Бизнес-модели передовых энергетических компаний
Бизнес-модели передовых энергетических компаний
Реферат
По дисциплине: «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
МЕНЕДЖМЕНТ»
На тему:
БИЗНЕС-МОДЕЛИ
ПЕРЕДОВЫХ ЭНЕРГЕТИЧЕСКИХ КОМПАНИЙ
г. Москва – 2009
г.
РАЗВИТИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ПРЕДСТАВЛЕНИЙ О БИЗНЕС-МОДЕЛЯХ
Современная теория менеджмента дает следующее определение
стратегического управления фирмой: это проактивный стиль управления, основанный
на видении будущего образа фирмы и на ее динамических организационных
способностях к обновлению с учетом изменений внешней среды, своей
бизнес-модели, обеспечивающей присвоение недоступных конкурентам экономических
рент [1]. Следовательно, главной целью стратегии является построение
эффективной бизнес-модели.
В условиях финансового кризиса большинство компаний
уделяют приоритетное внимание вопросам антикризисного управления и лишь немногие
компании-лидеры направляют свои основные усилия на разработку новых бизнесмоделей,
которые позволят занять им лидирующие позиции на рынке в период будущего роста.
Первоначально интерес к созданию инновационных
бизнес-моделей был связан с бумом доткомов в отрасли IT, но впоследствии другие
отрасли также стали уделять повышенное внимание этому вопросу. Так, в 2005 г.
группа Economist Intelligence Unit сообщила, что, согласно ее исследованию,
более половины опрошенных топ-менеджеров считают, что для процветания их
компании инновационные бизнес-модели важнее, чем инновационные продукты или
услуги [2].
В 2006 г. в ходе глобального опроса глав корпораций,
проведенного IBM, в список приоритетов высших руководителей впервые был включен
вопрос о необходимости создания инновационных бизнес-моделей [3]. При этом
экспертами IBM была выявлена устойчивая корреляция между ростом операционной
прибыли и способностями фирмы в сфере создания инновационных бизнес-моделей.
Также отмечалось, что в среднем фирмы-лидеры уделяют этому вопросу много
внимания, в то время как компании с более низкими финансовыми показателями
концентрируют свои усилия на разработке новых продуктов и услуг и
совершенствовании производственных процессов. Аналогичный опрос в 2008 г.
выявил дальнейшее увеличение внимания к проблематике совершенствования
бизнес-моделей [4].
Инновационные бизнес-модели способны обеспечить компаниям
стремительный рост, но добиться этого нелегко по двум причинам:
отсутствие четкого определения понятия бизнес-модели;
размытое представление компаниями своей
действующей бизнес-модели, предпосылок ее создания, взаимосвязи компонентов,
сильных и слабых сторон [2].
Если первоначально бизнес-модель воспринималась как
своеобразное волшебное средство, то в настоящее время теоретики менеджмента
определяют несколько случаев, когда инновации в бизнес-модели необходимы.
За счет инновационного продукта есть шанс
удовлетворить нужды большой группы потенциальных потребителей, для которых
сейчас нет рынка из-за того, что существующие предложения слишком дороги или
сложны в использовании.
На принципиально новой технологии можно
получить хорошую прибыль, создав для нее новую бизнес-модель, или выгодно
воспользоваться опробованной технологией на совершенно новом рынке.
Есть шанс создать продукт / услугу для
выполнения работы, которую еще никто не пытался выполнять вообще или выполнял,
но менее удобным способом.
Бизнесу угрожают новаторы, нацеленные на
нижний ценовой сегмент.
Смещается «центр тяжести» конкурентной борьбы
[2].
Безусловно, новая бизнес-модель должна быть инновационной
не только для компании, но и для всей отрасли или рынка. Создание новой модели
не означает отказ от старой, поскольку зачастую бывает так, что они дополняют
друг друга. Современные исследования выделяют три основных подхода к инновациям
в области бизнес-моделей, которые могут применяться отдельно или в различных
сочетаниях.
Инновации на уровне отрасли, т.е.
тектонические изменения в отраслевой цепочке создания стоимости, которые
происходят за счет создания совершенно новых и кардинального переопределения
существующих отраслей, а также сопровождаются развитием уникальных активов и
компетенций.
