Англоамериканская модель менеджмента

С точки зрения Тейлора, «основной задачей менеджмента" должно быть обеспечение наибольшего процветания предпринимателя вкупе с максимумом благосостояния каждого работника». Под процветанием предпринимательства он понимал не только значительные дивиденды для собственников, но и прогрессирующее развитие бизнеса в самых различных направлениях. С другой стороны, благосостояние работников предполагает не только относительно высокую и дифференцированную заработную плату, но, что не менее важно, развитие в каждом работнике всего потенциала производительности, заложенного в него природой. Хотя, по Тейлору, большинство людей верят в антагонистичность фундаментальных интересов работников и предпринимателей, научный менеджмент исходит из твердого убеждения, что их коренные интересы совпадают и процветание предпринимателей не может быть устойчивым, если ему не сопутствует возвышение благосостояния рабочих. Вполне можно дать всем то, в чем они более всего нуждаются: рабочим - высокую заработную плату; предпринимателям — низкие производственные затраты и высокие доходы. Вместе с тем Тейлор отнюдь не считал, что научное знание и научная организация труда сами по себе обеспечивают процветание как предпринимателям, так и рабочим. Он осознавал имманентную зависимость деятельности всякого капиталистического предприятия от могущественных общественных факторов, «стоящих решительно вне всякого контроля отдельных людей или коллективов»[4].

Следует отметить, что новаторские идеи Тейлора, во всяком случае на первом этапе, были встречены в штыки многими предпринимателями. Научный менеджмент расценивался ими как попытка неоправданного вмешательства в сферу их суверенных управленческих прерогатив. Некоторые из них даже высказывали опасение, что по мере практического внедрения системы Тейлора менеджеры подлежат замене некой чудодейственной «научной техникой» и рациональными приемами управления позволяющими обходиться вовсе без управляющих. Сам Тейлор в этой связи как-то заметил, что 9/10 его беспокойства относительно перспектив внедрения системы научного менеджмента исходит от самих менеджеров или предпринимателей и лишь 1/10 - от рабочих. Впрочем, практика вскоре показала беспочвенность этих опасений. На деле научный менеджмент еще более укрепил иерархическое строение производства, дополнив право собственников на контроль за принадлежащей ему собственностью введением нового элемента - повиновения «законам науки». Принципы научного менеджмента лишь усилили трактовку рабочего как простого инструмента, купленного собственником и направляемого менеджментом для выполнения определенной производственной задачи.

Тейлор полагал, что труд - это, прежде всего индивидуальная деятельность, а потому воздействие трудового коллектива на рабочего обычно носит деструктивный, разлагающий характер и делает рабочего менее продуктивным. Движущая сила производительности труда - личная заинтересованность. Каждый работник должен отчетливо понимать, что от него требуется, а дело управляющего - проинструктировать его относительно конкретных заданий. Рабочий обязан знать стоимость каждой своей операции, а также и то, что оплата труда зависит от конкретного результата и за своевременный, качественный выпуск продукции выплачивается материальное поощрение.

Тейлор ставил задачей выяснить точно: сколько времени понадобится машине или рабочему для выполнения конкретного задания при использовании определенных материалов и методов. В ходе своих экспериментов он пришел к выводу, что исследования, берущие за основу рабочее время, необходимое для выполнения производственных операций, имеют наибольшее значение. В аспекте собственно человеческого фактора он искал пути индивидуального развития работников через снижение уровня утомляемости, научного отбора на соответствующие профессии, подгонки возможностей человека к» рабочим местам, а также за счет совершенствования системы стимулирования. Тейлор не пренебрегал человеческим компонентом организаций, как считают многие, но ставил акцент скорее на индивидуальных, чем коллективных, качествах людей.

Он полагал, далее, что надзор за рабочими должен носить функциональный характер и осуществляться на каждой фазе производства. В лице тейлоризма на смену власти одного лишь мастера пришла

функциональная администрация, что, несомненно, явилось новым шагом в деле управления индустриальными организациями. Следует отметить также, что система Тейлора, по крайней мере в своем первоначальном виде, была рассчитана на использование первоклассных, высококвалифицированных и дисциплинированных рабочих. Те из них, кто не мог или же не хотел напряженно работать в новых условиях, подлежали безотлагательному увольнению с фабрики (что являлось суровым наказанием, учитывая избыточное предложение рабочих рук).

