Библиотечный менеджмент и его модели
Подчеркивая роль лидера в позитивном развитии библиотеки, мы
должны признать, что темп и содержание инновационных процессов зависит не только
от его компетентности и предприимчивости. Особое значение приобретает и степень
сплоченности коллектива, его организационная культура, наличие в коллективе групп,
прямо или ко косвенно препятствующих изменениям или поддерживающих их, профессионализм
кадров библиотеки, наличие в традициях библиотеки благоприятных и продолжительных
связей с региональной общественностью, представителями библиотечных школ, структур
власти, бизнес-кругов, средств массовых коммуникаций.
В ходе исследования важно было установить, что, по мнению руководителей,
тормозит развитие библиотеки и мешает результативному управлению. Как выяснилось,
руководители библиотек видят несколько ограничивающих факторов:
* недальновидность вышестоящих руководителей, зачастую сдерживающих
творческую, инициативную деятельность;
* инертность и неквалифицированность кадров, не желание сотрудников
поддерживать инициативу;
* отсутствие необходимых ресурсов и неспособность в сложившихся
условиях их изыскать;
* отсутствие возможности привлечь в штат библиотеки молодых перспективных
сотрудников - выпускников новых библиотечных специализаций или кадры, получивших
образование в области информационных систем и вычислительной техники, психологии,
рекламы, дизайна и связей с общественностью.
Одним из основных выводов исследования явилось то, что качественное
преобразование библиотечной деятельности возможно лишь там, где ведется целенаправленная
работа по формированию организационной культуры. Не случайно специалисты в области
организационного управления выделяют два среза организации, которые являются основными
при проведении стратегических изменений. Первый срез - это структура организации,
второй - организационная культура. Если организационная структура определяет границы
структурных подразделений и задает формальные связи между ними, то организационная
культура направляет действия членов коллектива. Под организационной культурой библиотеки
в современной литературе понимается совокупность наиболее важных предположений,
принимаемых и господствующих в коллективе и получаемых выражение в заявляемых библиотекой
ценностях, задающих ее сотрудникам ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные
ориентации определяют моральный климат, помогают библиотекарям понять назначение
своей библиотеки и тем самым создать нормы деятельности и поведения, правила следования
им.
Культура не только отличает одну библиотеку от другой, но и существенно
предопределяет успех ее функционирования и развития в долгосрочной перспективе.
Так как носителями организационной культуры являются люди, ее формирование составляет
основу управления персоналом библиотек. На ее основе определяются установки поведения
и регулируются межличностные отношения в коллективе, строятся взаимоотношения между
руководством и подчиненными. Она находит отражение в стратегии и структуре организации,
принципах управления, которые, в свою очередь, рассматриваются как инструменты организационной
культуры.
Содержание организационной культуры влияет на направленность
поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны
между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Организационная
культура начинает определять пределы гибкости системы в экстремальных ситуациях,
она выражает степень подготовленности коллектива к осуществлению преобразований,
и степень его зрелости. Необходима не слепо увековеченная культура, а такая, которая
выдвигает все новые требования к менеджерам и коллективу и ими воспринимается.
Сегодня России, как никогда, нужны системы управления, которые
бы обеспечили предприятию или фирме достижение стандартов производства мирового
класса, высокий уровень конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Это
означает способность компании решать, казалось бы, взаимоисключающие задачи: одновременно
повышать качество и производительность, быть лидером в области удовлетворения нужд
и запросов потребителей (по ассортименту и новизне предлагаемой продукции, уровню
обслуживания и т.п.) и обеспечивать приемлемый уровень цен за счет постоянного снижения
издержек.
С производительностью и качеством в России положение обстоит
не лучше (если не хуже), чем в бывшем СССР. По большинству товарных позиций качество
продукции российских предприятий в 1997 г. снизилось по сравнению с 1990 г., а уровень производительности труда в российской промышленности составляет не более
10% уровня производительности труда в американской промышленности (в СССР он был
25%). Нашим менеджерам предстоит решить, способны они сделать управление главным
фактором конкурентоспособности, а значит, и долгосрочного преуспевания в бизнесе,
или должны заниматься лишь поиском способа выживания на рынке.