Инновации на уровне предприятия, т.е.
изменение роли, которую фирма играет в отраслевой цепочке создания стоимости за
счет реструктуризации предприятия и/или создания совместно с поставщиками,
клиентами, работниками и другими заинтересованными лицами сетевой структуры для
ведения бизнеса. Как правило, эти процессы сопровождаются изменениями в
конфигурации активов, компетенций и способностей.
Инновации на уровне потребительского предложения,
т.е. повышение потребительской ценности за счет совершенствования продуктов и
услуг, а также изменения модели ценообразования [9].
БИЗНЕС-МОДЕЛИ ЕВРОПЕЙСКИХ ЭНЕРГОКОМПАНИЙ
Несмотря на либерализацию энергетики во многих развитых и
развивающихся странах совершенствование бизнес-моделей пока не является
приоритетным направлением для энергокомпаний. В глобальный рейтинг Platts Top
250 Energy Companies входит 61 электроэнергетическая компания, из них только у
трех имеется формализованное описание своей бизнес-модели, размещенное в
открытых источниках.
Компания E.ON AG является крупнейшей корпорацией в
энергетической отрасли Германии, а компании EGL и EVN AG, напротив, являются
локальными энергокомпаниями Швейцарии и Австрии. Данные фирмы существенно различаются
между собой по всем показателям, включая рентабельность инвестированного
капитала и величину совокупного темпа роста за трехлетний период.
E.ON AG Согласно исследованию PWC компания E.ON AG
занимает второе место среди всех энергокомпаний мира [10]. Интегрированная
бизнес-модель E.ON AG (рис. 1) по трем измерениям охватывает все виды
деятельности отраслевой цепочки создания стоимости [11].
Вертикальная интеграция операций в сфере генерации
энергии и добычи природного газа (up-stream), транспортировки и оптовой
торговли (mid-stream) и сбыта продукции и услуг конечным потребителям
(down-stream) позволяет оптимизировать бизнес и управлять рисками.
Горизонтальная интеграция производственных процессов в электроэнергетике и
газовой промышленности обеспечивает синергию и потенциал для роста через
конвергенцию двух отраслей, особенно за счет возрастающей роли природного газа
в сфере производства электроэнергии и дальнейшего развития двухтопливных продуктов
для конечных потребителей. Возрастающая региональная интеграция и расширение Европейского
союза создает потенциал для роста и открывает новые возможности для повышения синергии
в производственных процессах за счет использования эффекта масштаба,
оптимизации рисков и портфеля активов.
Для эффективного использования своей бизнес-модели E.ON
AG позиционирует себя в качестве клиентоориентированной компании. Это достигается
с помощью усовершенствования бренд-стратегии и культивирования корпоративной
идентичности в глобальном масштабе. Компания определила для себя пять
приоритетных рынков (Центральная Европа, Европейский газовый рынок, Англия,
Север и Средний Запад США) для усиления своих позиций за счет точечного инвестирования.
В качестве перспективных направлений выделены рынки России и Италии.
Также энергокомпания постоянно наращивает усилия в
области оптимизации производственной деятельности и повышения финансовой результативности
за счет выявления и распространения лучших практик производственнохозяйственной
деятельности, например, управления инвестициями, риск-менеджмента, бережливого
производства, а также более тесной интеграции между направлениями деятельности.
Компания нацелена на построение диверсифицированного
портфеля генерации (включая возобновляемые источники энергии) и различных газовых
активов. Все вышеперечисленные стратегические инициативы реализуются с учетом
необходимости повышения социальной ответственности E.ON AG.
EGL Бизнес-модель швейцарской энергокомпании EGL (рис. 2)
базируется на трех ключевых бизнеснаправлениях: энерготрейдинг, управление
активами, газоснабжение [12].
Из собственных добывающих мощностей EGL снабжает топливом
высокоэффективную генерацию, которая через систему управления активами тесно
связана с трейдинговыми операциями. Также наряду с газоснабжением собственных
электростанций EGL осуществляет поставку газа другим потребителям по
долгосрочным и краткосрочным контрактам. Кроме того, энергокомпания является
европейским центром компетенции в области анализа рынков.
