скачать рефераты

МЕНЮ


Анализ управления персоналом в СООО "Скерон"

При написании курсовой работы были проведены исследования, которые показали, что в СООО «Скерон» используются следующие источники найма персонала: рекомендации друзей и родственников; рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала; объявления, реклама; различные источники внутри предприятия; инициативные письма-обращения о приеме; отдел занятости. Проанализировав данные источники найма, мы можем сказать, что наибольший удельный вес при приеме на работу занимают рекомендации друзей и родственников, внутренние источники при найме составляют лишь 17 % от общего числа (таблица 2.3). К внутренним источникам в данном случае следует отнести продвижение по служебной лестнице.


Таблица 2.3. Источники найма кадров предприятия СООО «Скерон» в 2008 г.

Наименование источника найма

Удельный вес, %

Рекомендации друзей и родственников

Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала

Объявления, реклама

Источники внутри предприятия

Инициативные письма-обращения о приеме

Отдел занятости

35


15

25

17

5

3

Всего:

100


Прием и отбор персонала на работу в СООО «Скерон» идет на основании рекомендаций сотрудников отделов, а также по результатам запросов в центры занятости и кадровые агентства. Основным критерием оценки работников является их трудовая деятельность, образование, они должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать и нести ответственность. Также небольшим процентом (15 %) является принятие сотрудников через консультативные фирмы.

При наборе персонала в 2008 г. СООО «Скерон» обращалось к следующим кадровым агентствам: «Статус», «АТТИКА», «АНКОР» и «Коллекция открытий». Однако наиболее эффективной оказалась работа с агентством «Коллекция открытий», так как оно работает без предоплаты, то есть услуги оплачиваются только после того, как выбран кандидат. Сроки подбора специалистов составляют от 1 до 3 недель, а стоимость услуг составляет от 12 до 17 % от годового дохода специалиста. Агентство берет на себя ответственность за соответствующее исполнение кандидатом своих обязанностей в течение испытательного срока, обычно от 3 до 6 месяцев. В случае если кандидат не проходит испытательный срок, агентство гарантирует бесплатную замену кандидата.

Поиск кандидатов агентством осуществляется в собственной базе данных (она достаточно обширная, ежедневно увеличивается на 80-100 резюме: по факсу, электронной почте); поиск через рекламу в СМИ; поиск через Internet; поиск с помощью сайта агентства#"_Toc28379107">В СООО «Скерон» действует стандарт адаптации персонала, включающий следующие этапы:

Этап 1. Знакомство с производственными особенностями организации, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т. д.

Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с предприятием и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников. Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.

Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Типовая должностная инструкция специалиста по адаптации персонала в СООО «Скерон» приведена в приложении В. Программа мероприятий по адаптации персонала СООО «Скерон» приведена в таблице 2.15


Таблица 2.15. Программа мероприятий по адаптации персонала СООО «Скерон»

Мероприятие

Ответственный исполнитель

Сроки

разъяснительная работа в организации

специалист по адаптации

постоянно

создание корпоративной культуры труда

директор, специалист по адаптации, коллектив

постоянно

четкое формулирование и разъяснение коллективу целей организации, как долгосрочных, так и текущих

директор

постоянно

наглядная агитация

специалист по адаптации

постоянно

инструктирование работников

специалист по адаптации, руководители подразделений, наставники

постоянно

совершенствование материально заинтересованности в труде

директор, экономист, специалист по адаптации

постоянно (пересмотр не реже, чем раз в 2-3 года)

выявление роли индивида в группе

руководитель подразделения, непосредственный начальник работника, специалист по адаптации

постоянно

Отдел службы персонала отвечает за «доставку» нового сотрудника в отдел, а руководитель отдела отвечает за дальнейшую судьбу сотрудника. На СООО «Скерон» есть такая практика: при индивидуальном введении в должность, непосредственный руководитель: поздравляет нового сотрудника с началом работы; представляет его коллективу; знакомит с подразделением и обстановкой в нем; подробно излагает требования, в том числе и неписаные; сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе; рассказывает о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета.

После ознакомительной беседы, для передачи знаний и опыта, руководитель предлагает новичку начать работу под руководством куратора (наставника) из своего отдела. В течение первых двух недель непосредственный руководитель ежедневно видится с работником, узнает об успехах и помогать устранить проблемы, это позволяет как можно раньше составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности.

Руководитель периодически интересуется мнением коллектива своего отдела о новом сотруднике. В результате постоянных и систематических контактов специалиста по персоналу с новым сотрудником и его куратором делаются выводы об успешности процесса адаптации: связывает ли новый сотрудник свое будущее с предприятием; удалось ли установить дружеские связи с некоторыми членами коллектива; стала ли работа для сотрудника привычной (не вызывает чувства постоянного напряжения, неуверенности); соответствует ли новый сотрудник требованиям предприятия.