С точки зрения некоторых экспертов, в России можно выделить три
основные модели управления:
менеджмент здравого смысла, характерный для компаний, которыми
владеют "новые русские";
менеджмент, исповедуемый оперирующими в РФ западными фирмами;
советскую модель, характерную для большинства бывших государственных
предприятий.
Именно эти модели берутся в качестве отправной точки развития
сферы управления в России".
Первая модель - менеджмент здравого смысла, характерный для руководства
фирм, выросших из коммерческих структур (кооперативов, оптово-розничных трейдерских
фирм). На поверку она оказывается не чем иным, как менеджментом малого и среднего
бизнеса: с его простыми хозяйственными и финансовыми операциями, когда вся инновационная
активность сводится в лучшем случае к отработке оффшорных или иных юридически чистых
способов ухода от чрезмерных налогов; с небольшими активами (особенно основными
фондами); со слабоспециализированными функциями управления (что, действительно,
зачастую не нужно в малом бизнесе, когда один руководитель может совмещать многие
функции); с большой долей неформального документооборота; с быстрым принятием решений
и высокой гибкостью хозяйственной политики, когда маркетинг чаще всего сводился
к поиску единственного удачного хода (будь то правильный выбор ниши рынка или способа
продвижения продукта).
Вторая модель - менеджмент инофирм и их представительств в России.
Модель отличают не столько дизайнерские или технологические изыски (в виде интерьеров
офисов или типов компьютеров и средств связи, вежливого обращения менеджеров), прочие
внешние атрибуты менеджмента, сколько откровенная фрагментарность при внедрении
любых зарубежных технологий управления. Причины этого кроются отчасти в нежелании
зарубежных компаний "тратиться" на перспективу в условиях российской нестабильности.
Третья модель - советская, представляющая собой на самом деле
изрядно выродившийся американо-немецкий гибрид пятидесятилетней давности.
Так, все штатные расписания и нормативы численности административного
персонала, как и организационные структуры управления, системы, методы и процедуры
принятия решений для промышленных предприятий в СССР были разработаны в начале 30-х
годов, в период индустриализации, и были незатейливо скопированы с предприятий аналогичного
профиля в США и Германии. Они и не менялись вплоть до настоящего времени на подавляющем
большинстве бывших государственных, а ныне сугубо акционерных и лихо приватизированных
предприятий.
Отсюда неоправданно высокие накладные расходы, низкая производительность,
лукавое качество продукции, неспособность конкурировать с ведущими фирмами иначе,
как "сидя на игле" бюджетных вливаний и примитивно-драконовских мер государственного
протекционизма и т.п.
Сплав этих трех моделей неприемлем. Подобного рода "русский
менеджмент" ориентирован на:
воздействие на потребителя с помощью интенсивной телерекламы
для сбыта товаров не всегда новых и невысокого качества;
применение ценовой политики, базирующейся исключительно на перекладывании
своих неоправданно высоких производственных затрат на плечи и без того нищего потребителя;
всемерную монополизацию рынков, неспособность вести честную конкуренцию;
продвижение продуктов на рынке не иначе, как в тесной коррупционной
спайке с госчиновниками всех уровней.
Умение преуспеть по части дележа госсобственности еще не гарантирует
успеха в настоящей конкурентной борьбе. Тем более в перспективе. И уж тем более
все это не позволит нашему менеджменту подтянуться поближе к мировому уровню. Так
что модернизировать наши нынешние менеджмент и маркетинг нельзя, их можно только
заменить. Не сразу, конечно же, а постепенно. Шаг за шагом трансформировать все
это в нечто более современное по сути и по форме
Современный мир меняется с пугающей быстротой, рождая как новые
возможности, так и новые угрозы. Стало общим местом утверждение: "Для поиска
и отыскания путей развития в ХХI в. человечество нуждается в новой парадигме, которая
обеспечила бы баланс экономического, социального и экологического развития".
Но какова же эта новая парадигма? Последнее десятилетие обозначило зону острой критики,
в которой оказались стереотипы управленческого мышления и устаревшие концептуальные
подходы к управлению. Стала отчетливо проявляться ограниченность традиционной модели
"рационального управления". Оно связывается, прежде всего, с возможностью
предельно упорядочить и регламентировать организацию библиотеки, происходящие в
ней процессы, достичь стабильности и устойчивости деятельности структурных подразделений.
Несмотря на большую привлекательность четкости, определенности управленческих действий,
заложенных в рациональной модели, она лишена главного - гибкости, столь необходимой
в современных условиях. Сегодня одним из самых популярных понятий менеджмента является
"неопределенность", не в смысле незнания, а как постоянная изменчивость
условий, возникновение новых связей, быстрая переориентация функционирования в ответ
на динамику потребностей. В условиях динамизма жизнедеятельности полный учет и просчет
заранее, до мелочей всех деталей становится малореальным. Поэтому задача управления
состоит в создании адаптивных, гибких управленческих моделей, а руководителя - в
реализации комплексных и системных подходов.
Менеджмент эффективно решает проблемы создания таких моделей.
В прошлом столетии менеджмент как новый социальный институт, новая ключевая социальная
функция, новая, лидирующая в обществе группа менеджеров, возник и развивался с необычайной
быстротой, стал незаменимым. И никогда прежде новый институт не охватывал земной
шар с такой легкостью, пересекая границы рас и культур, языков и традиций, как это
сделал менеджмент в течение одного поколения. И действительно, там, где внедрялся
компетентный менеджмент, начиналось стремительное развитие. По-видимому, мы имеем
дело с крупнейшей социальной инновацией.
П. Друкер, который сумел распознать, обобщить и описать появление
нового могущественного фактора развития, пишет: "Всюду, где мы вкладывали только
экономические факторы производства, особенно капитал, мы не добивались развития.
В немногих случаях, когда мы могли породить энергию менеджмента, мы порождали стремительное
развитие. Развитие, иными словами, - дело скорее человеческой энергии и придание
ей направления есть задача менеджмента. Менеджмент - двигатель, развитие - следствие".
Реальный менеджмент всегда содержит общее и особенное в определенном
соотношении и сочетании. В мире существует понимание не только менеджмента вообще
как концепции, философии, типа управления, но и понимание различных моделей менеджмента.
Модели национального менеджмента - североамериканского, западноевропейского,
скандинавского, японского, турецкого или латиноамериканского, несмотря на существенные
различия между ними, постепенно начинают терять свою специфику. Традиционно противопоставляют
модели менеджмента США и Японии, которые в сравнении показаны ниже.
Американская модель:
Индивидуальные решения и свобода действий.
Индивидуальная персональная ответственность.
Жесткая должностная субординация в четко установленной канонической
организационной структуре управления.
Четкие формализованные должностные инструкции, процедуры контроля
и алгоритмы управления.
Четко установленная властная вертикаль единоначалия.
Непрерывный мониторинг, быстрая оценка количества и качества
индивидуального труда.
Быстрое продвижение по результатам труда и индивидуальным достижениям.
Критерии отбора: текущие результаты, профессиональные качества,
самостоятельность, инициатива.
Стиль руководства, ориентированный на индивидуального работника,
командный.
Ориентация менеджеров на достижение индивидуальных результатов.
Жесткая формальная регламентация отношений иерархии "руководитель-подчиненный".
Специализированная должностная и квалификационная профессиональная
подготовка (предпочтение узким специалистам технократической ориентации).
Материальное стимулирование в тесной связи с индивидуальными
результатами труда и достигнутой производительностью.
Краткосрочная занятость.
Японская модель:
Совместные решения и действия на основе группового согласия.
Коллективная ответственность.
Гибкое перераспределение
Функций руководства, прав и обязанностей в неформальной структуре
управления.
Неформализованные процедуры
Координации, принятия решения и группового контроля.
Размытые в латентных структурах управления права, полномочия
и функции руководства.
Отсроченная оценка коллективных результатов труда.
Медленное продвижение по результатам, старшинству, стажу.
