скачать рефераты

МЕНЮ


Аутсорсинг в менеджменте организации

Что же такое аутсорсинг? Английское слово outsourcing применительно к системам менеджмента качества отражает ситуацию, когда организация, в случае необходимости, поручает одному или нескольким партнерам выполнение части бизнес-процессов или подпроцессов. Речь идет о процессах, на которые распространяются положения раздела 7 «Процессы жизненного цикла продукции» ИСО 9001. Иными словами, предполагается кооперация с партнерами по бизнесу - поставщиками.

Отношения с поставщиками имеют различные уровни глубины и зрелости. Согласно современной трактовке TQM, поставщики и их потребители рассматриваются как партнеры, чьи процессы взаимно дополняют друг друга. Поставщик имеет свои ценности и определенный опыт, которые могут использоваться организацией-потребителем для целей собственного улучшения.

Хорошие отношения с поставщиками и партнерские связи - основа конкурентоспособности организации. Наша партнерская сеть является продолжением нашей организации. Ее характер и функционирование могут иметь стратегическое значение для организации. Конкуренция внутри партнерских отношений существенно отличается от конкуренции на рынках. Процесс <поставщик-потребитель> и процесс сотрудничества с поставщиками организации протекают совместно. Здесь обе стороны несут ответственность за свои собственные процессы, но сотрудничество реализуется на принципах взаимной выгоды ( - побеждаем вместе). В долгосрочных отношениях с поставщиками важно взаимное доверие и взаимовыгодные отношения. При решении данного вопроса стандарты ИСО серии 9000 дают общую канву, которая может быть гибко изменена для конкретных нужд. Можно сказать, что эти стандарты в данном случае создают предпосылки для инновационных решений, в том числе и в вопросах организации аутсорсинга.

Таким образом, следует понимать, что аутсорсинг - это не передача каких-либо этапов выполнения заказа из одного филиала организации в другой, даже если они находятся в разных странах мира. Аутсорсинг предполагает партнерское взаимодействие двух совершенно независимых друг от друга организаций.

Например, имеется фирма, изготавливающая электронные блоки бесперебойного питания для атомных электростанций. Сборку электронной части блоков она выполняет собственными силами, а металлические корпуса для них выпускает фирма-партнер. В данной ситуации имеются все основания говорить об аутсорсинге. Поскольку качество корпусов существенным образом влияет на качество продукта в целом, организация-производитель блоков питания должна оказывать управляющие воздействия на предприятие, изготавливающее корпуса для них.

Сказанное означает, что процессом аутсорсинга нужно управлять. Следует понимать, что подобное управление обязательно будет сопряжено с некоторыми трудностями, поскольку речь идет об управлении процессами, пусть даже партнерской, но все же другой организации.

При выборе организации-поставщика, которой может быть передан ряд работ в рамках аутсорсинга, необходимо соблюдать требования стандарта ИСО 9001, а именно: полностью исследовать возможности поставщика в соответствии с установленными требованиями; разработать четкие критерии одобрения поставщика; периодически отслеживать его деятельность по всем параметрам.

Аутсорсинг - это своего рода индикатор, показывающий степень фактического освоения организацией принципов TQM. Совершенно ясно, что процесс аутсорсинга будет протекать корректно только в случае, если обе взаимодействующие организации имеют определенные результаты в создании и дальнейшем развитии собственной модели TQM. Только в этом случае организация готова воспринимать и развивать партнерские отношения со своими поставщиками. Большинству российских организаций лишь предстоит научиться этому в ближайшие несколько лет. Можно только надеяться, что руководители российских компаний осознают, что успех организации невозможен без руководящей и направляющей роли лидера. Успех достигается только там, где руководитель организации осознает свою роль и берет на себя функции лидера. Таким образом, в проблеме аутсорсинга, как в капле воды, отражаются все важнейшие вопросы менеджмента качества.

И еще одно важное положение. Ни при каких обстоятельствах аутсорсинг не может быть средством уменьшения ответственности в области менеджмента качества и обеспечения качества [2]. Обеспечение качества вызывает доверие только в том случае, когда оно основано на значительных усилиях компании в отношении качества, что, в свою очередь, предполагает менеджмент качества, построенный на процессном подходе. Основное положение стандартов ИСО серии 9000 состоит в том, что деятельность, связанная с качеством, должна быть систематической и открытой. Применение данного положения к процессам аутсорсинга делает очевидным следующий вывод: процессы, переданные партнеру, не могут быть без ущерба для качества продукции оставлены без внимания или совсем забыты.

