 |
|
МЕНЮ
|
Анализ структуры организацииp>5.3 Тест №3 «Удовлетворенность работой»В данном тесте предлагалось ответить на 14 вопросов, связанных с характеристикой предприятия, условий работы и другими аспектами рабочей деятельности. Необходимо было оценить каждый вопрос по пятибалльной шкале от "вполне удовлетворен" - 1 до "крайне не удовлетворен" - 5. Результаты по всем респондентам сведены в таблицы 5.3.1, 2, 3. Таблица 5.3.1 - Результаты анкетирования в организации в целом
Таблица 5.3.1 отражает степень удовлетворенности по конкретным критериям. Близкие мнение выразили участники анкетирования по вопросам, касающимся уровня заработной платы, физическими условиями работы, профессиональной компетентностью руководителя, стиль руководства. Все практически единодушно указали, что они не вполне удовлетворены уровнем заработной платы по сравнению с другим банком. Но есть и респонденты, которые крайне неудовлетворены будущим карьерным ростом. Теперь рассмотрим результаты анкетирования в зависимости от должности. Таблица 5.3.2 - Распределение ответов |Должность |Управ-й |Начальник |Экономист |Экономист |Экономист |Сумма, | Анализируя данные, мы получили, что 37,2% не вполне удовлетворены своей работой, организацией в целом. Также видно, что процент крайне неудовлетворенных очень низкий. Наиболее лучшую и желаемую для организации оценку «вполне удовлетворен» поставили только 14,4% опрашиваемых. Из таблицы 5.3.2 видно, что эту высокую оценку наиболее часто поставили лишь управляющий и начальник кредитного отдела. Теперь рассчитаем баллы: Таблица 5.3.3 – Расчет баллов |Должность |Управляющий |Начальник |Экономист по|Экономист по|Экономист по| В результате проведения теста средний балл по организации составил 37,2 Положение вещей, отраженное в результатах теста, оказывает влияние на мотивацию к работе. В целом удовлетворенность работой считается средней, что находит свое проявление в мотивации. 5.4 Тест №4 «Занятость» Данные проведенного опроса сведем в таблицу, что дасть элементы наглядности
для сравнения полученных результатов: |Должность |Управляющий |Начальник |Экономист по|Экономист по|Экономист по| Итак, средний балл равен 13,6 баллов. Это означает деловитость в работе, что очень важно для делового человека и менеджера. Хорошему менеджеру необходимо быть энергичным, активным человеком. Таким образом, эти склонности к деловитости нужно поддерживать для того, чтобы достичь хороших результатов на своем рабочем месте. 5.5 Программа мотивации для подчиненных Для конечного успеха организации большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия. Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации, повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей. Анализируя все вышеперечисленные тесты можно по их результатам составить программу мотивации для подчиненных. Из-за неудовлетворенности потребности в уважении, присущия большенству
из сотрудников отдела: Из-за неудовлетворенности физических потребностей и потребностей в
безопасности, присущих большенству опрашиваемых следует: Можно сделать общий вывод по исследованию мотивации работников данной организации: Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма. В тоже время не стоит забывать о потребностях каждого отдельного человека, а не всех вместе взятых. Конечно, директор крупного предприятия просто физически не может уследить за каждым работником, не говоря уже о наблюдении за потребностями, ведь он даже не всех знает в лицо. Для этой функции хорошо подходят начальники отделов или подразделений. Они хорошо знают своих сотрудников и, в принципе, видят о наличии тех или иных потребностей. Я считаю, основную роль в мотивации сотрудников должны играть именно эти люди. 6 Анализ лидерского потенциала В настоящее время каждому руководителю необходимо ясно и четко представлять себе, насколько он может отвечать требованиям, предъявляемым к лидеру, в какой степени он способен к организации деятельности других людей, насколько авторитетна его личность среди подчиненных. Не менее важно, а, может быть, даже более важно определить для себя все это потенциальному, будущему руководителю. Именно это и является целью данного раздела. Данный раздел курсовой работы представляет собой исследование лидерского потенциала работников организации и их лидерских качеств. Он поможет оценить их способности к лидерству. Для этого