратегій, розроблених для того, щоб досягти цілі організації”. Існує ще цілий ряд визначень, що роблять упор на ті чи інші аспекти й особливості стратегічного управління чи ж на його відмінності від „звичайного” управління.

Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємозалежних управлінських процесів, ці процеси логічно випливають один з одного. Однак існує стійкий зворотний зв'язок і відповідно зворотний вплив кожного процесу на інші і на всю їхню сукупність. У цьому укладена важлива особливість структури стратегічного управління. Схематично структура стратегічного управління зображена на рис. 1.1.

Рис. 1.1 Структура стратегічного управління

Аналіз середовища звичайно вважається вихідним процесом стратегічного управління, тому що він забезпечує як базу для визначення місії і цілей фірми, так і для вироблення стратегії поводження, що дозволяє фірмі здійснити свою місію і досягти своїх цілей.

Однієї з ключових ролей будь-якого управління є підтримка балансу у взаємодії організації із середовищем. Кожна організація утягнута в три процеси:

· одержання ресурсів із зовнішнього середовища (вхід);

· перетворення ресурсів у продукт (перетворення);

· передача продукту в зовнішнє середовище (вихід).

Управління покликане забезпечувати баланс входу і виходу. Як тільки в організації порушується цей баланс, вона встає на шлях умирання. Сучасний ринок різко підсилив значення процесу виходу в підтримці цього балансу. Це саме і знаходить висвітлення в тім, що в структурі стратегічного управління першим блоком є блок аналізу середовища.

Аналіз середовища припускає вивчення трьох її складових:

· макрооточення;

· безпосереднього оточення;

· внутрішнього середовища організації.

Аналіз зовнішнього середовища (макро- і безпосереднього оточення) спрямований на те, щоб з'ясувати, на що може розраховувати фірма, якщо вона успішно поведе роботу, і на те, які ускладнення можуть її чекати, якщо вона не зуміє вчасно відвернути негативні випади, що може піднести їй оточення.

Аналіз макрооточення включає вивчення впливу економіки, правового регулювання і управління, політичних процесів, природного середовища і ресурсів, соціальної і культурної складових суспільства, науково-технічного і технологічного розвитку суспільства, інфраструктури і т.п.

Безпосереднє оточення аналізується по наступним основних компонентах: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще усвідомити цілі організації, більш вірно сформулювати місію, тобто визначити зміст і напрямки діяльності фірми. Винятково важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, але і забезпечує можливість існування своїм членам, даючи їм роботу, надаючи можливість участі в прибутках, забезпечуючи їх соціальними гарантіями і т.п.

Внутрішнє середовище аналізується по наступним напрямках:

1. кадри фірми, їхній потенціал, кваліфікація, інтереси і т.п.;

2. організація управління;

3. виробництво, що включає організаційні, операційні, техніко-технологічні характеристики, наукові дослідження і розробки;

4. фінанси фірми;

5. маркетинг;

6. організаційна культура.

Раніше було сказано, що однієї з ключових задач управління є підтримка балансу між входом і виходом організації. Іншої не менш важливою задачею управління є встановлення балансу інтересів різних соціальних інститутів і груп людей, зацікавлених у функціонуванні організації і які завдають вплив на характер, зміст і спрямованість її функціонування. Баланс інтересів визначає те, куди буде рухатися організація, її цільову орієнтацію у виді місії і цілей.

Визначення місії і цілей організації, розглянуте як один із процесів стратегічного управління, складається з трьох підпроцесів, кожний з яких вимагає великої і винятково відповідальної роботи. Перший підпроцес складається у формуванні місії фірми, що у концентрованій формі виражає сенс існування фірми, її призначення. Місія додає організації оригінальність, наповняє роботу людей особливим змістом. Далі йде підпроцес визначення довгострокових цілей. І завершується ця частина стратегічного управління підпроцесом установлення короткострокових цілей. Формування місії і встановлення цілей фірми приводять до того, що стає ясним, для чого функціонує фірма і до чого вона прагне.

Після того як визначена місія і цілі, настає етап аналізу і вибору стратегії. На цьому етапі приймається рішення з приводу того, як, якими засобами фірма буде домагатися досягнення цілей. Процес вироблення стратегії по праву вважається серцевиною стратегічного управління. Визначення стратегії - це не складання плану дій. Визначення стратегії - це ухвалення рішення з приводу того, що робити з окремим бізнесом чи продуктами, як і в якому напрямку розвиватися організації, яке місце займати на ринку і т.п.

Особливість процесу виконання стратегії полягає в тому, що він не є процесом її реалізації, а лише створює базу для реалізації стратегії і досягнення фірмою поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що або невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни в зовнішнім середовищі. Однак часто стратегія не здійснюється і тому, що управління не може належним чином залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це відноситься до використання людського потенціалу.

Основна задача етапу виконання стратегії полягає в тому, щоб створити необхідні передумови для успішної реалізації стратегії. Таким чином, виконання стратегії - це проведення стратегічних змін в організації, що переводять її в такий стан, у якому організація буде готова до проведення стратегії в життя.

Оцінка і контроль виконання стратегії є логічно завершальним процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що стоять перед організацією.

Основні задачі будь-якого контролю наступні:

· визначення того, що і за якими показниками перевіряти;

· оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами чи іншими еталонними показниками;

· з'ясування причин відхилень, якщо такі розкриваються в результаті проведеної оцінки;

· здійснення коректування, якщо вона необхідна і можлива.

У випадку контролю реалізації стратегій ці задачі здобувають цілком визначену специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії приводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського чи оперативного контролю, тому що його не цікавить правильність здійснення стратегії чи правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль спрямований на з'ясуванні того, чи можливо надалі реалізовувати прийняту стратегію і чи приведе її реалізація до досягнення поставлених цілей. Коректування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як реалізованої стратегії, так і цілей фірми. В наступному розділі ми більш детальніше зупинимось на з'ясування поняття стратегічного контролю.

Розділ 2. Стратегічний контроль як завершальний етап реалізації стратегії

Контроль є невід'ємною частиною стратегічного планування. Він дозволяє оцінити можливі відхилення від запланованих показників і/чи від способів досягнення намічених результатів. У задачу керівництва підприємством входить організація стратегічного контролю при тісній взаємодії з відповідними службами маркетингу підприємства. Нами пропонується наступна схема проведення контролю реалізації стратегії підприємства (рис.2.1)

31

Рис.2.1. Схема проведення стратегічного контролю реалізації стратегії підприємства

Функція стратегічного контролю належить керівнику підприємства, оскільки він у ринкових умовах є менеджером і повинний контролювати хід виконання поставлених перед підприємством цілей. Він самостійно здійснює оперативний контроль, що включає контроль річних планів, прибутковості/рентабельності й ефективності. Зупинимося детальніше на кожному виді контролю.

Контроль річних планів. Його ціль - переконатися, що підприємство виходить на заплановані на конкретний рік показники продажів, прибутків та інші цільові параметри. Процес контролю річних планів складається з чотирьох етапів (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Процес контролю річних планів

Аналіз продажів полягає у вимірі й оцінці проведених продажів у зіставленні з плановими показниками. При відхиленні фактичних результатів від планових варто з'ясувати причини відхилення і запропонувати міри для виправлення даного положення.

Аналіз ринку включає аналіз ринкової квоти. Мова йде про аналіз частки ринку, яка зайнята підприємством в розрізі продуктів і клієнтів. Нижче наводиться пропонована нами таблиця контролю результатів по займаній частці на ринку по продуктах і клієнтам (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Контроль результатів по займаній частці на ринку

Страницы: 1, 2