скачать рефераты

МЕНЮ


Антикризисное управление на предприятии

В период внешнего управления также вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов, в результате чего он получает своеобразную «передышку» для оздоровления финансового положения фирмы.

В мировой практике существует несколько способов проведения моратория. По одному из них к концу срока внешнего управления штрафы, пени и иные санкции предъявляются в полном объеме. Это очень ухудшает положение должника. Даже восстановив платежеспособность, он тут же может полностью разориться. По другому способу выплата долгов приостанавливается, они фиксируются на момент введения внешнего управления, и с этого момента никакие санкции не выплачиваются. Этот вариант очень невыгоден кредиторам. Наш закон придерживается золотой середины: в течение периода внешнего управления неустойки (штрафы, пени) и иные финансовые санкции не начисляются. По окончании внешнего управления кредиторы могут требовать выплаты процентов на сумму, установленную на момент введения внешнего управления по ставкам рефинансирования Центрального банка. Тем самым не только ограничиваются разумными пределами выплаты должника, но и все кредиторы оказываются в равном положении. Указанные особенности находят свое отражение в плане внешнего управления, который должен быть разработан управляющим не позднее одного месяца с момента его назначения и представлен на утверждение собранию кредиторов. В соответствии с этим планом и указанным в нем сроком должна быть восстановлена платежеспособность должника.

Решения собрания кредиторов, естественно, стесняют возможности управляющего. Кредиторы не только контролируют выполнение бизнес-плана, но и оценивают качество внешнего управления. Возникают конфликты между управляющим и кредиторами, в которых не всегда кредиторы одерживают верх. Так, менее чем за сутки до общего собрания кредиторов «Капролактама», на котором должны были обсуждаться вопросы дальнейшего финансового оздоровления предприятия, Внешторгбанк, обладающий 48% долгов завода, получил сообщение о том, что он исключен из реестра требований кредиторов. Так управляющий свел счеты с банком, который был единственным из кредиторов, не согласившимся с положительной оценкой работы внешнего управляющего в течение года. Банк обжаловал действия управляющего в арбитражном суде, но пока дело направлялось в суд, представителя банка не допустили на общее собрание кредиторов.

Фигура внешнего управляющего в рассматриваемом периоде антикризисного управления имеет решающее значение. От его воли, способностей, организаторского таланта зависит результативность внешнего управления. Естественно, что различные силы - от кредиторов и арбитражного суда до местной администрации - проявляют активную заинтересованность в проведении соответствующей кандидатуры. Не удивительно и то, что по числу конфликтов, связанных с профессиональной деятельностью, внешние управляющие вышли на лидирующее место. А эти конфликты приводят к немалым убыткам. Например, при смене внешнего управляющего Ачинским глиноземным комбинатом выяснилось, что новый управляющий пришел на «пустой» комбинат. За время предшествующего внешнего управления практически все основные фонды комбината перешли в собственность аффилированных с группой «Альфа-Эко» фирм. На балансе комбината числились только здания и сооружения. Конечно, подобное внешнее управление недопустимо. Это обстоятельство учтено в законе «Об особенностях несостоятельности (банкротства) субъектов естественных монополий топливно-энергетического комплекса» от 24 июня 1999 г., где внешнему управляющему прямо запрещено отчуждать имущество организации-должника, входящее в состав единого производственно - технологического комплекса.

На Западно-Сибирском металлургическом комбинате за полтора года прошли три смены внешних управляющих. Один из них, ставленник группы «Альфа-Эко», превратил эту группу в монопольного посредника в поставках на комбинат угля и руды, которые ранее закупались по более низким ценам. Более того, и весь экспорт продукции пошел через иностранную компанию, связанную с «Альфа-Эко». Предположительно, с «Запсиба» ежемесячно уходило на сторону около 3 млн. долл.

Хотя механизм контроля за деятельностью управляющих существует, он несовершенен. С 1 марта 1999 г. арбитражными управляющими могут быть назначены лица, имеющие лицензии. Выдаются три категории лицензий. На крупных предприятиях внешним управляющим может быть только обладатель лицензии третьей категории. Лицензии первой и второй категорий дают право занятия должности арбитражных управляющих на малых предприятиях и в небольших организациях. Для того чтобы получить лицензию третьей категории, необходимо проработать определенный срок на небольших предприятиях и отчитаться перед Федеральной службой по финансовому оздоровлению и банкротству (ФСФО). Возникает естественный вопрос: захотят ли солидные специалисты, имеющие опыт руководящей работы, таким путем добиваться должности арбитражного управляющего? Едва ли. Это не предварительный контроль, а формально-бюрократические препоны, препятствующие подбору квалифицированных управляющих. Не случайно к середине 1999 г. лицензией третьей категорией не обладал ни один арбитражный управляющий. В уже упоминавшемся законе «Об особенностях несостоятельности (банкротства) субъектов естественных монополий топливно-энергетического комплекса» устанавливается, что арбитражным управляющим может быть назначено физическое лицо, имеющее опыт работы в соответствующих организациях топливно-энергетического комплекса.

