Анализ результативности системного менеджмента предприятия

где ЗТ – годовые текущие затраты;

ЗМ – затраты на материалы для нужд управления;

ЗЗ – затраты на заработную плату управленческого персонала;

a – коэффициент накладных и прочих расходов.

Накладные расходы состоят из расходов на командировки, содержание транспорта, внедрение изобретений и рационализаторских предложений, охрану труда и т. п.

Единовременные расходы (ЗЕД) определяются по формуле:

ЗЕД = ЗТЕХ + ЗНИР , (3.18)

где ЗТЕХ – суммарные затраты на приобретаемую для управления технику;

ЗНИР – затраты на проведение НИР, оргпроектирование, разработку мероприятий по совершенствованию работы управления.

Из изложенного видно, что можно определить экономическую эффективность управленческого труда по отношению к любому из множества показателей производственной деятельности, но ни один из них не позволяет оценивать эффективность управления в целом.

В качестве обобщающего критерия экономической эффективности предприятия может выступать функция ограниченного числа важнейших показателей. Он может быть выражен в таком виде:

W = f (ПП ППР ПУП ПФ), (3.19)

где W – обобщенный критерий экономической эффективности фирмы;

ПП, ППР, ПУП, ПФ – показатели (определители) предприятия (прирост прибыли, производительность труда, условно-переменные расходы, фонд заработной платы).

Произведем расчет эффективности системы управления.

Общий порядок расчета.

1. Определяется экономичность системы посредством отнесения затрат на управление (ЗУ) к основным (ФОС) и оборотным (ФОБ) фондам объекта управления:

ЭС = ЗУ /(ФОБ K1 + ФОС K2), (3.20)

где ЭС – экономичность системы;

K1, K2 – коэффициенты, характеризующие уровни кооперирования и концентрации производства.

Коэффициент корректировки уровня кооперирования определяется по формуле:

K1 = γК/γiК, (3.21)

где γ – доля кооперированных поставок в общей себестоимости продукции искомого предприятия и предприятия, принятого за условную базу.

Такой же принцип может быть использован при определении коэффициента, учитывающего уровень концентрации производства:

K2 = ФОСi/Ф’ОС, (3.22)

где ФОСi и Ф’ОС – стоимость основных производственных фондов данного предприятия (объединения) и предприятия (объединения), принятого за условную базу

2. За показатель эффективности производства в методике принята производительность труда, исчисленная по нормативно-чистой продукции:

ЭП = ПЧ/Р, (3.23)

где ПЧ – объем нормативно-чистой продукции предприятия;

Р – общая численность работающих.

3. Показатель эффективности системы управления находится по следующей зависимости:

ЭУ = ЭС/ЭП, (3.24)

Таким образом, чем меньше ЭУ тем выше эффективность системы управления, так как, чем ниже уровень затрат на управление и выше производительность труда, тем рациональнее и экономичнее производство.

Затраты на управление в год, тыс. руб. 800

Стоимость, тыс. руб.

основных производственных фондов 8200

нормируемых оборотных средств 6500

Доля полуфабрикатов по кооперированным

поставкам, % от общей стоимости продукции 6

Выпуск нормативно-чистой продукции, тыс. руб. 39

Численность работающих 10

За базовое принято предприятие со стоимостью основных производственных фондов 9,02 млн. руб. и долей полуфабрикатов по кооперированным поставкам 5% от общей стоимости продукции.

Коэффициент, характеризующий уровень кооперирования:

K1 =6:5 = 1,2.

Коэффициент, характеризующий уровень концентрации производства:

K2 = 8200/9200 = 0,9.

Тогда экономичность системы управления предприятием:

ЭС = 80000/(8200 0,9 + 6500 1,2) = 5,26

Производительность труда по нормативно-чистой продукции:

ЭП = 39/10 = 3,9

Эффективность системы управления предприятием:

ЭУ = 5,26/3,9 = 1,35

Подобный расчет можно произвести по всем сравниваемым предприятиям и сделать вывод об эффективности той или иной системы управления производством.

3.2. Рекомендации по совершенствованию деятельности предприятия

Анализ стратегических возможностей

Выявление стратегических проблем.