Цель стандартов ИСО серии 9000 - превосходство в бизнесе - не может быть достигнута без инноваций. Конкурентоспособность требует отличия от других, что, в свою очередь, требует инновационного подхода. Инновационный подход справедлив для менеджмента качества и обеспечения качества и необязательно постоянно приходит с новыми вещами, но включает также перегруппировку старых, известных элементов новым способом. Примером инновационного подхода может служить заключение соглашения по обеспечению качества, выгодное и потребителю и поставщику, которое будет являться частью контракта на поставку в рамках аутсорсинга.

 

1.3 Роль аутсорсинга в риск - менеждменте


Аутсорсинг можно рассматривать как инструмент риск - менеджмента. Минимальные экономические расчеты, позволяющие принимать обоснованные решения, убеждают в этом.

Среди инструментов риск - менеджмента, рассмотренных третьей ежегодной конференцией “Управление рисками в российских компаниях и банках”, наиболее распространенными являются страхование и игнорирование рисков. Первый из них стимулирует развитие страховых услуг, второй – требует кризисного управления. Недооцененным пока остается аутсорсинг, возможно, из-за недостатка поставщиков такого рода стандартных услуг.

Тем не менее аутсорсеры постоянно повышают качество своих услуг и учатся управлять рисками вспомогательных для компании функций. Аутсорсинг может применяться для управления как операционными, так и стратегическими рисками.

Среди стратегических рисков выделяют:

·                     Недостаток финансирование основных функций;

·                     Операционные риски, зачастую перерастающие в стратегические, как, например, формирование отчетности;

·                     Отставание развития вспомогательных функций от лучших практик и , как следствие, снижение эффективности компании в целом по сравнению с конкурентами.

Операционные риски вспомогательных функций часто связаны с отсутствием контроля в процессах, что приводит к мошенничеству, перерасходу материальных и временных ресурсов, неэффективному выполнению обязанностей. К такого рода рискам можно отнести дублирование информации, задержку выполнение основных функций, долгое принятие решений, а также низкую квалификацию персонала.

Эффективность аутсорсинга как инструмента управления рисками убедительно доказал в своем выступлении на конференции заместитель генерального директора по экономике и финансам ЗАО “Ай Эс Джи” Сергей Алехин.

Он предложил рассмотреть два варианта организации службы поддержки биллинговой системы 100 пользователей, которую внедрила некая компания. А с условным годовым оборотом 100 млн. долл и 1 млн. абонентов – собственная служба и аутсорсинг.

1.                Стоимость внутренней службы – 22 500 долл. в месяц. Без дополнительного развития системы и разработок требуется три функциональных исполнителя (бизнес-аналитика с зарплатой 2000 долл. и прочими расходами в размере 150% от зарплаты и два технических специалиста с зарплатой 1500 долл. и прочими расходами в размере 150% от зарплаты.).

2.                Стоимость внешней поддержки (аутсорсинг) составляет 33 000 долл. в месяц. Благодоря специализации и возможности обмена знаниями внутри ауторсера требуется два функциональных специалиста и один технический при ставке 500 долл. в день.

Сравнение этих вариантов приводит к следующим выводам.

Так, стоимость первого варианта на 10 500 долл. в месяц ниже. Качество услуг при втором варианте будет выше, так как специализирующаяся на биллинговых системах компания обладает большими знаниями и лучшими специалистами. Силами собственных сотрудников сложно организовать круглосуточную поддержку системы, тогда как для аутсорсера это стандартная функция. Но по финансами первый вариант все же дешевле.


Оценка риска за отчетный период – квартал

Риск

Вероятность, %

Существенность, млн. руб.

Значимость, млн. руб.

Вариант 1

Вариант 2

Вариант 1

Вариант 2

Вариант 1

Вариант 2

Дублирование CDR, которое влечет за собой перепечатку счетов

50*

10

2,5**

2,5

1,25

0,25

* По статистике вероятность наступления события за квартал.