Помимо периодических бесед с новым сотрудником, вывод о прохождении испытательного срока осуществляется менеджером по персоналу и руководителем отдела на основании оценки, данной непосредственным наставником и коллегами по работе.

Руководство предприятия СООО «Скерон» постоянно работает над всемерным повышением потенциала персонала. Эта работа направлена на постоянное обеспечение роста производительности и увеличение ценности человеческих ресурсов приятия, а также их рационального использования.

Все вышеперечисленное позволяет сделать вывод, что управление персоналом в СООО «Скерон» является эффективным, однако в будущем предприятию необходимо обратить внимание на следующие моменты: на предприятии не достаточно используется внутренний резерв подбора кадров (всего 17 % от всех источников найма персонала), необходимо уделить внимание повышению квалификации уже работающих кадров на предприятии (переподготовке, переквалификации), в СООО «Скерон» не проводиться аттестация персонала, а процесс адаптации персонала требует большего участия в нем руководителя организации.


3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СООО «СКЕРОН»


Основные направления развития системы управления персоналом СООО «Скерон» сводятся к следующему:

1. Совершенствование процесса подбора кадров.

Проведенные во второй главе исследования показали, что при наборе персонала услуги агентств обходятся СООО «Скерон» дороже, чем подбор кандидатов сотрудниками самого предприятия, поэтому в 2009 г. СООО «Скерон» необходимо при отборе и подборе персонала в основном использовать различные источники внутри предприятия, в частности, рассматривать кандидатуры, состоящие в резерве.

В СООО «Скерон» недостаточно используется внутренний резерв, необходимо уделить внимание повышению квалификации уже работающих кадров на предприятии. Предлагается замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях можно разместить в виде объявления на информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или объявить на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отразить квалификационные требования к кандидату на вакансию. В целях совершенствования системы подбора управленческого персонала в СООО «Скерон» предлагается при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога. Наличие на предприятии психолога также облегчает разрешение различных внутрифирменных конфликтов, возникающих при производственном процессе.

При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя СООО «Скерон» можно предложить анкету «Самооценки личности» (приложение Г). Это позволит ускорить знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма. После этого необходимо провести работу по определению наличия качеств у претендентов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, займет эту должность.

2. Ежегодное проведение аттестации персонала СООО «Скерон».

Для наиболее рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело рекомендуется раз в год проводить аттестацию (ранее аттестация персонала в организации не проводилась), поскольку результаты аттестаций позволяют определить наиболее эффективные источники найма персонала внутри предприятия.

Прохождение аттестации позволит убедится в соответствии кандидата на должность, возможность карьерного роста. При подборе, а также при продвижении кандидата по карьерной лестнице после получения данных аттестационной комиссии необходимо составить профиль требований. Профиль требований позволяет определить степень соответствия основных квалификационных признаков сотрудников определенным должностям. Требования к должности учитывает специальные способности и личные черты, которые обязаны выполнять соискатели или те, кто уже занимает эти должности. Они должны включать десять ясно сформулированных требований, которые оцениваются в баллах, тот претендент, который набирает наибольшее число баллов, получает эту работу или продвижение по карьерной лестнице.

Если претендент не проходит аттестацию или набирает недостаточно количество баллов психолог, анализируя аттестационный лист, выявляет возможные причины не прохождения по аттестации. После обработки данных психологом, информация анализируется в отделе кадров, где решается дальнейшая судьба кандидата: переподготовка, направление на курсы повышения квалификации, перемещение вниз по служебной лестнице и, в крайнем случае, - увольнение. Использование этих путей повышения эффективности набора, отбора и оценки персонала позволят предприятию значительно улучшить результаты своей деятельности, повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции и предприятия в целом.

3. Для укрепления набора, отбора и оценки персонала следует предложить наладить работу со студентами ВУЗов выпускных курсов, поводить с ними предварительную работу, начиная с середины предпоследнего семестра. Методы работы со студентами:

- возможное материальное стимулирование лучших студентов для сотрудничества с предприятием;

- предоставление прохождения практики на предприятии;

- предложение тем дипломных проектов, в разработке которых заинтересованно предприятие;

- проведение конкурса среди студентов для найма на вакантную должность.

В целях совершенствования системы оценки и подбора персонала в СООО «Скерон» необходимо:

- при наборе персонала необходимо пользоваться как внутренним, так и внешним источником подбора персонала на общем основании, так как это будет создавать конкуренцию, и стимулировать работников предприятия;

- при внешних источниках приобретения персонала нельзя обходиться только подачей объявления в государственную службу занятости, необходимо давать объявления и предъявлять требования которыми должен обладать претендент в СМИ, газеты, журналы, Интернет;

- при приеме на работу нельзя обходиться только собеседованием и мнению знакомых. Необходимо также применять другие методы, например, метод тестирования, информации о кандидате, а также повторное собеседование после применения методов;

- ввести компьютерное тестирование, которое сможет оценить работника, не пользуясь эмоциями, а только знаниями тестируемого;

- при каждом этапе прохождения собеседования, тестирования необходимо пользоваться спектрограммой, сравнением профилей требований кандидатов и должности, которая из множества претендентов поможет выбрать необходимого специалиста;

- проводить опросы работников подразделений, как письменные, так и устные, которые дают возможность определить психологическую совместимость, опросы, которые позволяют определить, как коллектив относится к своему начальнику, отметить негативные и положительные стороны;

- для оценки персонала необходимо разработать тесты, которые определяют не только способности, но как они проявляются на практике.

4. Совершенствование процесса подготовки кадров.

Поскольку СООО «Скерон» кроме розничной торговли строительными материалами производит все виды сантехнических и внутренних отделочных работ, в целях совершенствования подготовки кадров в организации необходимо в первую очередь необходимо пересмотреть содержание учебных программ рабочих производственных участков с точки зрения соответствия их современным требованиям, следует создать учебные аудитории, оборудованные схемами, плакатами, техническими средствами обучения. Целесообразно подготовить сценарии для съемки учебных видеофильмов на тему выполнения ремонтных работ.

Мероприятия по совершенствованию профессионально-технического обучения трудящихся СООО «Скерон» можно свести к следующему: увеличить количество семинаров среди руководящих работников и специалистов по курсу «Психология взаимоотношений и этика поведения руководителя».

5. Проведение мероприятий по снижению текучести кадров.

На рисунке 3.1 приведены результаты опроса уволившихся рабочих СООО «Скерон» за 2008 г.


По какой причине Вы меняете работу?

Низкая зарплата

 43%

Отсутствие перспектив роста

 24%

Несложившиеся отношения с руководством

 11%

Тяжелые и опасные условия труда

 6%

Неудобное расположение работы

 5%

Другое

 11%

Рисунок 3.1 Результаты исследования мотивов выбытия рабочих СООО «Скерон» за 2008 г


Данные рисунка 3.1 свидетельствуют о том, что выбытие рабочих СООО «Скерон» за 2008 г. в основном связано с низким уровнем оплаты труда (43 %). Уволившиеся рабочие считают, что тяжелые условия труда, с которыми сопряжена работа по всем видам сантехнических и внутренних отделочных работ, не достаточно хорошо оплачиваемы.

После увольнения работников затрачивается определенное время на поиск и отбор новых работников. Специалистом по кадрам СООО «Скерон» рассчитано, что общие потери рабочего времени на эти мероприятия составят 84 человеко-дней: (12 чел. × 7 дн.), где 12 - количество уволившихся работников за 2008 г., а 7 - средние затраты времени в днях на подбор кадров.

Потери эффективного рабочего времени привели к недополучению выручки за 2008 г. в сумме:

(84 чел.-дн. × 342,23 млн. руб. / 360 дн.) = 79,85 млн. руб.,

где 342,23 млн. руб. - средняя выработка на одного работника СООО «Скерон» за 2008 г.

Таким образом, снижение в 2009 г. текучести кадров позволит СООО «Скерон» увеличить выручку, кроме того, в приведенные выше расчетах не учтены потери за время адаптации работника на новом месте, во время которой производительность труда нового работника ниже, чем отработавшего на предприятии не менее нескольких месяцев.

Если бы руководство СООО «Скерон» повысило в среднем на 5 % заработную плату уволившимся за 2008 г. работникам, то дополнительные расходы по оплате труда составили бы 8,876 млн. руб. (1232,8 тыс. руб. × 12 × 12 × 5 % / 100 %), где 1232,8 тыс. руб. - месячный фонд заработной платы одного работника, 12 - количество месяцев в анализируемом периоде.

Поскольку потери эффективного рабочего времени привели к недополучению выручки за 2008 г. на сумму 79,85 млн. руб., а дополнительные расходы по оплате труда уволившихся за 2008 г. работников составили бы 8,876 млн. руб., то СООО «Скерон» могло бы сэкономить 70,974 млн. руб. (79,85 млн. руб. - 8,876 млн. руб.).

Таким образом, проведенные выше расчеты показали, что вместо поиска нового работника более эффективным является удержание работника путем повышения заработной платы. Экономический эффект составляет 70,974 млн. руб.

6. Для эффективной работы СООО «Скерон» процесс адаптации персонала требует активного участия в нем руководителя организации.

Страницы: 1, 2, 3, 4


Copyright © 2012 г.
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.