Таким образом, бизнес-модель EGL построена на тесных
взаимосвязях между системой газоснабжения, генерацией (газовые электростанции с
комбинированной выработкой), транспортной инфраструктурой (линии
электропередач), торговыми площадками (энергетические биржи) и сопутствующими
финансовыми инструментами.
Ключевой компетенцией, отличающей EGL от конкурентов,
является сетевая форма организации бизнеса. На основе экспертных знаний в трейдинге,
присутствия во всех европейских странах, а также наличия маркетинговых ноу-хау
EGL осуществляет деятельность комплексно, охватывая разные страны, рынки,
продукты. При этом она обеспечивает прибыльный и устойчивый рост в данных
областях.
EVN AG Австрийская компания EVN AG разделяет свою
бизнес-модель (рис. 3) на два ключевых сегмента — энергетический бизнес и
экологические сервисы [13].
Развитие дополнительных сервисов направлено на расширение
сферы традиционной активности. Сегменты бизнес-модели взаимосвязаны между
собой, обеспечивая таким образом различные виды синергии (региональную,
отраслевую, финансовую). Это происходит за счет быстрого распространения
информации, знаний и опыта в сферах реализации инвестиционных проектов,
координации усилий при проникновении на рынки, а также эффективной закупки
энергии.
Снижение затрат достигается за счет четкой координации во
времени процессов строительства инфраструктуры (трубопроводные системы и линии
электропередачи). В энергетическом сегменте компания EVN AG успешно реализует
стратегию органического роста за счет вертикальной интеграции энергоактивов в
Нижней Австрии и в дальнейшем планирует распространить данный подход на рынки
Юго-Восточной Европы. Конкурентоспособность EVN AG базируется на предоставлении
клиентам комплексных решений, объединяющих проекты в области водоснабжения и
водоотведения, а также в утилизации мусора.
В основе всех направлений деятельности лежит
приверженность EVN AG концепции устойчивого развития.
Анализ трех вышеописанных бизнес-моделей позволяет
сделать определенные выводы.
1. Наилучшие показатели (ROIC, CGR, соотношения «выручка
— активы», «прибыль — выручка») имеет энергокомпания EGL, сочетающая
эффективное управление энергетическими активами с развитием сопутствующих
компетенций. Бизнесмодель EVN AG является оптимальной для реализации
инновационных проектов и проникновения на новые рынки, но характеризуется более
высокими рисками, что приводит к сравнительно меньшим показателям
рентабельности инвестированного капитала. Интегрированная бизнесмодель E.ON AG
является самой устойчивой, но ее финансовые показатели близки к
среднеотраслевым значениям.
2. Использование в бизнес-модели E.ON AG традиционных для
энергетики способов достижения синергии (различные виды интеграции, эффект
масштаба) не позволяет достичь высоких показателей по рентабельности и не
обеспечивает рост компании в долгосрочном периоде. Показатели роста E.ON AG на
10% ниже, чем у конкурентов, что связано с развитием в компаниях EGL и EVN AG
уникальных ключевых компетенций.
3. Энергетические компании используют различные сочетания
трех базовых типов инноваций в сфере бизнес-моделей. Например, E.ON AG
прибегает к инновациям на уровне предприятия, EVN AG использует сочетание
новаций в области биз несмодели предприятия и изменений в модели
потребительской ценности, а EGL совершенствует как корпоративную, так и
отраслевую бизнес-модель.
СОВРЕМЕННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ В ЭНЕРГЕТИЧЕСКИХ БИЗНЕС-МОДЕЛЯХ
В настоящее время один из способов прогнозирования
эволюции бизнес-моделей энергокомпаний связан с исследованиями изменений во
внешней среде. Например, последнее глобальное исследование IBM Global Business
Services, охватившее 1900 потребителей и 100 энергокомпаний, выявило
радикальные изменения во взаимоотношениях между энергетиками и их клиентами, к
которым привели рост цен на энергию, технологические нововведения и ужесточение
экологической политики [14].
