Анализ системы управления персоналом на примере предприятия ОАО "ЗМЗ"
Она должна отвечать следующим требованиям:
-
простоты - информация должна содержать
столько данных, сколько необходимо в данном случае;
-
наглядности - сведения должны быть представлены
таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать
многословие. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление
материала;
-
однозначности - сведения не должны быть неясными,
в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической
однозначностью материала;
-
сопоставимости -
сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относится к поддающимся
сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
-
преемственности - сведения о кадрах, подаваемые за
разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые
формы предоставления;
-
актуальности - сведения должны быть свежими,
оперативными и своевременными, т.е. предоставляться без опозданий.
Сведения о персонале
Рис. 2 Информация о персонале
Базовые данные о работниках на предприятии должны входить в
ориентированную на принятие решений обширную информационную систему, которая
содержит подробную характеристику на каждого работника, прежде всего его,
профессионально - квалификационные возможности. Необходимо с помощью
специальных анкет собирать следующую информацию:
-
постоянный состав
персонала (ФИО, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
-
структура
персонала (квалификационная, половозрастная, удельный вес инвалидов, удельный
вес рабочих, служащих и т.д.);
-
потери времени в
результате простоев, по болезни;
-
данные о
продолжительности рабочего времени (работающие в одну, несколько смен, ночную
смену, продолжительность отпусков);
-
заработная плата
рабочих, служащих.
Глава 3. Современная система управления персоналом в ОАО
«ЗМЗ»
3.1 Стратегия развития системы управления персоналом
Система управления персоналом – это поиск и использование
современных методик и кадровых технологий, которые позволяют более эффективно
решать проблемы компетентности и мотивации персонала с одновременным изменением
(сознательного) отношения персонала к труду.
Результаты в этой сфере деятельности не сразу видны. Их
очень трудно измерить.
Цели этой сферы деятельности, в основном, носят социальный
характер. Они, как правило, долгосрочные. И любая программа системы управления
персоналом – это резерв, это развитие, это жизнеспособность и будущее завода.
Многие руководители начинают понимать, что в наше время
персонал надо рассматривать как наиболее значимый ресурс, влияющий на качество
продукции, на выполнение требований и удовлетворение запросов потребителей.
Поэтому и руководство завода стремится найти и использовать различные пути к
решению стратегических целей и удовлетворению интересов работников, принимая за
основу постулат: «Работник имеющий необходимую компетентность и хорошую
мотивацию – это лучшая гарантия качества и производительности».
Но прежде, чем говорить о построении эффективной системы
управления персоналом, необходимо вспомнить историю развития кадровой политики
- период советского времени. Был результат, плохой или хороший – можно
обсуждать, но де-факто развитие происходило в различных отраслях
промышленности, в том числе и в двигателестроении.
Естественно, чтобы не обманывать себя, главным в этой
работе было обеспечение лояльности кадров и сохранение политической власти
партии. Такая система не предполагала развития системы кадровых служб.
Традиционные отделы кадров выполняли вспомогательную работу, часто техническую
роль. Хотя работа с кадрами всегда была по статусу выше других функций. За эту
работу отвечал секретарь парткома.
С очень быстрой динамикой развития рыночных отношений,
акционерных обществ в России многие неудачи связаны с упущениями в управлении
людьми.
Один из главных парадоксов в сегодняшней ситуации –
нехватка специалистов по персоналу с необходимой компетентностью. Их просто не
готовили.
В базах данных «Резерв» многих организаций есть экономисты,
бухгалтера, юристы. Технологи и другие специалисты, а найти менеджера по
персоналу стало проблемой. Образовалась пустая ниша в кадровом резерве. Наряду
с этим, кадровые службы многих организаций России – это улучшенная, но все же
модель старых отделов кадров, которые в основном укомплектованы не
профессионалами. И любые неудачи в кадровой работе сразу дают о себе знать.
Реалии современного времени предъявляют новые требования к
базовому образованию, знаниям, умениям, деловым и личностным способностям
руководителей, специалистов, служащих и рабочих.
Для построения эффективной системы управления персоналом, в
первую очередь, необходимо четко определить исходное состояние деятельности в
этих областях и вообще их наличие, изучить существующие ключевые проблемы,
установить цели и задачи, выработать стратегические пути их реализации,
принципы работы в каждой области, разработать документы, регламентирующие
стандарты функционирования системы управления персоналом.
Необходимо наметить и обосновать мероприятия, позволяющие
получить ожидаемые результаты, перейти на плановую работу по согласованным и
утвержденным программам.
Если это повысит уровень компетенции и мотивацию персонала,
можно будет сказать, что мы нашли ту «золотую середину», позволяющую получить
организационное поведение и трудовое отношение работников, направленное на
решение стратегических целей и иметь конкурентоспособный завод.
Но построенная система управления персоналом не станет
догмой, стандартом. Происходящие внешние изменения, да и изменения внутри
завода совершенствуют систему управления персоналом, направляя кадровые службы
на постоянный поиск новых, более эффективных подходов и способов решения тех
или иных проблем.