** Исходя из стоимости печати и рассылки счета в 2,5 руб.


Однако принятие во внимание только одного риска (см. табл.) позволяет обоснованно принять другое решение – более предпочтительным вариантом является передача поддержки биллинговой системы в аутсорсинг.

Глава 2. Практика применения аутсорсинговых схем

 

2.1 Основная специфика применения аутсорсинга в России


Как показывает опыт многих зарубежных стран, аутсорсинг очень привлекателен для предпринимателя - владельца малого бизнеса, поскольку позволяет повысить его личную эффективность за счет передачи сопутствующих его основному бизнесу функций специализированным компаниям. В этом случае предприниматель сможет "разгрузить" себя, освободиться от несвойственной ему работы и заняться тем, что он в действительности умеет лучше всего.

Так, если предпринимателю лучше всего удается программирование и технический консалтинг, и именно этим он зарабатывает свой основной доход, было бы правильнее посвятить этим занятиям все свое время, ибо такое время оплачивается клиентами дороже, чем стоит это же время, потраченное на освоение и выполнение каких-то вспомогательных процедур (подготовку рекламных рассылок, ведение учета и подготовку (и сдачу в ИФНС) налоговой отчетности и проч.).

Аутсорсинг, как метод работы, становится все более и более популярным в Российском бизнесе. Считается, что с его помощью можно решить целый ряд задач:

- снизить накладные расходы на ведение бизнеса, сосредоточиться исключительно на деятельности, приносящей прибыль;

- повысить эффективность и качество исполнения вспомогательных работ за счет перевода на аутсорсинг "обслуживающих" отделов бизнеса (выполняющих такие деловые функции, как управление документацией, налоговый и оперативный учет, питание, уборка помещений и т.д.);

- быстрее "раскрутить" новый бизнес, не тратя времени на создание собственных вспомогательных служб.

Главная и самая объективная оценка аутсорсинга - это определение его экономической эффективности. Для расчета потребуется сравнить:

Стоимость данной работы (услуги), если она будет выполняться своими силами, что повлечет расходы, которые можно предварительно подсчитать, это: стоимость аренды офисной (или иной необходимой) площади; стоимость и размеры оборудования, используемого для выполнения данной функции; фонд оплаты труда необходимого для данного объема работ персонала.

Стоимость этой работы (услуги), если она будет предоставлена специализированной компанией. Для точного расчета будут нужны расценки на оказываемые услуги у нескольких фирм-поставщиков каждой из этих услуг.

В результате такого расчета можно будет сказать, выгоден аутсорсинг или нет.

 

2.2 Организация бизнеса компании – аутсорсера

 

ООО «Сателлит» является компанией, оказывающей услуги аутсорсинга бухгалтерского, юридического персонала и персонала кадровой службы на рынке г. Москвы. С сентября 2008 года, с момента обострения кризисных процессов в Российской экономике, ООО «Сателлит» расширило спектр своих услуг, введя в него аутсорсинг топ-менеджмента (финансовых директоров, коммерческих директоров и т.д. Многие компании, будучи вынужденными сокращать фонд оплаты труда, урезали свой штат, в том числе сократив ряд высших должностей. Однако, как оказалось, совсем обходиться без этих специалистов бизнес не может, и таким образом, услуги аутсорсинга топ-менеджеров нашли свой сбыт. В настоящее время компания оказывает услуги такого рода 7 малым и средним организациям города Москвы.

Как оказалось, аутсорсинг на практике применим почти в любой области деятельности предприятия. Найти специалистов, которые смогли бы исполнять функции коммерческого или финансового директора оказалось не столь сложным делом. Без затруднений прошла и интеграция специалистов в новый бизнес.

Для простоты, ООО «Сателлит» рекомендует потенциальным клиентам оценивать необходимость в тех или иных штатных единицах по следующей схеме:



Эта схема показывает первое приближение выбора решения. Оно не оптимально, но для принципиального решения - идти на аутсорсинг или нет - вполне годится.

