Анализ организационной среды и оценка эффективности управления на примере НГДУ "Ямашнефть"
- объем
продукции это объем добычи нефти. На исследуемый период времени этот показатель
не изменился и он составил 4081,0 тыс. тонн.
-
прибыль - важнейшая категория рыночной экономики, выступающая в виде прироста
примененного капитала. Исследуемый показатель увеличился в 2006г по сравнению с
2005г на 220254,0 тыс.руб. за счет опережающего
роста доходов по сравнению с ростом затрат.
-
фондоотдача (тыс.руб./тыс.руб.) - это показатель выпуска продукции на 1руб.
стоимости основных фондов:
тыс. руб./тыс.руб.
тыс. руб./тыс. руб.
тыс. руб./тыс. руб.
Проанализировав
величину показателей двух периодов, мы делаем вывод, что в отчетном периоде Фо
увеличилась на 0,039 тыс.руб./тыс.руб. или
23% так как, возрасли доходы и уменьшилась стоимость основных фондов на 27297,0
тыс.руб.
- доля
затрат в доходах (%)
Исследуя
оба периода мы видим, что в отчетном периоде доля затрат в доходах уменьшалась
на 25,5%потому что, увеличиваются доходы и снижаются затраты на 475653 тыс.руб.
-
численность АУП:
ЧАУП
= ЧППП * 0,15
ЧАУП0
= ЧППП0 * 0,15=2246*0,15=336,9ч
ЧАУП1
= ЧППП *0,15=2185*0,15=327,8ч
ЧАУПпл
= ЧПППпл *0,15= 2189*0,15=328,4ч
- доля
АУП в ЧПП (%):
-
проанализировав полученные результаты, мы можем сделать вывод, что доля АУП в
ЧПП в 2004 году не изменилась
- для
определения доли затрат на управление в общих затратах, определим сначала общие
затраты на управление
Таким
образом рассмотрев полученные результаты можно сделать вывод, что затраты на
управление в отчетном периоде уменьшились на 2675,9.
- доля
затрат на управление в общих затратах:
На основании
полученных результатов мы можем сделать вывод, что в 2006 году доля затрат на
управление в затратах увеличилась на 1%
- доля
затрат на управление в общем доходе.
По
полученным результатам можно сделать вывод что в 2006 году затраты на
управление в доходах уменьшились на 0.4%. На основе данных технико-экономических
показателей и приведенных выше расчетов мы составляем две матрицы целей за
2005г и 2006г. (рис. 3.2.1 рис.3.2.2). С целью подведения итогов проведенной
работы мы рассчитываем индекс в отчетном и базисном периоде:
баллов
баллов.
Величина
эффективности управления Е = 354-227=127 баллов. Следовательно, можно сделать
вывод: так как , то
производственные изменения способствуют росту эффективности управления.
Матрица
целей 1.
Производственные критерии
ПТ тыс.руб./чел
с/с тыс. руб./тыс.тонн
Qпр тыс.тонн
Пр тыс.руб.
Фо тыс. .руб./ тыс. руб.