Определение списка "сильных" и "слабых" сторон предприятия ООО "ЮМА", а также угроз и возможностей рассмотрены с помощью матрицы SWOT [8, с. 87].

В квадрантах, образованных на пересечении "сильных" и "слабых" сторон, возможностей и угроз записаны меры, направленные на минимизацию или полное устранение негативных последствий, а также шаги, обеспечивающие успешное внедрение благоприятных возможностей (см. Рис. 12).

Матрица SWOT

Возможности:

1. Увеличение ассортимента выпускаемой продукции.

2. Укрепление службы реализации.

3. Сокращение издержек..

Угрозы:

1. Возможность появления новых конкурентов.

2. Рост продаж замещающих продуктов.

3. Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков.

4. Изменение потребностей.

5. Неблагоприятная политика правительства.

"Сильные" стороны:

1. Прекрасная компетентность руководителей и исполнителей.

2. Хорошая репутация у покупателей.

3. Прогрессивная технология изготовления продукта.

4. Низкая себестоимость.

5. Широкая сеть распространения товара.

6. Наличие инновационных способностей и возможностей их реализации.

1. Освоить выпуск нового товара – вареников с творогом и картофелем.

2. Установить новые долгосрочные связи с оптовыми покупателями производимого товара.

3. Провести анализ состояния и использования материальных ресурсов предприятия, в ходе которого должны быть выявлены неиспользуемые запасы, сверхнормативные запасы незавершенного производства и готовой продукции.

1. Постараться сформировать потребительское предпочтение товара у покупателей, путем обеспечения их большей информированности о качественных отличиях этого товара от товаров конкурентов.

2. Укрепить связи с поставщиками, путем заключения долгосрочных договоров.

3. Больше работать по предоплате, что позволит сократить дебиторскую задолженность.

"Слабые" стороны:

1. Отсутствие ясных стратегических направлений.

2. Узкая номенклатура выпускаемой продукции.

1. Использовать возможности, разработать стратегию по увеличению ассортимента товаров, снижения издержек и выхода на новые рынки.

1. Найти резервы повышения прибыли и пополнения за счет нее собственных оборотных средств.

2. Усилить рекламное давление для формирования позитивного мнения у населения о выпускаемом товаре.

Рис. 12.

Формирование миссии

При разработке миссии необходимо учитывать интересы определенных групп людей, оказывающих влияние на деятельность организации. К ним относятся: собственники организации, сотрудники организации, покупатели продукта, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом. Кроме того, должны быть учтены следующие пять факторов [11]:

1) история фирмы, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировались его профиль и стиль деятельности, место на рынке;

2) существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

3) состояние среды обитания организации;

4) ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

5) отличительные особенности, которыми обладает организация.

Учитывая названные факторы, миссия организации может быть сформулирована следующим образом:

"Предприятие призвано активно работать на рынке продуктов питании. Прекрасная компетентность руководителей и исполнителей организации предопределяет ее важное место на рынке, крепкие налаженные связи с деловыми партнерами, многолетнее сотрудничество и хорошая репутация у покупателей обязывают предприятие к плодотворной работе. Существование организации благоприятно сказывается на уровне занятости населения региона.

Создание организации преследуем несколько целей:

1) Получить и постепенно увеличить объемы наличных денежных поступлений;

2) Закрепиться на выбранном секторе рынка;

3) Способствовать решению проблемы утилизации и переработки лома, металлических отходов и т. п.

4) "Решить" проблему реализации металлопроката, лома, отходов, связанных с металлоработами;

5) Ослабить зависимость от конъюнктуры рынка;

6) Найти новую сферу приложения накопленного капитала;

7) Уменьшить риск, связанный с предпринимательской деятельностью;

8) Организовать новые рабочие места;

9) Планомерное решение задач социальной сферы для работников предприятия [12, с.116].

Формулирование целей и установление их приоритетов

Целью организации называется конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является желательным, на достижение которых направлена ее деятельность.

Существует несколько групп целей [11, с. 54], а именно:

1) группа прибыльности;

2) группа положения на рынке,

3) группа производительности;

4) группа финансовых ресурсов;

5) группа мощности организации;

6) группа НИОКР;

7) группа человеческих ресурсов;

8) группа "работа с потребителями";

9) группа "оказания помощи обществу".

Проведя всесторонний анализ состояния организации, выбор пал на следующие цели (перечень идет в порядке убывания приоритета), достижение которых во многом определит благополучие предприятия в будущем:

1) повышение финансовой устойчивости предприятия;

2) повышение платежеспособности предприятия;

3) снижение объемов запасов;

4) увеличение ассортимента выпускаемой продукции;

5) увеличение доли рынка;

6) снижение издержек, связанных с производством продукции;

7) улучшение работы с потребителем.

Выбор и обоснование стратегии

Описываемая организация является узкоспециализированной фирмой, так как выпускает лишь одно наименование продукции.

Выбор и обоснование стратегии для узкоспециализированного предприятия осуществляется с помощью методики SPASE.

Данная методика предполагает анализ положения фирмы и условия ее функционирования по четырем координатам:

1) конкурентное преимущество фирмы;

2) финансовое положение;

3) "привлекательность" отрасли;

4) стабильность экономической среды.

Для удобства сопоставления факторы сгруппированы в четыре таблицы (табл. 28-31). Оценка факторов производится по бальной шкале от 0 до 6, далее производится расчет конечного показателя, который наносится на систему координат по методике SPASE (Рис. 13) [13]. Затем переходят к анализу и интерпретации полученного графика.

Таблица 28

Определение конкурентного преимущества фирмы

Факторы

Оценка факторов

1. Доля рынка

Малая

Большая

2. Качество продукта

Низкое

Высокое

3. Стадия жизненного цикла продукта

Поздняя

Ранняя

4. Приверженность потребителей

Низкая

Высокая

5. Использование производственных

мощностей у конкурентов

Минимальное

Максимальное

6. Технологическое know-how

Малое

Большое

7. Степень вертикальной интеграции

Низкая

Высокая

Определение "привлекательности"(силы) отрасли

Факторы

5. Барьеры (ограничения) для вхождения в рынок

Данное расположение и направленность суммарного вектора характерна для так называемой стратегии "конкурентной позиции". Эта позиция характерна для "привлекательных" отраслей в сравнительно нестабильном окружении. Критический фактор – способность сохранить и упрочить финансовое положение фирмы.

Поведение фирмы – линия гибкого реагирования. Как следствие, эта позиция оказывается стратегически неустойчивой и часто приводит к краху.

1) Аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала;

2) Расширение и (или) корректировка ассортимента выпускаемой продукции;

4) Инвестирование на повышение производительности;

Представляется необходимым, чтобы данный комплекс стратегий был реализован на предприятии, так как, в противном случае, организация со временем будет сдавать свои конкурентные позиции на рынке, что, в конечном итоге, может привести к финансовому краху.

Проведённые исследования показали, что эффективное управление фирмой непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на неё оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они должны быть достаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегический менеджмент является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией.

Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение в стратегическом менеджменте являются:

обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: "что мы стараемся делать и чего добиваемся?";

– необходимость менеджеров более чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;

– возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т. е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

– возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;

– создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.

Последнее преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане. Из истории бизнеса известно, что высоких результатов добивались обычно компании инициативные и ведущие, а не те, которые просто реагировали на изменившиеся условия или защищались. Преуспевающие компании предпринимают стратегические наступления для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь превосходных финансовых результатов. Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение её товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.

Задача руководства по выработке направления развития включает разработку целей, постановку задач и формулирование стратегии. На ранней стадии процесса выработки направления управляющим нужно сформировать представление о том, куда вести организацию. Хорошо обдуманная формулировка миссии компании помогает направить усилия организации по пути, который определило руководство.

Вторым шагом по выработке направления является постановка стратегических и финансовых целей, которых должна достичь организация. Цели превращают миссию компании в специфическое задание для исполнения. Согласованные и поставленные цели должны быть трудными, но достижимыми, должны быть оговорены сроки и методы их исполнения. Другими словами, цели должны быть соразмерными и иметь конечные сроки исполнения.

Третий шаг включает в себя выработку стратегии для достижения целей, поставленных в каждой области деятельности организации. Корпоративная стратегия необходима для достижения целей на уровне корпорации, деловые стратегии – на уровне хозяйственного подразделения. Функциональные стратегии необходимы, чтобы определить задания для исполнения каждым функциональным отделом, а операционные стратегии нужны, чтобы достичь целей, поставленных перед каждой оперативной или географической единицей. В действительности стратегический план организации представляет собой совокупность унифицированных и взаимосвязанных стратегий. Различные стратегические проблемы адресованы на каждый управленческий уровень выработки стратегии. Как правило, выработка стратегии скорее является задачей сверху вниз, чем наоборот. Стратегия нижнего уровня поддерживает и дополняет стратегию высшего уровня и вносит вклад в достижение целей на более высоком уровне, охватывающем всю компанию.

Заключительный шаг – это приведение в соответствие выбранных общих стратегических подходов к ситуации в отрасли и положению фирмы, стоящей лицом к лицу с конкурентами. Необходимо быть уверенным, что выбранная стратегия полностью соответствует компетенции фирмы и её конкретным возможностям и выбранная стратегия учитывает все стратегические проблемы, с которыми сталкивается фирма.

Работа по реализации стратегии заключается в превращении стратегических планов в действия и в хорошие результаты. Критерием успешности реализации стратегии является полное достижение поставленных в стратегическом плане целей или его перевыполнение. Невыполнение плана означает, что стратегия плохо разработана, либо неверно реализована, либо и то и другое одновременно.

Принимая решения по реализации стратегии, менеджеры должны определить, какие внутренние условия необходимы для успешной реализации стратегического плана, и создать эти условия в возможно более короткие сроки.

Реализация стратегии – это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности. Каждый из них должен определить, какие действия надо осуществить, какие шаги предпринять в своей сфере деятельности, чтобы достичь намеченных результатов. Для этого необходимо иметь план действий.

К трем основным действиям по построению организационной структуры управления фирмой относятся:

– назначение на ключевые посты подходящих для этого людей;

– наблюдение за тем, чтобы имеющиеся главные достоинства, ноу-хау, опыт и навыки, внутренние возможности обеспечивали выполнение всех видов деятельности, составляющих цепочку ценностей, на высоком профессиональном уровне;

– структурирование рабочих усилий и определение того, как должна выглядеть схема организационного построения компании.

Центральной задачей приведения структуры в соответствие со стратегией является использование стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при создании организационной структуры, а также поиск эффективных путей обеспечения связей на различных уровнях управления и между ними и координация соответствующих усилий различных подразделений и отдельных сотрудников. Другой важной задачей является принятие решения о централизации и определение того, могут ли неосновные виды деятельности выполниться за пределами компании более эффективно, чем самой компанией.

Изменение стратегии почти всегда требует перераспределения средств. Пересмотр бюджета в направлении создания обеспечивающих стратегию систем является решающим фактором в процессе её исполнения, потому что каждая организация нуждается в рабочей силе, оборудовании, денежных средствах и других ресурсах для выполнения стратегического плана. Выполнение новой стратегии влечёт за собой перераспределение ресурсов из одной сферы в другую – сокращение штатов и финансирования для незначительных по размерам хозяйственных подразделений, расширение штатов и финансовые вливания в стратегически важные подразделения и, наконец, полный отказ от проектов и действий, которые не имеют хороших перспектив.

Следовательно, если компания изменяет свою стратегию, управляющие компании пересматривают существующие политики и процедуры управления, корректируя те из них, которые не адаптированы к новым условиям и не соответствуют им.

И, наконец, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию, очень важно для её успешного исполнения, так как культура формирует производственный климат и корпоративный дух, которые способствуют выполнению поставленных задач и вносят свой вклад в достижение успеха. Корпоративная культура определяется тем, почему и как осуществляется деятельность организации, каковы ценности и убеждения, которым следуют руководители, этические нормы, обязательные для всех, какая философия лежит в основе ключевых политик и какая моральная обстановка, а также каковы традиции, которых придерживается организация. Культура, таким образом, отражает атмосферу в компании и стиль её работы.