После того как решение принято - следующий шаг - определение собственных затрат компании. Нередко этот этап становится самым длительным шагом во всем процессе - одно дело, когда процесс или услуга имеет явные очертания и затраты по нему посчитать не составляет труда. Совсем другое дело, когда необходимо вычленить все составляющие затрат, например на ремонты, из сметы затрат крупного производства. Иногда необходимо брать тайм-аут и собирать информацию буквально по крупицам. При этом оценить расходы предстоит и самому аутсорсеру – так, должность финансового директора оплачивается, традиционно, достаточно высоко, прежде всего за счет высоких требований к уровню квалификации специалиста. Так, средний заработок по данной профессии (выборка из фирм сопоставимого с заказчиком масштаба и специфики бизнеса) в одном из случаев составлял 130 тыс. руб. в месяц. Клиент был заинтересован в услугах по цене не выше 40 000 руб. в месяц. С учетом накладных расходов, налоговых отчислений и т.д. ООО «Сателлит» оказался перед фактом, что уровень оплаты труда самого специалиста составит чуть больше 20 000 руб. Найти на рынке труда г. Москвы специалиста достаточной квалификации не удалось. Тогда ООО «Сателлит» само воспользовалось услугами аутсорсинга региональной компании аналогичного профиля, и выступило своего рода посредником. Информация для выполнения своих трудовых функций специалисту передается при помощи электронных средств связи (прежде всего по сети Интернет).

В остальных же случаях удается достичь взаимопонимания с клиентом и договориться о сумме вознаграждения, устраивающей обе стороны. В этом случае следующий шаг- составление технического задания на проект. Чем подробнее и качественнее задание - тем более подходящего специалиста ООО «Сателлит» назначит для ведения бизнеса компании.

После этого ООО «Сателлит» переходит в реализации проекта. При этом, как показывает практика, не обходится без определенных сложностей. В частности, возможны следующие затруднения:

Группа проблем №1– риски, связанные с персоналом (потеря кадров и т.п.)

Реальные проблемы, с которыми пришлось столкнуться специалистам ООО «Сателлит» при внедрении аутсорсинговых схем и возможные варианты решений:

1.1. Персонал уволился из компании - клиента, но отказался переходить в ООО «Сателлит» (актуально при желании сохранить прежний состав специалистов)

Подобная проблема была при первом опыте аутсорсинга - срабатывает боязнь перехода. В это время громко звучат фразы вроде «вы нас продали за грош», есть опасность, что на сторону сокращенного персонала встанет профсоюз. Выход только один - информация, информация и еще раз информация. Собрания с коллективом, плюс СМИ, плюс выпустили совместное соглашение - развесили на всех стендах- по этому соглашению подписанному вместе с ООО «Сателлит», провозглашалось, что ООО «Сателлит» сохраняет все социальные льготы для перешедших, плюс иные соглашения. Кстати, после первого опыта аутсорсинга полезно сделать небольшой перерыв- 4-5 месяцев, чтобы результат закрепился и сделать постаутсорсинговый пиар - пригодится на будущее.

1.2. Персонал уволился по сокращению штатов, а в ООО «Сателлит»перешел только через 2 месяца - по окончанию срока сокращения.

В этом варианте предприятие само создало себе проблему - проект состоялся летом - в июне. Не было учтено, что летом многие работники предпочтут два месяца заняться дачами-огородами, грибами-ягодами-рыбалкой. Два месяца продлился очень сложный период. Закончился вместе с окончанием летнего сезона.

Группа опасностей №2- проблемы, связанные с возможностью монопольного диктата цены аутсорсером

Как показывает практика, на рынке аутсорсинга достаточное количество непорядочных игроков. Конкуренты ООО «Сателлит» нередко пользуются уязвимыми местами и знанием инсайдерской информации в своих целях. На самом деле монопольного диктата цена можно и нужно избегать. Путь тут только один - грамотно составленный договор. Договор должен содержать несколько принципиальных моментов, которые позволять иметь во-первых рычаги влияния на аутсорсера, а во-вторых механизмы, позволяющие решать вопросы о стоимости услуг. Исследование ООО «Сателлит» рынка выявило несколько таких моментов:

2.1. Аутсорсеру оборудования, здания, сооружения передаются в аренду, а не в собственность

2.2. Заключается долгосрочный договор.