Как же обеспечить оптимальный подбор управляющих и таким образом создать необходимые условия для эффективного антикризисного управления? Необходимо учитывать также, что внешние управляющие ведут, как правило, несколько дел одновременно. И даже, имея достаточный опыт работы в данной отрасли экономики, смогут ли они сконцентрироваться на решении проблем данного предприятия? Это весьма серьезный вопрос.

Очевидно, что следует усовершенствовать закон, жестко прописать процедуру выборов, установить контроль за ведением протокола. Совершенно необходимо прекратить получившую массовое распространение продажу имущества фирмы по ценам, которые в несколько раз ниже рыночной стоимости. Пока такая «распродажа» сходит управляющим с рук. Но проблему в целом решить подобными методам невозможно. Дело в том, что претендент в арбитражные управляющие выступает как частный предприниматель. Он не в состоянии противостоять сильному давлению со стороны заинтересованных лиц. Кстати, контроль за деятельностью внешнего управляющего осуществляет собрание кредиторов, по предложению которого арбитражный суд и назначает данного внешнего управляющего.

Сейчас среди специалистов активно обсуждается предложение о создании крупных управляющих компаний, отвечающих перед кредиторами своим имуществом и заинтересованных получить репутацию квалифицированных специалистов по внешнему управлению. При этом признается, что подобное предложение содержит немало позитивных черт. Например, управляющая компания «Альцем» за 4 месяца работы с признанным банкротом «народным предприятием» (оно было создано на базе Выборгского ЦБК ) добилась роста производства и выручки. Управляющая компания инвестировала в предприятие более 100 млн. рублей для реконструкции и модернизации производства на комбинате.

Но идея создания управляющих компаний не лишена и спорных вопросов. Создание управляющей компании требует крупных капиталовложений, и собственник капитала сможет проводить через нее свою политику. Независимости может не получиться. Кроме того, наличие таких компаний резко повысит расходы на внешнее управление, что для кредиторов может оказаться весьма накладным.

В мировой практике в качестве одного из элементов антикризисного управления применяется так называемый аутсорсинг, т.е. передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса конкретного предприятия. Существуют различные формы аутсорсинга: профессиональный, производственно - технический, финансово-административный, географический. Речь идет об управлении проектами так, чтобы ускорить их выполнение, снизить стоимость. Именно эта форма применяется зарубежными корпорациями, находящимися в критическом положении, и заключается она в приглашении временной команды руководителей. В принципе, эта форма привлечения специалистов в компании может рассматриваться в качестве перспективной и для России.

По истечении срока внешнего управления возможны три варианта. Первый - предприятие выставляется на конкурсное производство. Деньгами, вырученными от его продажи, расплачиваются с кредиторами. Второй вариант - проведя определенную работу с кредиторами, управляющий получает возможность реструктуризировать кредиторскую задолженность предприятия до разумных пределов. После того как предприятие начинает работать рентабельно, внешнее управление заканчивается мировым соглашением, предприятие возвращается прежнему собственнику, который обязуется выплатить долги позднее, и оно становится в определенной степени инвестиционно привлекательным. Наконец, третий, не часто встречающийся вариант - внешнее управление оказывается настолько эффективным, что предприятие расплачивается с кредиторами и возвращается прежнему собственнику, очищенное от долгов.

Санация, то есть оздоровление хозяйствующего субъекта-должника, представляет собой оказание финансовой помощи должнику со стороны собственника хозяйствующего субъекта-должника, кредитора или иных лиц. Для участия в санации арбитражный суд объявляет конкурс желающих.

По решению арбитражного суда могут быть проведены принудительная ликвидация предприятия-должника (добровольная ликвидация несостоятельного предприятия проводится под контролем кредиторов) и конкурсное производство.