Автоматизация электрических сетей, современные системы
коммерческого учета и новые технологии генерации энергии создают достаточные
условия для активного вовлечения потребителей энергии в отраслевые
производственные цепочки. Постепенно у клиентов усиливается желание
самостоятельно выбирать способ удовлетворения своих энергетических
потребностей.
В развитых странах примерно 84% потребителей хотели бы
сменить поставщика энергии. Кроме того, при условии предоставления свободного
доступа к электрическим сетям и потенциальном снижении затрат на
энергоснабжение на 50% доля потребителей энергии, готовых к постройке и
эксплуатации собственных малых электростанций, в развитых странах достигает
60%.
Сегментируя потребителей энергии по степени активности их
позиции и по количеству располагаемых ресурсов, можно выделить четыре главные
клиентские группы.
1. Пассивные потребители не вовлечены в процесс принятия
решений, связанных с энергоснабжением, и не хотят принимать на себя какуюлибо
ответственность за эти решения. Данная группа является наиболее многочисленной
и останется таковой в ближайшее время в большинстве стран мира: 24% пассивных
потребителей планируют увеличить свое энергопотребление, половина из них
ожидает значительного роста цен на электроэнергию. Для этой группы наиболее
эффективными являются образовательные и информационные инициативы.
2. Экономные потребители склонны к сдержанным попыткам достичь
своих специфических целей в области энергетики и имеют весьма ограниченные
ресурсы для реализации своих инициатив. Данная категория формируется из
представителей среднего класса, доходы которых не позволяют строить собственные
малые электростанции при существующем уровне развития и стоимости данных
технологий.
3. «Энергетические эпикурейцы» имеют высокий уровень
потребления энергии и не склонны к энергосбережению. Так, 75% потребителей из
этой группы планируют значительное увеличение энергопотребления.
4. «Энергетические новаторы» преследуют свои
специфические цели в области энергетики и обладают достаточными ресурсами для
их практической реализации. Представители данной категории характеризуются
ответственным отношением к вопросам защиты окружающей среды, высокими
требованиями к надежности и качеству энергоснабжения, склонностью к повышению
энергоэффективности и снижению зависимости от энергокомпаний.
Энергетические новаторы наиболее активны и многочисленны
в Японии и Германии, что связано с относительно высокими ценами на
электроэнергию и достаточными объемами финансовых ресурсов у клиентов на фоне
монополистического поведения крупнейших энергокомпаний и активной
государственной поддержки инициатив по развитию возобновляемых источников
энергии. Они смогут обеспечить запуск инновационного процесса в области
энергетических бизнес-моделей, а скорость изменений будет зависеть от эволюции
технологий и увеличения контроля со стороны потребителей. На переходном периоде
можно выделить четыре модели поведения энергокомпаний, которые будут
складываться под влиянием двух факторов: степени контроля со стороны клиентов и
скорости внедрения новых технологий (рис. 4).
1. Пассивное сопротивление изменениям, т.е. традиционные
энергокомпании, доминирует, а потребители предпочитают исторически сложившиеся
отношения с поставщиками энергии.
2. Трансформация энергокомпаний, т.е. активное внедрение
энергокомпаниями новых технологий. На фоне неспособности клиентов повышать
уровень своего контроля над энергетикой такая модель приведет к тому, что все
выгоды достанутся энергетикам.
3. Трансформация потребителей, т.е. усиление контроля над
отраслевыми процессами со стороны к которым привели рост цен на энергию,
технологические нововведения и ужесточение экологической политики [14].
Автоматизация электрических сетей, современные системы
коммерческого учета и новые технологии генерации энергии создают достаточные
условия для активного вовлечения потребителей энергии в отраслевые
производственные цепочки. Постепенно у клиентов усиливается желание
самостоятельно выбирать способ удовлетворения своих энергетических
потребностей.
В развитых странах примерно 84% потребителей хотели бы
сменить поставщика энергии. Кроме того, при условии предоставления свободного
доступа к электрическим сетям и потенциальном снижении затрат на
энергоснабжение на 50% доля потребителей энергии, готовых к постройке и
эксплуатации собственных малых электростанций, в развитых странах достигает
60%.
Сегментируя потребителей энергии по степени активности их
позиции и по количеству располагаемых ресурсов, можно выделить четыре главные
клиентские группы.