2.3. Оговаривается механизм изменения цены (не чаще раза в год, при условии изменения ценообразующих факторов при которых стоимость услуги меняется более, чем на 3 процента)

2.4. Договор должен быть направлен на заинтересованность обоих сторон в одном результате, например, в случае ремонтов оплата должна производиться не за человеко-час или проведенный ремонт, так как такая система заинтересовывает подрядчика в длительных простоях и в большом количестве ремонтов. Правильный подход в заключении договора на полный сервис и оплате по результатам работы оборудования- чем больше оборудование работает, чем больше его КТГ- тем больше получает подрядчик. При таком подходе векторы интересов Подрядчика и Заказчика совпадают, и результат получается максимально выгодный всем сторонам.

2.5. Хороший, но не всегда осуществимый на практике шаг - получать доступ к финансовой информации аутсорсера. Пример: оговорить заранее в техническом задании включение в состав совета директоров вновь открываемого филиала представителя Заказчика.

3. Группа подводных камней №3- качество работ, спорные ситуации.

Как показала практика работы на рынке аутсорсинга, все нюансы договором не охватить. Есть множество ситуаций, когда возникают споры. В этих случаях ООО «Сателлит» рекомендует изначально попытаться создать механизм воздействия на Аутсорсера. И он должен стать частью договора.

3.1. Вариант разделения. Сумма договора делится на основную и бонусную. Основная часть зависит от объема услуг, бонусная от качества выполнения. Например по таким услугам, как клининг, можно вводить систему оценки объекта. По ремонтным работам - описано выше – бонусная часть уплачивается в случае, если оборудование отработало необходимые часы с необходимой производительностью. В отношении аутсорсинга топ-менеджмента ООО «Сателлит» обычно практикует также определенный бонусный фонд поощрения самих работников.

3.2. Во всех вариантах в договоре оговариваются сроки воздействия при нештатных ситуациях - например после оповещения срок начала восстановления поврежденного механизма - 40 минут независимо от причины поломки. Причину устанавливает потом двусторонняя комиссия и решает: по чьей вине произошло событие.

В завершении хотелось бы отметить несколько моментов- предостережений.

Специалисты не рекомендуют пытаться решить посредством аутсорсинга локальные проблемы (например, снижения численности). Много неудач в применении связано именно с этим. Решая одну задачу можно не увидеть больших проблем и рисков.

Не следует пытаться создавать «дочки». Много неудач связано с этим. Специалисты ООО «Сателлит» не отвергают возможности создания «дочек» как таковых, но только если есть ярковыраженный лидер, готовый взять на себя весь процесс. Да и в этом случае «дочка» должна участвовать в процессе на общих с остальными правах.

Не следует пытаться ускорять процесс - результат может быть обратным. Но и когда есть полнота картины - не следует излишне затягивать процесс перехода на аутсорсинг.

В техническом задании рекомендуется сразу отражать все условия, задачи. Все требования (например, требование выкупа складских остатков) указывать в тексте договора. Также стоит указать и сроки начала работ. Всегда особое внимание рекомендуется уделить стратегии компании - ключевые компетенции должны оставаться под контролем компании – клиента.

Как показала практика, самая большая проблема в применении аутсорсинга - это неподготовленность процесса и отсутствие необходимой информации. За два года на ООО «Сателлит» состоялось восемь успешных аутсорсинговых проектов, связанных с аутсорсингом топ-менеджмента, и не менее 10 – с аутсорсингом иного персонала. До конца 2009 года у ООО «Сателлит» состоится еще несколько проектов, в успешности которых особых сомнений нет.


Заключение


Как можно убедиться, аутсорсинг в России не достиг уровня ведущих западных компаний. Сотрудничество с ними позволит улучшить опыт российских провайдеров в будущем, но это будет зависеть от стремления российских компаний выйти на западный уровень качества. Ведь именно высокий уровень развития аутсорсинга позволит российским компаниям достичь того уровня производительности и конкурентоспособности, который даст России шанс укрепить свои позиции в мировом экономическом пространстве.

Как оказалось, аутсорсинг на практике применим почти в любой области деятельности предприятия. Найти специалистов, которые смогли бы исполнять функции коммерческого или финансового директора, бухгалтера, юриста, менеджера и т.д. оказывается не столь сложным делом. Без затруднений проходит и интеграция специалистов в новый бизнес.

Следовательно, аутсорсинг является очень перспективным видом деятельности, который находит свое применение практически в любой сфере бизнеса, и особенно актуален в период кризиса, когда необходима тотальная экономия средств предприятия.