каждым работником проводится самооценка и оценка респондентами лидерских качеств друг друга. В качестве респондентов выступают коллеги по работе, то есть люди достаточно хорошо знающие друг друга, и поэтому можно судить об объективности выставленных оценок. Полученные данные необходимо проанализировать при помощи сравнения самооценки и оценок окружающих. Для того чтобы правильно и точно оценить данные нужно выявить отклонения - разницу между самооценкой и средней по оценке респондентов по каждому отдельному качеству или по группе качеств. При анализе оценки респондентов можно выявить определенный набор личных качеств, на которые следует обратить внимание, изменить или перевоспитать их в себе для того, чтобы повысить свой лидерский потенциал и тем самым стать эффективным руководителем. Оценки ставились по девяти балльной шкале, где 1 - самая низшая оценка, 9 - самая высокая оценка. Таблица 6.1 – Собственная оценка и оценка респондентов по группам |Группа лидерских |Сумма собственных |Сумма средних |Собственная оценка |
Из таблицы видно, что различия между значениями самооценки и средней по респондентам имеют место, что в принципе закономерно, но их можно считать незначительными. Это говорит о достаточной информированности об управляющем респондентов. Далее проведен анализ отклонений значений самооценки от средних значений респондентов. Если отклонение больше 1 или меньше, то это свидетельствует о завышении самооценки и наооборот. Их наличие говорит, возможно, о недостаточной информированности респондентов об испытуемом. В целом различия между средним по оценке респондентов и самооценкой можно считать незначительными. Рассмотрим каждого респондента в отдельности: В целом самооценка несколько завышена. Общая сумма по оценке респондентов – 162,6 баллов. Результаты, полученные как по общей сумме, так и по сумме средних по оценкам респондентов, свидетельствуют о наличии высокого лидерского потенциала. Начальник кредитного отдела Расхождения между самооценкой и оценками респондентов также имеет место и у начальника отдела. В целом результаты самооценки и оценки респондентов очень близки. Это говорит о хорошем знании коллег своего начальника. Общая сумма по оценке респондентов составляет 158, что также говорит о высоких лидерских качествах. Экономист по работе с ценными бумагами Экономист по работе с денежным обращением У данного респондента наблюдается значительное занижение своих оценок. Общая сумма баллов по респондентам 149. По многим значениям, по четырем из семи, замечены заниженные самооценки, тогда когда респонденты считают его более продвинутым в данных направлениях. Экономист по работе с юр. лицами Оценка данного сотрудника респондентами практически не отличается от
самооценки. Замечено только большое отклонение в оценке скромности, которое
респондентами оценено на 5 баллов ниже самооценки, и уверенности в себе, на Итак, по результатам оценки лидерского потенциала коллектива данной организации видно, что наибольшее количество баллов имеют управлящий филиалом и начальник кредитного отдела, что свидетельствует о правильности занимаемых мест, и сотрудники считают их своими лидерами. В будущем, в качестве неформального лидера может выступать экономист по работе с юр. лицами т.к. у него третье место по лидерству в данном отделе. Таким образом, можно сделать вывод, что в данной организации формальные и неформальные лидеры совпадают. 7 Определение и анализ стиля руководства Данный тест позволяет выявить определенную направленность стиля руководства у директора, а именно авторитаризм или демократизм. В данном тесте каждому респонденту предлагалось ответить на 40
вопросов, касающихся руководителя, а руководителю, относительно себя. Были
предложены следующие варианты ответов на каждый вопрос: Самооценка управляющего после проведенного опроса имеет следующий вид: Сумма баллов по А=83 Сумма баллов по Б=88 Оценка начальником кредитного отдела: Сумма баллов по А=73 Сумма баллов по Б=71 Сумма баллов по А=69 Сумма баллов по Б=68 Оценка экономиста по работе с денежным обращением: Сумма баллов по А=67 Сумма баллов по Б=59 Делаем выводы аналогично предыдущему результату. Разница заключается лишь в том, что в данном случае есть значительный перевес в 8 баллов в сторону демократического стиля, в отличие от самооценки управляющего, где перевес в сторону авторитарного стиля на 5 баллов.