3.2 Кадровая политика на ОАО «ЗМЗ»
3.2.1 Основные положения кадровой политики
Цель – обеспечить оптимальный баланс обновления и
сохранения количественного и качественного состава персонала и его развитие в
соответствии с потребностями бизнеса.
Принципы кадровой политики:
-направленность на реализацию стратегических целей бизнеса;
-организация работы с персоналом осуществляется с учетом
баланса интересов заинтересованных сторон;
-повышение квалификации в соответствии с требованиями
рабочего места и саморазвитие компетенций;
-регулярность и объективность оценки персонала и
результатов труда;
-соответствие оплаты труда объему и сложности труда;
-ответственность в области управления людьми при
взаимодействии подразделений и руководителей.
Основные задачи:
-обеспечение необходимым персоналом;
-поддержание высокого уровня квалификации персонала;
-создание работникам условий для эффективной работы.
Основными направлениями деятельности являются:
-стратегия управления человеческими ресурсами;
-планирование человеческих ресурсов;
-набор, найм, перемещение персонала;
-адаптация персонала;
-организация труда;
-стимулирование персонала;
-развитие персонала;
-совершенствование социальной сферы.
Показателями результативности и эффективности процесса
являются:
-укомплектованность персоналом;
-текучесть персонала;
-количество и качество обученного персонала;
-уровень позиционирования заработной платы;
-дисциплина труда.
3.2.2 Действия, направленные на совершенствование системы
управления персоналом.
На ОАО «ЗМЗ» проводятся различные мероприятия с целью
совершенствования системы управления персонала.
Рациональное использование персонала:
-разделение отпуска на три части;
-замораживание найма новых работников на вакансии;
-перевод работников в подразделения, где происходит рост
объемов производства, работ, функций из подразделений, где наблюдается спад;
-распределение функций на период отсутствия работника по
уважительным причинам (отпуск, больничный) между оставшимися сотрудниками;
-увеличение фонда руководителя за уменьшение численности
подразделения;
-увольнение работников, совершивших прогул, хищение;
-пересмотр технико-нормировочных карт модельного ряда
двигателей;
-ужесточение норм обслуживания для кладовщиков, уборщиков
служебных и производственных помещений, слесарей-ремонтников;
-реструктуризация с выделением из основного бизнеса
непрофильного, вспомогательного производства и социальных подразделений.
В результате происходит:
1. Снижение штатной численности.
2. Снижение потерь рабочего времени в человеко-днях на 2%.
3. Увеличение трудовой выработки в норма часах на 20%.
Обеспечение компетентности персонала:
- проведение курсов (ПЭК, КЦН, освоение смежных и вторых
профессий) для рабочих;
- оценка РСС;
- проведение курсов по управленческой и профильной
подготовке для РСС;
- организация обучения в ВУЗах;
- развитие филиала НГТУ;
- развитие лабораторий: ДВС, гидропневмоприводов,
электроприводов, промэлектроники;
- создание станочной мастерской;
- создание мультимедиа-лингафонного класса;
- проведение конкурсов: «Золотые руки», «Молодой
руководитель», научно-технические;
- отбор лучших специалистов в оперативный и стратегический
резерв;
- разработка моделей должностей высшего звена управления и
начальников цехов;
- разработка личных планов развития руководителей и
специалистов;
- заключение договоров с ПЛ-81, ЗАМТ о подготовке по
необходимым рабочим профессиям;
- создание системы «Школа-Колледж-Вуз»;
- проведение конференций, семинаров, тренингов;
- отбор на ключевые вакансии по конкурсу;
- заключение целевых договоров со студентами.
Результатом данных мероприятий стало:
1.
Аттестация
руководителей и специалистов;
2.
Внутризаводское
обучение персонала;
3.
Обучение
в ВУЗах без отрыва от работы;
4.
Увеличение
доли работников, имеющих высшее образование до 19%;
5.
Подготовка
оперативного резерва специалистов;
6.
Подготовка
стратегического резерва специалистов.
Поддержание высокого уровня качества жизни:
- дифференциация ЕТС и схемы должностных окладов с учетом
темпа роста производительности труда и инфляции;
- установление стоимости 1 разряда ЕТС не ниже прожиточного
уровня Нижегородской области;
- покупка жилья для специалистов в рассрочку на несколько
лет;
- оказание материальной помощи при чрезвычайных ситуациях;
- оплата обучения специалистов;
- реализация программы «Здоровье»;
- реализация программ «Молодежь», «Женщины», «Старшее
поколение», «Участники боевых сражений»;
- повышение уровня организации проведения государственных
праздников, юбилейных дат, соревнований, конкурсов;
- целевая финансовая, организационно-методическая помощь
образовательным, медицинским, культурным учреждениям и органам местного
самоуправления;
- расширение секций любительского хоккея, художественной
гимнастики и других видов спорта;
- участие и развитие профессионального мастерства артистов
МОУ ЦТД, МУК ДК.