Конкурсное производство. Внешнее управление может стать эффективной мерой лишь в отношении предприятия, кризисные явления на котором затрагивают только отдельные направления его деятельности. Когда же производство практически остановлено, оборотных средств нет, задолженность во много раз превышает объем реализации, тогда ничто, кроме конкурсного производства, проводимое конкурсным управляющим, спасти предприятие не может. Именно спасти, ибо нужно четко различать банкротство юридического лица и закрытие предприятие-банкрота.

В первом случае вместо ранее существовавшего юридического лица создается новое, не отягощенное задолженностью, имеющее возможность привлечения инвестиций, эмиссии акций и т.п. предприятие. Трудовой коллектив в основном сохраняется, рабочие получают заработную плату, а бюджет - налоги. Во втором - происходит распродажа основных фондов, иногда по частям (включая градообразующие предприятия, продавать которые можно только как имущественный комплекс и только по конкурсу), работники остаются без работы. Основная забота конкурсного управляющего - реализовать первый вариант - найти покупателя и продать фирму, имея в виду, что после продажи бизнес и рабочие места сохраняются, фирма работает, меняется только собственник.

Конкурсное производство осуществляется с целью соразмерного удовлетворения требований кредиторов и объявления должника свободным от долгов, а также с целью охраны сторон от неправомерных действий в отношении друг друга. Для разработки порядка удовлетворения требований кредиторов арбитражным судом утверждается мировое соглашение между должником и кредиторами. После его заключения производство по делу о банкротстве прекращается. Конкурсное производство - процедура, направленная на принудительную или добровольную ликвидацию несостоятельного хозяйствующего субъекта. В результате осуществления этой акции между кредиторами распределяется имущество должника, на которое может обращено взыскание.

При принятии решения о признании должника банкротом арбитражный суд назначает конкурсного управляющего. Задачи антикризисного управления в этот период ограничены: конкурсный управляющий должен обеспечит максимальное удовлетворение требование кредиторов. Поэтому с момента признания должника банкротом его органы управления отстраняются от исполнения функций по управлению и распоряжению имуществом (если такое устранение не было произведено ранее). Все полномочия по управлению делами должника, в том числе по управлению имуществом, переходят к конкурсному управляющему.

Одна из главных задач - правильно выбрать коммерческую стратегию. Ее реализация нередко требует принятия трудных решений. Например, компания «Coca-Cola», объем продаж которой после 17 августа 1998 г. упал на 85%, выработала и реализовала антикризисную программу, состоящую из трех частей: во-первых, снизила долларовые цены на свои напитки на 15%; во-вторых, воспользовавшись резким снижением расценок на телевизионную рекламу, активизировала рекламную кампанию; в-третьих, провела специальную PR - кампанию (по общественным связям), направленную на все категории покупателей напитков. Компании удалось выйти на уровень продаж декабря 1997 г. и существенно потеснить своих конкурентов.

В то же время неудачный выбор коммерческой стратегии, например, повышение цен при уменьшении количества продаж ради сохранения прибыльности, приводит к дальнейшему сокращению продаж и ухудшению финансового положения. Ведь снижение объема продаж может стать результатом несоответствия потребительских свойств товара требованиям покупателей. В этом случае единственный способ восстановления прибыльности фирмы - совершенствование товара или создание его новой модификации. Это сложная задача, решение которой может не укладываться в ограниченные сроки как досудебной санации, так и внешнего управления, но реальны для градообразующих предприятий

Действенным фактором антикризисного управления может стать экономия на заработной плате, при ее умелом проведении. Так, на Кузнецком металлургическом комбинате удалось решить проблему снижения заработной платы, избежав забастовок, стачек и других проявлений недовольства трудового коллектива. В первый же месяц внешнего управления было объявлено, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. И действительно, задержки с ее выплатой прекратились. Когда стало ясно, что слова управляющего не расходятся с делом, трудовой коллектив безоговорочно поддержал новую власть.

Не приводит к желаемому снижению издержек и кампания по экономии материальных затрат, если она проводится по отдельным подразделениям. Например, дающее экономию увеличение объема перевозимых партий товара может быть сведено на нет повышением затрат на содержание складов. Поэтому экономия по подразделениям должна быть заменена принципом «одного зонтика». Суть в том, чтобы управлять суммарными издержками компании. Возможно даже некоторое увеличение затрат в одной области, которое приводит к экономии в целом.