Сумма баллов по А=82 Сумма баллов по Б=81 Итак, анализируя самооценку управляющего и оценки подчиненных, можно предположить, что руководитель склонен применять все-таки как авторитарный стиль, так и стиль демократический. Все зависит от ситуации, обстоятельств и решений, которе необходимо принимать, и то как себя ведут подчиненые при решении поставленных задачь. Скорее всего, данный руководитель как автократ структурирует работу
подчиненных и при этом почти не дает свободы в принятии решений отдельным
конкретным людям, все зависит от подчиненного. Как демократ он иногда
избегает навязывания своей воли подчиненным, стремится сделать обязанности
подчиненных более привлекательными. Респондентам представлен тест из 35 утверждений, которые отражают особенности управленческого поведения. При ответах необходимо ставить «В» - всегда, «Ч» - часто, «И» - иногда, «Р» - редко, «Н» - никогда. Оценка управляющего: Показатель ориентации на людей имеет не ярко выраженный характер, т.к. количество баллов по тесту составило 8. Т.е. он не старается оказывать влияние на улучшение человеческих отношений в коллективе, но руководитель приближен к людям. Показатель по шкале ориентации на задачу составил 11 баллов. Это значение очень близко к авторитарному стилю руководства. Оценка начальника кредитного отдела: Результаты теста говорят об абсолютном авторитарном стиле руководства, т.к. по шкале ориентации на людей у данного респондента 4 балла, а по шкале ориентации на задачу 24 балла. Т.е. его основной задачей является получение максимальных результатов при использовании всех возможных приемов, вплоть до введения системы стимулирования работоспособности сотрудников и вознаграждения за их усердие. Оценка экономиста по работе с ценными бумагами: По шкале ориентации на людей 5 баллов. По шкале ориентации на задачу 13 баллов. Оценка экономиста по работе с денежным обращением: По шкале ориентации на людей 8 баллов. По шкале ориентации на задачу 16 баллов.
По шкале ориентации на людей 10 баллов. По шкале ориентации на задачу 10 баллов. Таким образом, видно, что практически все респонденты приближены к авторитарному стилю руководства, это является положительным фактом для организации в целом, т.к. приводит к повышенной требовательности от подчиненных и от самих себя, что в свою очередь приводит к повышению производительности труда. Отрицательным моментом этого является не удиление внимания внутри коллективным отношениям.