Доля затрат в доходах, %
Доля затрат на управление в общих затратах %
Доля АУП в ЧПП, %
Доля затрат на управление в доходах, %
Шаг 5
Шаг 1
Доход/ Чппп
Затраты/ Qпр
Доходы/Ос. Фонды
Затраты/Доход
Зу/Затраты
Чауп Чппп
З/Доход
Ряд А
688
409,8
4081
2261014
0,17
73,2
3,1
15
2,3
Шаг 3
2293,31
0
13603
7870170
0,6
0
0
0
0
10
2063,98
43,14
12242,7
7083153
0,54
7,44
0,7
2
0,4
9
1834,65
86,25
10882,4
6296136
0,48
14,9
1,4
4
0,8
8
1605,32
129,36
9522,1
5509119
0,42
22,36
2,1
6
1,2
7
1375,99
172,47
8161,8
4722102
0,36
29,82
2,8
8
1,6
6
1146,66
215,58
6801,5
3935085
0,3
37,28
3,5
10
2
5
917,33
258,69
5441,2
3148068
0,24
44,74
4,2
12
2,4
4
Шаг 2
688
301,8
4080,9
2361051
0,18
52,2
4,9
14
2,8
3
458,67
337,87
2720,6
1574034
0,12
59,47
5,6
16
3,2
2
229,34
373,94
1360,3
787017
0,06
66,74
6,3
18
3,6
1
Шаг 4
0
410
0
0
0
74
7
20
4
0
Ряд В
3
0
4
3
3
0
5
2
4
Очки
Шаг 6
12
10
12
25
11
20
3
2
4
Веса
Ряд С
36
0
48
75
33
0
15
4
16
Оценка
Матрица
целей 2
Произв-ые критерии
ПТ тыс.руб/чел
с/с тыс. руб/тыс.тонн
Qпр тыс.тонн
Пр тыс.руб
Фо тыс.руб/тыс.руб
Доля затрат в доходах, %
Доля затрат на управление в общих затратах %
Доля АУП в ЧПП, %
Доля затрат на управление в доходах, %
Шаг 5
Шаг 1
Доход/ Чппп
Затраты/ Qпр
Доходы/Ос. Фонды
Затраты/Доход
Зу/Затраты
Чауп/Чппп
З/Доход
Ряд А
684
290,1
4081
2481268
0,2
47,7
4,1
15
1,9
Шаг 3
2293,31
0
13603
7870170
0,6
0
0
0
0
10
2063,98
43,14
12243
7083153
0,54
7,44
0,7
2
0,4
9
1834,65
86,25
10882
6296136
0,48
14,9
1,4
4
0,8
8
1605,32
129,36
9522,1
5509119
0,42
22,36
2,1
6
1,2
7
1375,99
172,47
8161,8
4722102
0,36
29,82
2,8
8
1,6
6
1146,66
215,58
6801,5
3935085
0,3
37,28
3,5
10
2
5
917,33
258,69
5441,2
3148068
0,24
44,74
4,2
12
2,4
4
Шаг 2
688
301,8
4080,9
2361051
0,18
52,2
4,9
14
2,8
3
458,67
337,87
2720,6
1574034
0,12
59,47
5,6
16
3,2
2
229,34
373,94
1360,3
787017
0,06
66,74
6,3
18
3,6
1
Шаг 4
0
410
0
0
0
74
7
20
4
0
Ряд В
3
3
4
4
4
3
4
2
5
Очки
Шаг 6
12
10
12
25
11
20
3
2
4
Веса
Ряд С
36
30
48
100
44
60
12
4
20
Оценка
3.
Предложения по совершенствованию организационной среды и структуры организации
Стратегия
развития
Разрабатываемая
стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых
возможностей и максимально возможную защиту от угроз.
Подводя
итоги можно отметить, что у НГДУ «Ямашнефть» есть возможность увеличить
эффективность производства, конкурентоспособность, а соответственно и повысить
прибыль.
Это
можно достичь в первую очередь, повысив трудовую мотивацию персонала, а этому
поспособствует привлечение персонала к решению управленческих задач повышению в
должности активных рабочих, более уважительное отношение руководителей к своим
подчиненным, высокого научного потенциала, высококвалифицированных рабочих,
внедрения новых технологий. Необходимо больше внедрять различные инновационные
технологии, для того чтобы снизить издержки производства, себестоимость
продукции и тем самым не дать опередить себя конкурентам.
Для
НГДУ «Ямашнефть» лучше всего подойдет стратегия горизонтальной диверсификации -
предполагающий поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой
продукции, требующей внедрение новых технологий, отличной от используемой.
Стратегия горизонтальной диверсификации входит в группу стратегий
диверсифицированного роста, которая реализуется в том случае, если фирма не
может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
3.1
Предложения по усовершенствованию оргструктуры
Организационная
структура НГДУ «Ямашнефть» достаточно сложная и относится
к функциональному типу организационных структур.
В
основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип
полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать
указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для
формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают
только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между
подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления
отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по
выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает
эффективность функционирования аппарата управления. Вместе с тем функциональная
структура имеет ряд недостатков: