Анализ и совершенствование организации системы управления персоналом на ОАО "УРСА Банк"
планирование перемещений, ротаций внутри
филиала;
рассмотрение возможности переквалификации
персонала, сокращения численности за счет организационных изменений.
Подбор, найм персонала.
Целью данного направления работы является
формирование команды профессионалов через сохранение, выращивание молодых
перспективных специалистов, привлечение в банк высококвалифицированного персонала.
По итогам этапа планирования численности и
составления плана закрытия вакансий необходимо отслеживать своевременность
внесения изменений в штатное расписание филиала и актуальность заполнения
вакансий. При принятии решения о заполнении вакансии необходимо организовать
условия для начала конкурса, а именно: заполнение руководителем заявки на
заполнение вакансии с описанием должности и требований для кандидатов,
сопоставление с должностной инструкцией, уточнение критериев отбора.
В зависимости от требований и категории
требуемого персонала осуществляем выбор источника привлечения кандидатов:
внутренний конкурс, внешний отбор.
Внутренний конкурс
Целями данного направления являются:
продвижение и предоставление роста молодым,
перспективным сотрудникам банка;
повышение мотивации, степени удовлетворенности
трудом сотрудников банка, повышение лояльности сотрудников;
рост производительности труда, рост
профессионализма персонала;
минимизация затрат на поиск персонала.
Последовательность мероприятий для эффективного
проведения внутреннего конкурса:
определение кандидатов с потенциалом внутри
организации
мониторинг специалистов, зачисленных в кадровый
резерв
объявление внутреннего конкурса в филиале,
оповещение сотрудников филиала;
сбор и анализ поступающих заявок на участие в
конкурсе
проведение собеседований с сотрудниками,
способными закрыть вакантную позицию.
проведение ротации персонала
разработка схемы ротации; (если задействовано
более 2-х позиций)
согласование перемещений сотрудников с
руководителями подразделений
оформление перемещений сотрудников
На данном этапе (на этапе формирования кадрового
резерва) Важно при разработке схем ротации рассматривать возможность
горизонтальных ротаций. Возможность перемещения работника с одного участка
работы на другой способствует появлению разнообразия выполняемых функций и, как
следствие, позволит повысить степень удовлетворенности персонала собственным
трудом. В ротации персонала заинтересован не только банк, но и отдельные
сотрудники. Горизонтальные трудовые перемещения являются также важным элементом
карьерного развития. В дальнейшем горизонтальные перемещения будут учитываться
при формировании кадрового резерва.
Внешний найм персонала.
Для заполнения образовавшихся вакансий и
привлечения в банк новых сотрудников используется процедура отбора персонала,
отвечающего требованиям банка. Механизмы и процедуры отбора дифференцируются в
зависимости от уровня должности, степени сложности и ответственности выполнения
предполагаемых функций. Отбор проводится в соответствии с Положением об отборе
, которое на данный момент разрабатывается управлением персоналом.
Целями данного направления являются:
привлечение в Банк высококвалифицированных
специалистов, способных качественно и быстро реализовать цели структурных
подразделений и филиала в целом;
подбор качественного персонала при минимизации
затрат на привлечение кандидатов за счет выбора оптимального источника;
формирование эффективной базы данных кандидатов,
поддержание её в рабочем состоянии.
Последовательность мероприятий для эффективного
проведения внешнего отбора кандидатов:
поиск и привлечение кандидатов
анализ рынка труда, мониторинг состояния
персонала банков-конкурентов как источника привлечения кандидатов (в
зависимости от категории персонала)
определение источники поиска кандидатов и их
эффективность (в зависимости от категории персонала)
пополнение базы данных кандидатов
оценка кандидатов
определение процедуры отбора и оценки кандидатов
(в зависимости от категории персонала), этапов отбора, методов оценки
кандидатов, перечня экспертов на различных этапах отбора, методов
профессиональной оценки кандидатов, методов оценки деловых и личностных качеств
кандидатов в соответствии с положением.
выбор кандидата
определение кандидата на основе решения
экспертов, ответственных за принятие решения о приеме кандидата;
согласование и оформление приема кандидата.
Адаптация персонала
Адаптация персонала как процесс подключения
нового сотрудника к рабочему процессу имеет следующие цели:
Максимально быстрое освоение кандидатом новых
обязанностей и функций, требований корпоративной культуры, правил поведения,
привыкание к коллективу, компании, неофициальной структуре;
Снижение текучести кадров;
Уменьшение стартовых издержек компании
Учитывая огромное влияние процесса адаптации на
эффективность труда, а следовательно, на экономические показатели, необходимо
максимально вовлечь в этот процесс руководителей подразделений, ответственных
лиц - кураторов, наставников.