Критерии отбора: способность занять в группе позицию делового
неформального лидера.
Стиль руководства, нацеленный на группу, групповые санкции.
Ориентация менеджеров на достижение гармонии в группе.
Личные неформальные отношения с подчиненными и верхами.
Неспециализированная профессиональная подготовка работников и
менеджеров универсального типа.
Сочетание морального стимулирования с материальными в зависимости
от стажа работы, старшинства и показателей работы всей группы.
Долгосрочная занятость (пожизненный найм).
В настоящее время, по свидетельству специалистов, можно говорить
о все ускоряющемся процессе конвергенции моделей менеджмента. Теоретики и практики
менеджмента различных стран взаимно обогащают друг друга идеями, наиболее продуктивными
методами руководства, современными организационно-структурными формами и технологическими
средствами управления.
В этой связи практически важным и полезным является целенаправленное
изучение опыта использования разнообразных моделей менеджмента в США, Японии, Западной
Европе, в целом ряде других стран, доказавших в последнее время реальные возможности
не только преодоления кризисов, но и скачкообразного перехода к новому качеству
развития. В изучении этих моделей важно выявить методы и механизмы, прогрессивные
технологии и способы, эффективные в российских условиях. Весьма плодотворным представляется
подход, стимулирующий попытки изучать управленческие и организационные модели развитых
государств в связи с решаемыми проблемами перестройки управления в России.
Главные моменты во всех национальных моделях менеджмента, ожидающие
своего научного решения, везде одни и те же. Это проблема обеспечения стабильности
развития в условиях нестабильной внешней среды, характеризующейся высокой динамикой
и сложностью изменений. Ключевая проблема полемики, как в отечественной, так и в
мировой науке - какие принципы, методы и механизмы регулирования должны соответствовать
закономерностям нынешнего этапа социально-экономического развития.
В российской истории и действительности существует множество
факторов (менталитета, общественного сознания, уровня научного мышления, методологической
культуры, развития социально-экономического знания), как благоприятствующих использованию
моделей менеджмента, так и затрудняющих их понимание и практическое осуществление.
Рыночные условия качественно усложнили библиотечную деятельность,
нацелили ее на гибкость, адаптированность к среде, структуре спроса и предложения
на информационном рынке. Это, в свою очередь, обострило проблемы компетентности
персонала библиотеки, ее менеджеров для работы в новых, быстро меняющихся, рыночных
условиях, усложнило задачи подготовки и повышения квалификации библиотекарей.
Становятся все более высокими требования к уровню профессионального
образования библиотечного специалиста, так как опыт все меньше может служить руководством
для будущего. Все в большей мере требуются постоянно обновляемые знания и интуиция.
Особое значение приобретает новый стиль мышления, способность к результативной профессиональной
деятельности в условиях отсутствия специализиpoванныx методик, определенных норм
и шаблонов, когда нет четких и ясных указаний.
Особую роль в обновлении библиотеки, повышении ее конкурентоспособности
должны сыграть библиотечные менеджеры, для которых профессионально значимыми становятся
способность находить решения на основе анализа и синтеза воздействующих на библиотеку
факторов, мобильность в освоении новых технологий.
Основой формирования современной системы управления информационно-библиотечной
деятельностью служат модели общего менеджмента, которые строятся, во-первых, на
представлениях о природе человека и человеческих качествах и, во-вторых, на базе
сведений о групповой динамике поведения малых социальных групп и закономерностях
совместной деятельности людей в библиотеках и информационных центрах.
Менеджмент информационно-библиотечной деятельности должен быть
творческой интерпретацией мировых моделей управления.
1.
Суслова, И.М. Менеджмент библиотечно-информационной деятельности [Текст]
/ И.М. Суслова. - М: Профессия, 2009. - 600 с.
2.
Колесникова, М.Н. Менеджмент библиотечно-информационной деятельности [Текст]
/ М.Н. Колесникова. - М: Профессия, 2008. - 350 с.
3.
libconfs. narod.ru
4.
www.univer. me
5.
biglibrary.ru
Страницы: 1, 2
|