Главная цель разработанных Тейлором методов состояла в том, чтобы любыми средствами развить производительность труда, хотя бы за счет сверхэксплуатации рабочих. Индивидуальные особенности работников нивелировались для минимизирования субъективного влияния на производственный процесс, в связи с чем персонал предприятия был обязан отвечать известным общим критериям, предъявляемым к нему менеджментом. Любопытно, что современные американские исследователи менеджмента критикуют систему Тейлора в лице ее нынешних приверженцев за переоценку тех пределов, до которых заработная плата может составлять единственный мотив возвышения производительности рабочих. Другими словами, тейлоризм и его позднейшие модификации порицаются за небрежение творческими ресурсами рабочих, составляющих ныне наиболее перспективный резерв интенсификации капиталистической эксплуатации.

Из своих исследований и экспериментов Ф. Тейлор вывел ряд общих принципов, которые и легли в основу его системы. К их числу относятся: 1) разделение труда – этот принцип проводится не только на уровне мастерской или цеха, но распространяется и на управленческие эшелоны. За менеджером должна быть закреплена функция планирования, а за работником - функция исполнения. Помимо этого разделения труда в широком смысле Тейлор рекомендовал также осуществлять распределение конкретных производственный задач, чтобы каждый член персонала, как рабочий, так и менеджер, был ответствен лишь за какую-либо одну функцию; 2) измерение труда – Тейлор настаивал на изучении процессов рабочего времени, видя в этом наиболее оптимальный путь реализации производственных задач. Этот принцип предполагает измерение рабочего времени с помощью так называемых «единиц времени», представляющих дискретные элементы трудовых процессов в темпоральном выражении; 3) задачи-предписания -согласно данному принципу производственные задачи не только должны быть поминутно расчленены, но и сопровождаться подробным описанием оптимальных методов их выполнения. Цели предприятия четко запланированы, и каждому рабочему выдаются письменные инструкции относительно его конкретных задач. Путем реализации этих мер как рабочий, так и менеджер получают определенные стандарты, содействующие измерению труда; 4) программы стимулирования – для рабочего должно быть ясно, что любой элемент труда имеет свою цену и его плата зависит от установленного выпуска готовой продукции; в случае же достижения большей продуктивности рабочему выплачиваются премиальные; 5) труд как индивидуальная деятельность – влияние группы делает рабочего менее продуктивным; 6) мотивация – суть этого принципа в том, что личная заинтересованность является движущей силой для большинства людей; 7) роль индивидуальных способностей - проводится различие между способностями рабочих и менеджеров; рабочие работают для вознаграждения в настоящем, а менеджеры ради вознаграждения в будущем; 8) роль менеджмента - отстаивались все те авторитарные методы управления, по которым организационные правила, стандарты, регламентирующие труд, должны быть усилены. Менеджерам следует воспринять роль «мудрецов», обладающих уникальным знанием того, что пригодно для рабочих; 9) роль профессиональных союзов - скептическое отношение к профсоюзному движению, поскольку, до мысли Тейлора, оно бесполезно в создаваемой системе трудовых отношений. Лишь широкое восприятие принципов научного менеджмента способно уменьшить, если не полностью устранить, конфликт между рабочими и администрацией; 10) развитие управленческого мышления - из управленческой практики должны быть выведены определенные законы, а управление призвано приобрести тот же научный статус, что и инженерное дело.

Ф. Тейлор не был одинок в своей новаторской деятельности. Плеяда его последователей, пионеров менеджмента, внесла вклад в развитие управленческой мысли[5].

Глава 2. Организация менеджмента в англоамериканской модели управления

Менеджмент - это исторически определенная форма организации жизнедеятельности людей, и для описания характера взаимодействия менеджмента с прочими социальными институтами важно выявить его качественную определенность, представленную самим способом организации.

Ранние формы индустриальной системы выросли из исторически сложившейся организации производства на базе ремесленничества и мануфактуры, но кое-чем они обязаны заимствованиям из феодальных, военных и церковных организаций. Перечисленные типы традиционных организаций дали весьма убедительные примеры действенности применения общих принципов к отдельным единицам, входящим в их состав. Речь идет о внутренней необходимости подчинения части целому, без чего любая управленческая деятельность невозможна.

Особенно широко первые промышленники-организаторы заимствовали опыт и принципы функционирования военных организаций. Это может показаться естественным, если принять во внимание тот факт, что значительное число мужчин из собственной жизненной практики были знакомы с элементарными основами военной формы организации - эффективной и подкупающей своей простотой. Она давала впечатляющие примеры быстрого и результативного достижения задач, несмотря на превосходящие силы противника. Военный тип организации управления настолько убедительно продемонстрировал свои преимущества, что на долгие годы зарождающаяся наука управления попала под обаяние командного стиля, испытала на себе цепкую хватку его методов, приемов и даже терминологии. Как отмечал Дж. Форрестер, «в историческом плане военная необходимость часто порождала не только новые технические средства ... но также и новые организационные формы и новый подход к общественным процессам. Подобные усовершенствования впоследствии были приспособлены для мирного применения».

В чем же состоит специфика организации в менеджменте?

Следует начать с того, что в американской социологии сосуществуют многочисленные дефиниции организации. Например, реорганизация суть форма любого человеческого сообщества, которую оно принимает для достижения общей цели». Или же «организацию можно определить как совокупность индивидов, групп, ролей и других элементов, систематически сносящихся друг с другом для достижения результатов, которых индивиды не в состоянии достичь сами по себе». Организация определяется также как «социальная структура, предназначенная для координации деятельности двух или более человек путем разделения труда и иерархизации власти для достижения общей цели».

Организации - это своего рода посредники, медиумы, канализирующие движение массы людей к определенным целям. Большие, масштабные организации привносят с собой значительный элемент социализации. В этом смысле они могут быть определены как социальные системы в миниатюре. Каждый человек, вступающий в ту или иную организацию, теряет примерно столько же, сколько теряет в весе физический предмет помещаемый в воду. Другими словами, человек в организации практически перестает быть индивидуальностью, а власть руководителя увеличивается прямо пропорционально ее росту. Чем сложнее и разнороднее общество по своему составу, тем больше количество организаций входит в его структуру, так как одни организации порождают другие, в том числе и конкурентного толка. Наряду с устойчивой тенденцией к формализации и Централизации в организациях имеет место также и процесс децентрализации, известный под именем административной автономии. Замечено: в децентрализованной организации сильнее проявляется идентификация ее членов с целями организации, а также с занимаемыми местами в организационной структуре[6].

Соотношение факторов централизации и децентрализации в корпорациях составляет серьезную проблему. Ясно, что жестко централизованная организационная структура со строгими разграничениями между отделами и функциями, со многими иерархическими уровнями ограничивает возможности менеджера взять на себя дополнительную ответственность, попытаться сформулировать новые идеи, высказать самостоятельные суждения. Подобная структура лимитирует в конечном счете шансы для роста фирмы, и в этом состоит один из главных аргументов для проведения децентрализации управления. Децентрализованная компания создает организационную среду, в которой индивид - не обязательно менеджер, но и просто работник - принимает большую ответственность за свое поведение, добивается вознаграждения не только большими деньгами, но и в виде самоактуализации, что, несомненно, способствует и экономическому росту фирмы. Эффективность в управлении зависит от структуры организации, опирающейся на принцип комбинирования взаимодействующих и взаимодополняющих видов деятельности таким образом, чтобы открыть все пути прогрессивному развитию экономической практики и реализации социальных целей корпорации. «Утонченное искусство управленческих решений, - отмечал Ч. Барнард, - состоит в том, чтобы не решать неуместные вопросы, не принимать преждевременных решений, не принимать заведомо безрезультатных решений, а также не принимать решений, которые должны принять другие».

Канадский ученый Ч. Макмиллан в труде, посвященном анализу японской индустриальной системы, пишет: «Восхождение американских дивизиональных структур было организационной новацией, позволила добиться огромной гибкости перед лицом изменяющихся технологий и рынков. Издержки на административную координацию были снижены, коммуникации стали насыщеннее, а стратегические команды - своевременнее. Однако конкурентоспособность, обеспечиваемая этой организационной формой, сильно ущемлялась по мере того, как другие страны принимали аналогичные или иные усовершенствования структуры (такие как управление по проектам, матричные структуры и т. д.). В этих условиях различия в организационной эффективности все больше стали происходить из процессов выработки решений, в которых более важны стали различия в культуре и индивидуальном стиле. В этом плане европейские и японские фирмы контрастируют с безлично бюрократической, близорукой американской корпорацией».