Мероприятия, проведение которых обеспечит
эффективный процесс адаптации нового сотрудника:
определение этапа вхождения в должность
определение необходимости этапа вхождения в
должность (в зависимости от категории персонала); (кассир не нужно; кредитник -
обязательно)
определение ответственных лиц за прохождение
сотрудником испытательного срока и этапа вхождения в должность; (могут
совпадать, испытательный срок-юр.виличина)
определение оптимального периода времени этапа
вхождения в должность (в зависимости от категории персонала: минимум-максимум).
(розничное кредитование -3 мес.; кредитование юр.лиц - 6-9 мес.)
постановка целей и задач на испытательный срок,
на этап вхождения в должность
постановка четких и конкретных задач и целей,
определение показателей оценки деятельности по итогам этапов совместно с
руководителем;
составление плана работы на испытательный срок,
этап вхождения в должность (совместно с руководителем);
определение наставника, за которым будет
закреплен новый сотрудник
Адаптация сотрудника - ознакомление нового
сотрудника с его обязанностями, функциями, требованиями корпоративной культуры,
принятыми в банке правилами и нормами (по специально разработанному справочнику
- справочник 100 дней); (справочник в котором будут изложены миссия, информация
о банке, требования корпоративной культуры, правила поведения, справочная информация,
описаны процедуры и документы для оформления в банке и т.д, т.е. все что сможет
снять часть вопрос нового сотрудника на этапе вхождения в должность)
сопровождение сотрудника, отслеживание динамики
его адаптации, консультирование по различным вопросам.
оценка по итогам испытательного срока
определение экспертов (руководитель, наставник,
специалист УП);
определение процедуры оценки по итогам
испытательного срока;
организация и проведение оценки сотрудника по
итогам испытательного срока;
обеспечение документального оформления
результатов проведенной оценки специалиста по итогам испытательного срока (по
специально разработанному оценочному листу).
По итогам испытательного срока принимаются
следующие решения: условно соответствует занимаемой должности с условием
корректировки позиции и задач; полное соответствие занимаемой должности (при
необходимости установление оплаты в соответствии со штатным расписанием);
несоответствие занимаемой должности с последующим увольнением.
При последнем варианте возвращаемся к этапу
подбора персонала (необходим анализ и корректировка процесса отбора).
Процесс адаптации важен также для специалистов,
переведенных в результате реализации горизонтальных схем ротации. При смене
места работы, при освоении смежных участков работы сотрудникам также необходим
адаптационный период. Огромная роль уделяется руководителю подразделения, и
конечно же, менеджеру по персоналу, который должен донести это до него.
Сопровождение сотрудника в адаптационный период
проводится в соответствии со специально разработанным управлениям персоналом
Положением об адаптации персонала.
Работа с ВУЗами, организация стажерских программ
Одним из наиболее эффективных источников
постоянного пополнения и привлечения молодого квалифицированного персонала
являются учебные заведения г.Омска. При работе с ВУЗами вашего региона
необходимо использовать и реализовывать имеющуюся практику управления
персоналом по организации и проведению студенческих программ в 2004г.
Основными целями данного направления работы
являются:
1. Привлечение в банк перспективных студентов с
качествами соответствующими требованиям динамично развивающегося банка;
2. Минимизация издержек на найм
высококвалифицированного персонала за счет постепенного взращивания
специалистов в банке.
Для эффективной работы и достижения поставленных
целей осуществляются следующие мероприятия:
Определение позиций, определение категорий
персонала, позиций, прием в штат на которые осуществляется через прохождение
стажировки (РК - специальность финансы и кредит, кассир - банковская школа)
работа с учебными заведениями
мониторинг учебных заведений и специальностей,
определение приоритетных ВУЗов по направлениям деятельности; (рейтинг,
организация встреч с представителями ВУЗов,
проведение презентаций, заключение договоров с ВУЗами;
формирование базы данных по студентам и
выпускникам ВУЗов.
отбор кандидатов проводится на конкурсной основе
в соответствии с Положением об отборе.
организация стажировки
заключение договора со стажером;
составление плана стажировки совместно с руководителем;
ознакомление стажера с требованиями
корпоративной культуры, принятыми в банке правилами и нормами;
сопровождение стажера, отслеживание сроков
стажировки, консультирование по различным вопросам;
По этапам стажировки проводится аттестация в
соответствии с Положением об аттестации сотрудников банка. По итогам аттестации
принимается решение о приеме стажера в штат, либо расторжении стажерского
договора.
Формирование кадрового резерва.
Основой карьерного развития являются текущая
комплексная оценка и перспективное планирование потребности в персонале,
приоритетными в данном случае являются потребности банка в персонале.
Формирование резерва на вертикальное перемещение
заключается в определении претендентов, способных занять через тот или иной
период времени данную должность. С данной целью рекомендуется формирование
резерва двух видов: оперативный (сотрудники, способные занять позицию в течение
1-2 лет); стратегический (от 3 до 5 лет). Обучение и стажировка осуществляется
учебным центром головного банка, цель специалиста отдела персонала филиала
своевременное выявление потребности в обучение и четкое взаимодействие с
учебным центром головного банка.
Основными целями являются:
1. Оперативное решение проблем заполнения
вакансий ключевых специалистов, линейных руководителей;
2. Систематический мониторинг персонала с целью
развития перспективного персонала;
2. Повышение мотивации специалистов, обладающих
потенциалом;
Мероприятия:
Формирование кадрового резерва
определение позиций для формирования кадрового
резерва (стратегический, оперативный);
проведение мониторинга персонала (опрос
руководителей, заполнение карьерных планов специалистами);
анализ результатов текущей оценки сотрудников
банка;
определение списка кандидатов (по позициям
кадрового резерва);
утверждение списка сотрудников для зачисления в
состав резерва ключевых позиций, руководителей среднего, высшего звена.
Обучение персонала
Для достижения стратегических и текущих целей
банка необходимо проведение систематической, целенаправленной работы, обеспечивающей
высокий уровень знаний и умений сотрудников банка. Важным механизмом приведения
качественного состава персонала в соответствие с выдвигаемыми банком
требованиями является процесс обучения. Формы, виды и методы обучения
определяет учебный центр управления персоналом головного банка.
Постановка блока работы, связанного с обучением
в филиале связана со следующими мероприятиями:
выявление потребности в обучении сотрудников
банка;
организация стажировок;
организация адаптационного процесса сотрудников
Корпоративная культура
Одной из поставленных целей банка является
совершенствование и продвижение корпоративной культуры. Корпоративная культура
банка является важным фактором, дающим реальные предпосылки к повышению
эффективности работы персонала. Основу корпоративной культуры составляют идеи,
взгляды, принципы, основополагающие ценности, которые разделяются всеми
сотрудниками САБа, задают ориентиры их поведения и действий. В корпоративной
культуре Банка заложены представления о тех личностных и профессиональных
качествах, взглядах и установках, которые поощряются Банком и воспитываются им
у своих сотрудников.
Составляющие корпоративной культуры являются
ориентирами её развития:
Миссия и стратегия Банка.
Базовые ценности (история банка, правила,
обычаи, символы).
Системы обмена информацией.
В перспективе необходимо дополнять имеющиеся
формы информационного обеспечения (информационно - справочная система банка,
банковская газета, сборники, буклеты, интернет-страница, банковские форумы).
Стандарты поведения сотрудников Банка, нормы и
правила деятельности.
Принятые нормы поведения заложены в “Правилах
внутреннего трудового распорядка”, «Единых требованиях к культуре внешнего вида
сотрудников ОАО «УРСА банк», «Единых требованиях к качеству обслуживания
клиентов».
Очевидно, что внедрение элементов корпоративной
культуры требует долгой, кропотливой работы с персоналом и является достаточно
сложным процессом, который можно представить в виде схемы:
Схема 1 Процесс внедрения элементов
корпоративной культуры.
В продвижении норм корпоративного поведения
центральная роль должна отводиться непосредственным руководителям структурных
подразделений. Кроме пропаганды провозглашенных ценностей, должна быть
демонстрация норм корпоративной культуры: руководитель является проводником и
образцом корпоративной культуры банка. Роль менеджера по персоналу в филиале,
это быть образцом корпоративной культуры и консультантом по этим вопросам, как
для руководителей, так и для сотрудников.
В заключение стоит отметить, что представленная
система управления персоналом не может быть жестко зарегламентированной и
фиксированной, в связи с необходимостью постоянного приведения ее в
соответствие с изменяющейся организационной структурой банка и стратегией его
развития.
Тем не менее, реализация перечисленных
мероприятий и рекомендаций позволит работать системно, эффективно и в тесном
взаимодействии с управлением персоналом, головным банком в целом в части
решения вопросов, связанных с персоналом.
3.2 Проблема текучести кадров
Как и на любом другом предприятии в ОАО «УРСА
Банк» остро стоит проблема текучести кадров.
Можно выделить её основные причины:
низкий уровень заработной платы (касса,
бухгалтерия, ОРК)
условия труда (касса, ОРК),
позиция банка на рынке города, условия работы в
части продажи продуктов и услуг САБа;
морально-психологический климат в коллективе,
слабая работа в команде, низкая сплоченность коллектива.
Также, причиной текучести кадров является
ситуация на рынке г.Омска, в городе начинают деятельность новые филиалы банков
«Акбарс», «Юниаструм», «Межбизнесбанк», «Стройкредитбанк», которые на данный
момент занимаются комплектованием своего штата, как работодатели данные банки
имеют перед нами конкурентные преимущества.
В целом, структура персонала существенно не
меняется по сравнению с предыдущими годами, средний возраст сотрудников филиала
составляет 28 лет.
Так же текучести кадров способствует
неконкурентоспособная оплата труда ведущих и главных специалистов.
Таким образом, коэффициент текучести в 2007 году
составил 19,7 % уволенных (при общей численности 76 человек).
По сравнению с предыдущими годами динамика
текучести возросла (в 2005 году она составляла 18,3 % уволенных).
Штатная численность снизилась и проблема
текучести кадров одна из главных на предприятии.
Выводы и предложения
По итогам проведенных исследований в ОАО «УРСА
банк» можно выделить основные предложения для успешного ведения бизнеса:
Сохранять и поддерживать достигнутый уровень
образования персонала банка. В связи с тем, что уровень базового образования
близок к оптимальному, основной упор в развитии персонала должен быть направлен
на обучение, повышение квалификации в Учебном центре ГБ, где особое внимание
должно уделяться практическим составляющим: обмену опытом, разбору типичных
ошибок, консультациям, проведению тренингов.
Проводить работу по предотвращению текучести
экономического персонала посредством эффективной ротации (как горизонтальной,
так и вертикальной) кадров, мотивации и стимулирования труда, задействуя при
этом механизмы оценки персонала (для получения информации о соответствии уровня
квалификации занимаемой должности, карьерных ожиданиях, степени
удовлетворенности работой в банке). Также снижению текучести молодых
специалистов могут способствовать различного рода программы, усиливающие
приверженность банку.
Проводить мониторинг состояния персонала
филиала, усилить работу с резервом, как руководящего состава, так и
специалистов. В рамках этого направления необходимо обратить внимание как на
работу с внутренним кадровым резервом, так и продолжение использования внешнего
резерва, а именно привлечение студентов омских ВУЗов на стажировку в банке.
Планирование и расстановку персонала по видам
бизнеса проводить с учетом его оптимальной загруженности, прогнозируемых в
банке работ, используемых технологий на основе анализа нагрузки на
экономический персонал банка посредством использования соответствующих методик.
Провести тренинг по сплочению коллектива с целью
улучшения взаимодействия между подразделениями филиала, улучшения
морально-психологического климата в коллективе.
Так же очень важно формирование кадрового
резерва на предприятии.
В целом ОАО «УРСА Банк» занимает активную
позицию на международном рынке, а также успехи банка в России получили
подтверждение со стороны международных рейтинговых агентств. Банк постоянно
совершенствует систему менеджмента в целях сохранения завоеванных позиций на
рынке и дальнейшего развития в стратегических зонах.
Список используемой литературы
1. Басаков М.И. От приема на
работу до увольнения. Оформление документов в соответствии с новым Трудовым
кодексом. М., 2003
2. Веснин В.Р. Управление
персоналом. Теория и практика. М., 2007.
3. Денисов В.Л., Филиппов А.В.
Управление персоналом в корпорациях. М. 1999.
4. Коханов Е.Ф. Отбор персонала
и введение в должность. М., 2005.
5. Магура М.И. Поиск и отбор
персонала. М., 2001.
6. Постановление Правительства
РФ от 11 апреля 2003г. №1 « О размеренной тарифной ставки по оплате труда
работников федерально - государственных учреждений».
7. Пушкарев Н.Ф. Кадровый
менеджмент: зарубежный и отечественный опыт. М., 2006.
8. Справочник кадровика - Под.
ред. Малинина П.Г.- М: ЛОГОС-2006.
9. Трудовой кодекс РФ.-
Новосибирск: Сиб.Унив. Издательство,2006.
10. Цветаев В. М. Кадровый
менеджмент. М., 2005.
11. Шкатулла В.И. Структура
кадровой службы в современных условиях. М., 2005.
Страницы: 1, 2
|