В результате этих мероприятий наблюдается:
1. Средняя заработная плата растет с учетом
производительности;
2. Количество работников имеющее среднюю заработную плату
до 5000 рублей минимально (в 2007г. – 300);
3. Средний возраст персонала 39 лет;
4. Количество работников до 30 лет – 39%;
5. Количество работающих пенсионеров – 6%;
6. Текучесть персонала в 2007г. не более 5;
7. Количество нарушителей дисциплины труда значительно
уменьшилось (2007г. – 0,6 на 100 чел.)
Развитие коммуникаций с каждым работником:
- проведение собеседования с руководителями подразделений
по обзору сделанного, сравнение фактического состояния дел с ожидаемым,
обсуждение планов на будущее;
- доведение неискаженной и своевременной информации по
целям и задачам развития завода, итогов деятельности за определенный период на
плановых совещаниях, на рабочих собраниях, в СМИ, на досках наглядной агитации;
- замена устаревших лозунгов и наглядной агитации;
- ежемесячный выпуск бюллетеня «Персонал»;
- организация часовой «прямой линии»;
- прием по личным вопросам;
- организация ежегодных выездных семинаров со специалистами
по персоналу.
В результате данных мероприятий происходит:
1. Улучшение процесса обмена информацией между работниками
и структурными подразделениями;
2. Обеспечение однозначного понимания сообщений.
Создание благоприятного морального климата:
- Мониторинг признаков неблагополучия (увеличение ошибок,
заболеваемости, снижение показателей качества работы, текучести кадров,
появление конфликтов и напряженной атмосферы);
- проведение семинаров, тренингов по управлению временем,
изменениями, по развитию карьерных навыков работы и саморегуляции;
- вовлечение работников в формирование целей, задач
развития завода и их реализации;
- вовлечение работников в процессы с предоставлением
возможности выдвигать идеи и предложения по совершенствованию процессов,
возможности применить свои знания, умения, энтузиазм в работе;
- оценивать деятельность работника и распределять
вознаграждения на основе результатов труда и компетентности;
- в случае срывов, нарушений производить поиск причин, а не
виновных;
- собеседование с работниками по изменению их сознания в
том, что недобросовестная работа угрожает интересам развития завода и их
собственным;
- исключение появления конфликтов из-за мелочей;
- выявление и вовлечение неформальных групп со своими
лидерами в решение задач;
- проведение совещаний коротко и результативно.
В результате происходит изменение культуры через:
- эффективность;
- приверженность;
- качество;
- лидерство;
- командную работу;
- организационное обучение;
- усвоение и принятие ценностей и норм.
3.3 Анализ системы управления персоналом Автоматного цеха
ОАО «ЗМЗ»
Оценивая трудовой потенциал Автоматного цеха ОАО «ЗМЗ»,
проанализируем один из важнейших показателей, характеризующий производственные
возможности цеха - это численность промышленно-производственного персонала.
Таблица 1
Динамика численности состава кадров по категориям
работающих по признаку участия в управленческом или производственном процессе
|
2006г.
|
2007г.
|
Темп роста, %
|
рабочие
|
249
|
245
|
-1,6
|
руководители
|
18
|
13
|
-27,7
|
специалисты
|
15
|
23
|
+53,3
|
служащие
|
2
|
2
|
0
|
Итого:
|
284
|
283
|
-0,35
|
По результатам можно сделать следующие выводы:
Общая численность относительно стабильная, наблюдается
уменьшение численности на 0,35 %. Данное уменьшение произошло из-за сокращения
численности персонала.
Показатель численности по категориям недостаточен для
полной характеристики трудового потенциала. Охарактеризуем его с качественной
стороны: по полу, по возрасту, по стажу работы на предприятии, по уровню
образования.
Таблица 2
Структура персонала цеха по половому
признаку
|
2006г.
|
2007г.
|
Мужчины
|
108
|
38%
|
112
|
40%
|
Женщины
|
176
|
62%
|
171
|
60%
|
Всего:
|
284
|
100%
|
283
|
100%
|
В цехе преобладают женские рабочие места, их удельный вес
составляет 60%. Относительные доли мужчин и женщин за последние 2 года немного
изменились: доля мужских рабочих мест увеличилась на 5%, а женских уменьшилась
соответственно.
Таблица 3
Структура персонала по возрасту
(количество человек и удельный вес в
%)
|
2006г
|
2007г.
|
До 30 лет
|
110
|
39%
|
114
|
41%
|
От 30 до 40 лет
|
58
|
20%
|
55
|
19%
|
От 40 до 55 лет
|
111
|
39%
|
103
|
36%
|
Старше 55
|
5
|
2%
|
11
|
4%
|
Итого:
|
284
|
100%
|
283
|
100%
|
Средний возраст работающих 37 лет. Наблюдается небольшое
увеличение числа работников моложе 30-летнего возраста, а возрастная группа от
30 до 40 лет уменьшилась. Численность персонала от 30 до 50 лет стабильна.
Страницы: 1, 2, 3
|