Итак, несколько десятилетий назад роль организации была определена как главная причина роста производительности в США. Сейчас это объяснение обернулось другой стороной, ибо именно существующими организационными формами объясняются современные трудности этой страны. В самом деле, промышленные компании на первых порах обычно невелики по размерам и просты по организации. Для них характерны: небольшое число управляющих, наделенных широкими полномочиями; переброска работников с одного рабочего места на другое по мере необходимости; гибкое использование производственного персонала, способного самостоятельно исполнять несколько функций и контролировать свою работу; отсутствие деления на цехи; минимальный объем документации и т. д. По мере того как компания расширяется - по размерам, числу занятых, количеству выпускаемых видов и моделей продукции, по числу обслуживаемых рынков, эти преимущества улетучиваются. Становится труднее координировать действия, поэтому добавляют администраторов, увеличивают объем резервных запасов продукции, что требует дополнительных складских помещений и проч. Ранее считалось, что концентрация производства хороша, так как с ее помощью растет производительность труда и сокращаются производственные затраты. Теперь же выяснилось, что и она имеет свои пределы. «Всегда что-то идет не так, когда собираешь под одну крышу больше '' тысячи человек», - говорят некоторые капитаны американской индустрии. Большинство экспертов в сфере бизнеса согласны с тем, что развитие централизованной власти и эффективного, но дорогостоящего машинного оборудования ныне снизило конкурентные преимущества больших компаний, способных достичь экономии на масштабах производства. Сегодня низкая стоимость компьютеров и средств коммуникации, по всей вероятности, перетягивает конкурентные преимущества вновь на сторону небольших компаний, каждая из которых создает одно из звеньев цепи образования добавленной стоимости и координирует свою деятельность с ее прочими звеньями.

В аспекте функционирования механизма межкорпоративной координации анализ отношений бизнеса в современной американской экономике позволяет сделать вывод, что структурное принуждение является его главной пружиной, а гегемонистские отношения, навязываемые финансовыми и банковскими институтами, - основными организующими принципами бизнеса в национальном масштабе. Способ межкорпоративной связи в экономической системе, характеризующейся явной гегемонией банков, отличается свободной координацией между ее различными составляющими элементами, т.е. финансовые институты доминируют в целом, между тем как индивидуальным единицам и отдельным агентам экономического процесса присуща автономия в текущих вопросах и гибкость в их решении. Первичным источником названной гегемонии является контроль над направленностью потоками капиталовложений, а не прямое вмешательство в корпоративные решения. Как отмечают Минц и Шварц, банковская централизация отражает господствующее положение финансовых институтов, прежде всего в принятии решений относительно направленности капиталопотоков. Именно поэтому влиятельность банкиров представляет собой постоянный и наиболее значимый фактор в корпоративном мире[7].

Финансовые ресурсы, представляющие потенциальную власть, в организации и посредством ее превращаются во власть актуальную. В этом смысле высшие управляющие крупными организациями обладают несравненно большей властью, чем управляющие малыми организациями. Но на деле большие корпорации простирают мощь и влияние далеко за пределы тех финансовых ресурсов, которыми располагают: они приобретают политический вес.

Традиционно структурированные организации в промышленности следуют технологическому императиву, трактующему человека лишь как продолжение машины, как винтик, который можно выбросить, если он более не нужен, или же заменить другим. Такие организации характеризуются максимальной дробностью и фрагментарностью работ, относительно простыми, узкоспециализированными профессиями. Рабочие в них подвергаются жесткому внешнему контролю, подробному инструктированию в строгой регламентации. Постепенно в жизнь входят все новые уровни руководства, подкрепленные широкой номенклатурой штатов и формальных процедур. В итоге этих процессов формируются иерархично-пирамидальные, автократично управляемые организации. Власть в них институализирована как официальный авторитет, которым облечены формальные службы, а также представлена принципами и контрактами занятости, регулирующими отношения должностных лиц различных уровней и служб. Иными словами, власть коренится в самой структуре организаций, а индивиды присущи ей лишь как должностные лица в некой формальной структуре. В то же время, как подчеркивает американский исследователь Роберт Акофф, «корпорация или любая другая организация способна развиваться и помогать развитию других в том случае, если она гибка и способна быстро и эффективно обучаться и адаптироваться. Большинство традиционно структурированных корпораций страдает от недостатка гибкости, поскольку их структуры предполагают ранговую упорядоченность трех главных измерений, по которым определяется работа: операции (например, финансовые), результаты (например, продукция), и рынки».

Страницы: 1, 2, 3