В более простых случаях объем продаж можно увеличить за счет рационального размещения мест продажи товара, что облегчает покупателям возможности его приобретения. Так действуют, например, мясокомбинаты, которые приобрели передвижные фургоны-магазины и поставили их в местах, удобных для потенциальных покупателей. Ряд предприятий (например, молочные заводы) увеличивают торговый оборот за счет роста числа продавцов, что дает возможность максимально использовать небольшие торговые площади на рынках. Подобные меры, кроме того, исключают участие торговых посредников, что позволяет удерживать повышение цен.

Таким образом, стратегия выживания, если она складывается из хорошо продуманных мероприятий, дает реальную возможность, во всяком случае на начальном этапе, противостоять кризису. Однако, опираясь на принципы «обороны», фирма рискует оказаться без перспектив развития и рано или поздно не выдержит конкуренции. Полноценная стратегия аникризисного управления - это стратегия созидания, стратегия не только»обороны», но и захвата и удержания определенной ниши на рынке.

Важнейшим элементом созидательной стратегии является разработка организационной структуры компании. На первый взгляд кажется, что реинжиниринг (перестройка с целью оптимизации бизнеса на основе современных технологий) к антикризисному управлению отношения не имеет, что совершенствованием управления нужно заниматься в более спокойной обстановке. Однако практика опровергла это мнение. Именно в период кризиса в консалтинговых фирмах резко возросло число заявок на разработку организационной структуры компании. В экстремальной ситуации менеджеры поняли, что управление структурой - первая ступенька на пути повышения управляемости бизнесом, что, не поднявшись на нее, трудно рассчитывать на успех всех других антикризисных мероприятий. Совершенствование структуры управления представляет собой неотъемлемую часть антикризисного и посткризисного управления.

Стихийная структуризация отдельных предприятий дает незначительный эффект, не обеспечивает решение задачи их финансового оздоровления. Причина в том, что нельзя «вытащить» одно предприятие, когда вокруг все разрушается, когда не работает финансовая система, когда предприятие имеет не более 15% инкассации. Выжить в таких условиях практически не представляется возможным.

В соответствии с имеющимися экспертными оценками, минимальные платежи, которые нужно осуществлять средним предприятиям наличными деньгами, составляют не менее 30% от выручки. Практически же российские предприятия в большинстве своем в состоянии выделить для этих целей в среднем лишь около 15%. И естественно, что продолжает расти их задолженность перед бюджетом, они становятся все ближе к банкротству По мнению специалистов, не всегда целесообразно «банкротить» предприятия .Во-первых, не всегда находится для них покупатель. Во-вторых, что не менее важно, в случае объявления предприятия банкротом (введение конкурсного производства) сокращаются рабочие места, и его персонал пополняет армию безработных. В-третьих, нередко имущество банкрота частично разворовывается, а частично продается за мизерную цену структурам, дружественным конкурсному управляющему. В итоге средств, полученных от реализации конкурсной массы, не хватает даже на погашение бюджетных задолженностей, не говоря уже о кредиторах.

Поэтому многие специалисты высказываются в пользу принятия решения о преобразовании долгов предприятий, камнем тянущих их на дно, в акции (паи, доли уставного капитала) с последующей передачей кредиторам в счет погашения задолженностей. Тогда, кстати, может появиться «эффективный собственник», который быстро восстановит управляемость на предприятии. Проводимая таким образом реструктуризация промышленных предприятий в некоторых случаях давала заметный положительный эффект. Предприятия, которые в большей степени были ориентированы на рынок и находились в лучшем экономическом состоянии, после реструктуризации получали дополнительный стимул к развитию и достаточно приличный экономический эффект.

Для улучшения финансового состояния промышленных предприятий необходимо предусмотреть реализацию комплекса финансово-экономических и организационных мер по содействию проведению расчетов (с учетом погашения в первую очередь бюджетной задолженности) и сокращению объемов бартерных расчетов между предприятиями, снижению кредиторской и дебиторской задолженности. Необходимо избавить предприятия от тяжкой ноши задолженности перед бюджетом, внебюджетными фондами. Штрафы и пени, которые составляют до 200% и более от основной суммы, накапливаются и фактически не дают предприятию нормально работать. Налоговыми органами арестовываются счета предприятий, с них начинают списывать все поступления, и, соответственно, возникают проблемы с оплатой продукции поставщиков, с выплатой заработной платы и так далее. Необходимо, как говорят бухгалтеры, очистить балансы предприятий. И тогда они станут привлекательными для кредиторов или инвесторов.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9


Copyright © 2012 г.
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.