Данный тест направлен на определение стиля руководства по управленческой решетке Р. Блейка и Дж. Моутона. Ведь эффективность управления определяется не только личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным, то есть стилем руководства. Можно предположить, что успех организации во многом зависит от того, какой стиль выберет руководитель. В данном тесте было предложено 20 вопросов. Основная задача оценить по
пяти балльной системе, как приходиться взаимодействовать с другими людьми. Отразим полученные результаты в таблице 7.3. |Должность |Управляющий |Начальник |Экономист |Экономист по|Экономист по | Итак, после проведенного анализа видно, что приверженцем стиля А (9-1)
является управляющий филиалом. Начальник кредитного отдела является приверженцем либо стиля Б (1-9), либо Г (9-9), т.к. значения по этим показателям одинаковые. Возможно, в различных ситуациях он использует разные стили управления, которые наиболее благоприятны для данных обстоятельств. Это доказывает еще и тот факт, что значения по другим стилям также очень близки к 20, что свидетельствует о склонности к тому или иному стилю. Основные черты стиля Б (1-9): По мимо начальника отдела, приверженецем делового стиля 9.9 также является и экономист по работе с юр. лицами. При данном стиле руководства наблюдаются производственные успехи в организации. Происходит взаимозависимость подчиненных и руководителя, что ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении. У других сотрудников выделение, какого либо стиля не замечено, виды лишь сближения к тому или иному стилю. Таким образом, получаем, что в данной организации у руководителей, как филиалом, так и отделом, нет четкой приверженности к определенному стилю управляния. Это может свидетельствовать о еще несложившемся стиле руководства в данной организации, либо о взаимодействующем использовании стилей в зависимости от обстоятельст и решаемых вопросов. 8 Индекс социальной культуры Социокултура – это социально-психологический компонент организаци, ее духовное и идеологическое содержание, представляет собой систему господствующих в организации ценностей, мнений и норм поведения. Данный тест направлени на определение социокльтуры организации, сгруппированные в четыре секции: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. При оценке используется десятибалльная шкала. При этом, если утверждение полностью совпадает с его мнением, то 10 баллов, если оно категорически противоречит его установкам, то 0 баллов и т.д. Сведем полученные ответы в таблицу. Таблица 8 - Индекс социальной культуры |Должность |Управляющий |Начальник |Экономист |Экономист |Ср. |Ср. | Итак, на основе проведенных данных получаем, что общий средний показатель по организации равен 200 баллов, что свидетельствует о положительной направленности социокультуры. А среднее значение по секциям равно 7 баллов, что свидетельствует о мажорном состоянии в коллективе. Заключение Мы провели начальный организационный анализ филиала банка. В процессе исследования нам удалось выяснить, что у филиала существует много проблем, которые необходимо профессионально разобрать и найти пути решения этих проблем, а также выявить направления дальнейшего развития и успешной деятельности организации. Были выявлены потребности работников, стремление, удовлетворить которые будут мотивировать их к успешной работе. Следует отметить, что в ходе проведения анкетирования была выявлена неудовлетворенность сотрудников в получаемой ими заработной платой, а как следствие – неудовлетворенность работой в целом. Также было выявлено, что многие сотрудники стремятся к успеху. При правильной организации системы поощрений вероятнее всего поднимется уровень производительности труда, и как следствие – предприятие сможет подняться на более высокий уровень. Была составлена программа мотивации, которая должна теоретически обосновать действия руководителя, необходимые для наиболее эффективной мотивации данного конкретного работника, которые бы обеспечили оптимальный уровень качества выполнения работы данным сотрудником при учете необходимости удовлетворения личных потребностей. Проведен анализ лидерского потенциала сотрудников. Все опрашиваемые сотрудники имеют высокий лидерский потенциал, и создание условий для его реализации сможет сыграть положительную роль для организации. Сделанные выводы не являются окончательными. Они лишь соответствуют положению вещей на данный момент времени. Управление организацией и персоналом в частности – сложная и ответственная работа, и каждый руководитель должен учитывать все возможные факторы в разработке подобной программы. Именно в этом залог успешной работы сотрудников организации, а также эффективной деятельности банка в целом. Литература 1. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: "Дело", 1993 год 2. Сухих Е. Г. Курс лекций "Менеджмент" 3. Методические рекомендации «Основы менеджмента» Сухих Е. Г., Голиков В.Н., Челябинск, 2002 год. ----------------------- Экономисты по работе с физ. лицами Экономисты по работе с юр. лицами Начальник кредитного отдела Юридический отдел Хозяйственный отдел Отдел автоматизации и технического обслуживания Операционный отдел Отдел расчетно-кассового обслуживания Отдел активно - пассивных опреций, денежного обращения и операций с ценными бумагами Заместитель управляющего Управляющий филиалом Экономист по работе с ценными бумагами [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic]
Страницы: 1, 2 |
Copyright © 2012 г.
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.