Философия, цели, нормы и принципы новой стратегии могут совпадать или вступать в противоречие с принципами корпоративной культуры. Тесная связь между стратегией и культурой ведёт к достижению максимальных результатов, слабая же порождает труднопреодолимые препятствия. Изменения, производимые в корпоративной культуре, требуют высокой степени компетентности со стороны руководства компании.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1. Теоретические основы стратегического менеджмента, активно развиваемые в настоящее время в западной теории и практике управления, должны быть адаптированы к кризисным условиям России и широко использованы в отечественной науке и хозяйственной деятельности российских коммерческих фирм.

2. Рассмотрение фирмы в качестве объекта и субъекта стратегического управления даёт возможность значительно повысить эффективность её функционирования в сложной конкурентной среде российского рынка.

3. Предложенная в работе стратегия диверсификации явилась составляющей частью антикризисной стратегии и обеспечила выживание ООО "ЮМА"в условиях системного кризиса, переживаемого российской экономикой.

4. Предложенные в работе мероприятия по совершенствованию структуры управления, учитывают изменения кризисной внешней среды и обеспечивают выполнение новой антикризисной стратегии предприятия.

5. Реализация принципов корпоративной культуры в комплексе мер организационного развития позволила ООО "ЮМА" стать устойчивой системой, не только активно противостоящей угрозам и негативным воздействиям агрессивной конкурентной внешней среды, но и сохранить свои активные позиции в кризисных условиях.

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации, ч. I и II. – М., 1996.

2. Об акционерных обществах. Федеральный Закон. Принят Государственной Думой 24 ноября 1995г.

3. О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации. Федеральный Закон. Принят Государственной Думой 15 мая 1995г.

4. Закон "О собственности в РСФСР", принят 24 декабря 1990г., с изменениями и дополнениями от 24 июня 1992г.

5. Закон "О предприятиях и предпринимательской деятельности", принят 25 декабря 1990г., с изменениями и дополнениями от 24 июня 1992 г.

6. Ансофф И. Стратегическое управление. – М., Экономика, 1989.

7. Антикризисное управление. Под ред. Уткина Г.П. – М., Закон и право, ЮНИТИ, 1995.

8. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М., Финансы и статистика, 1994

9. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / – М., Дело, 1996.

10. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М., Проспект, 2000.

11. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М., Прогресс, 1993.

12. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М., Русская деловая литература, 1998.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., Дело, 1992.

14. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика. – М., Экономика, Дело, 1992.

15. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М., Экоперспектива, 1998.

16. Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях. – М., Экономика, 1996.

17. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение, оценка, контроль и повышение. – М., Прогресс, 1989.

18. Современный менеджмент: принципы и правила. Под ред. Данилова-Данильяна В.И. – Нижний Новгород, НКУП, 1992.

19. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М., АО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1994.

20. Стровский Л.Е. Внешний рынок и предприятие. – М.: Финансы и статистика, 1993.

21. Стратегическое планирование. Под ред. Уткина Э.А. – М.: Экмос, 1998.

22. Томпсон А.А. и др. Стратегический менеджмент. – М.: Банки и Биржи, Юнити, 1998.

23. Уткин Э.А. Курс менеджмента. – М., Зерцало, 1998.

24. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М., "Акалис", 1996.

25. Фаткин Л.В., Карась Л.Ю. Руководитель в системе менеджмента. – М.: РЭА, 1999.

26. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998.

[1] Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. – М., 1994.

[2] Финансовый менеджмент. Учебно-практическое руководство. – М., 1993.

[3] Хизрич Роберт, Петерс Майкл. Предпринимательство. Выпуски 1-5. – М., 1993.

[4] Ворст И., Ривентлоу П. Экономика промышленного предприятия. – М., 1994.

[5] Основы предпринимательской деятельности. Под ред. проф. В.М. Власовой. – М., 1994.

[6] Ушакова Н.Н., Кукурудза Л.А. и др. Экономическая стратегия деятельности промышленного предприятия в условиях рыночной экономики. – М., 1993.

[7] Рузавик Г.И., Мартынов В.Т. Курс рыночной экономики. – М., 1994.

[8] Методические рекомендации по определению рациональных товарных запасов в коммерческих предприятиях. – М., 1990.

МЕНЮ

Анализ результативности системного менеджмента предприятия

Оценка факторов

Факторы