В зависимости от потребности и возможности компании возможно применение определенного вида аутсорсинга. Не стоит рассматривать аутсорсинг в отрыве от реалий бизнеса - необходим целостный взгляд на компанию и возможность внедрения аутсорсинга. Следует понимать, каким образом различные варианты применения аутсорсинга способны влиять на бизнес в целом. При этом любое решение должно учитывать все аспекты структуры рисков компании.

В книге С. Клементса и М. Доннелана "Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора" представлены три модели аутсорсинга, которые предполагают различные изменения в структуре компании:

обычный аутсорсинг, который предусматривает использование достаточно ограниченного количества узкоспециализированных услуг. Данный вид аутсорсинга используется для стандартизации процессов и минимизации затрат;

совместный аутсорсинг, который предполагает сотрудничество и гибкость с поставщиком услуг. При данном виде аутсорсинга компании предлагается более широкий спектр услуг, объем которых определяется совместно с поставщиком услуг. В этом случае может иметь место перевод части сотрудников и активов в компанию поставщика услуг;

аутсорсинг с элементами реорганизации, который способен принести наибольшую выгоду обеим сторонам. Данная модель требует от партнеров кардинальной реорганизации деятельности (как отдельных подразделений, так и компаний в целом). Обе компании совместно определяют широкий спектр процессов, которые будут совместно использоваться. Данный вид аутсорсинга напоминает создание совместных предприятий или сделки по слиянию и поглощению. В любом случае при данном виде аутсорсинга повышается синергетическая стоимость бизнеса.

Что касается рисков, каждая модель позволяет минимизировать их определенный вид. Так, обычный аутсорсинг, предлагающий устойчивый уровень услуг, снижает финансовые риски. В свою очередь, совместный аутсорсинг за счет более высокого уровня предлагаемых услуг, повышения гибкости и скорости бизнес-процессов позволяет разделить операционные риски. Аутсорсинг с элементами реорганизации позволяет разделить стратегические риски обоих партнеров.

Таким образом, не существует единой для всех модели аутсорсинга, которая гарантировала бы стопроцентный результат. Однако, выбирая определенный вид аутсорсинга и переходя от малого к большему, компания способна влиять не только на управление рисками, но и на всю корпоративную культуру. Необходимо рассматривать аутсорсинг как возможность создать новые мощности, определить позиции компании на рынке и повысить конкурентоспособность. В настоящее время целями перехода на аутсорсинг должны стать повышение качества услуг, снижение уровня издержек, высвобождение ресурсов, повышение капитализации компании, расширение бизнеса, а также улучшение имиджа компании. Аутсорсинг способен не только улучшить показатели по прибыли компании, но и перевести компанию из числа выживающих к числу инвестирующих в новое развитие. В сложившихся условиях главным преимуществом компании должна стать возможность быстрой перестройки бизнес-модели в зависимости от сложившихся обстоятельств. Именно аутсорсинг - уникальный шанс для преобразования бизнес-модели компании.


Список литературы


1.                 Аникин Б.А., Рудал И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007, с. 9.

2.                 Аутплейсмент - найди замену. http://www.hr-zone.net.

3.                 Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2004. 496 с.

4.                 Ермошкин Н. Что дает аутсорсинг? - Ведомости. - 2004. - 18 мая.

5.                 Карданская Н.Л. Управленческие решения: Учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2003. 416 с.

6.                 Кулагин О.А. Принятие решений в организациях: Учеб. пособие. СПб.: Изд. дом "Сентябрь", 2001. 148 с.

7.                 Лизинг персонала в России: прошлое, настоящее, будущее. http://www.consult.ru.

8.                 Михайлов Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса: Учеб. пос. - М.: КНОРУС, 2006, с. 130.

9.                 Хейвуд Дж. Брайан. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ: пер. с англ. М.: Изд. Дом "Вильяме", 2002, с. 93.

10.            Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. 2-е изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2006. 272 с.

11.            http://www.cfin.ru/press/zhuk/2005-1/22.shtml. Журнал корпоративный менеджмент. Человеческий фактор в аутсорсинге.

12.            http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/hr/article_3924/. Журнал E-xecutive.


Страницы: 1, 2


Copyright © 2012 г.
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.