1. Пассивные потребители не вовлечены в процесс принятия
решений, связанных с энергоснабжением, и не хотят принимать на себя какуюлибо
ответственность за эти решения. Данная группа является наиболее многочисленной
и останется таковой в ближайшее время в большинстве стран мира: 24% пассивных
потребителей планируют увеличить свое энергопотребление, половина из них
ожидает значительного роста цен на электроэнергию. Для этой группы наиболее
эффективными являются образовательные и информационные инициативы.
2. Экономные потребители склонны к сдержанным попыткам
достичь своих специфических целей в области энергетики и имеют весьма
ограниченные ресурсы для реализации своих инициатив. Данная категория
формируется из представителей среднего класса, доходы которых не позволяют
строить собственные малые электростанции при существующем уровне развития и
стоимости данных технологий.
3. «Энергетические эпикурейцы» имеют высокий уровень потребления
энергии и не склонны к энергосбережению. Так, 75% потребителей из этой группы
планируют значительное увеличение энергопотребления.
4. «Энергетические новаторы» преследуют свои
специфические цели в области энергетики и обладают достаточными ресурсами для
их практической реализации. Представители данной категории характеризуются
ответственным отношением к вопросам защиты окружающей среды, высокими
требованиями к надежности и качеству энергоснабжения, склонностью к повышению
энергоэффективности и снижению зависимости от энергокомпаний.
Энергетические новаторы наиболее активны и многочисленны
в Японии и Германии, что связано с относительно высокими ценами на
электроэнергию и достаточными объемами финансовых ресурсов у клиентов на фоне
монополистического поведения крупнейших энергокомпаний и активной
государственной поддержки инициатив по развитию возобновляемых источников
энергии. Они смогут обеспечить запуск инновационного процесса в области
энергетических бизнес-моделей, а скорость изменений будет зависеть от эволюции
технологий и увеличения контроля со стороны потребителей. На переходном периоде
можно выделить четыре модели поведения энергокомпаний, которые будут
складываться под влиянием двух факторов: степени контроля со стороны клиентов и
скорости внедрения новых технологий.
1. Пассивное сопротивление изменениям, т.е. традиционные
энергокомпании, доминирует, а потребители предпочитают исторически сложившиеся
отношения с поставщиками энергии.
2. Трансформация энергокомпаний, т.е. активное внедрение
энергокомпаниями новых технологий. На фоне неспособности клиентов повышать
уровень своего контроля над энергетикой такая модель приведет к тому, что все
выгоды достанутся энергетикам.
3. Трансформация потребителей, т.е. усиление контроля над
отраслевыми процессами со стороны одновременным повышением требований
потребителей. На технологическое развитие могут негативно повлиять недостаток
финансовых ресурсов и слабая стандартизация, затрудняющая интеграцию различных
элементов энергосистем. Особенно сильно данные факторы повлияют на процесс
проникновения новых энергокомпаний на рынки. Кроме того, недостатки системы
государственного регулирования, например отсутствие прав доступа у малой
энергетики, негативно повлияют на вовлечение потребителей в решение энергетических
проблем. Наличие барьеров для новых конкурентов и потребителей создает для
традиционных энергокомпаний ситуацию «привилегированного» доступа к той части
клиентской базы, которая чувствительна к появлению новых продуктов и услуг.
Энергокомпаниям придется развивать аналитические способности для выделения
наиболее ценных клиентов и понимания их запросов. Также они должны будут
отслеживать новых конкурентов и продуктовые инновации, появляющиеся на рынке.
Быстрое копирование новых продуктов и услуг будет укреплять репутацию
энергокомпаний. В случае если энергокомпании не удастся сдержать конкурентов с
помощью быстрого копирования их предложений, то необходимо будет пересмотреть
бизнес-модели энергокомпании в соответствии с ее новым положением на рынке. В
конечном итоге, развивая бренды и удовлетворяя новые потребности клиентов в
рамках существующего режима регулирования, энергокомпании могут позиционировать
себя в качестве поставщика, предоставляющего возможность выбора и предлагающего
платежеспособным потребителям широкую линейку новых продуктов и услуг.
Существует альтернативный подход к прогнозированию
развития бизнес-моделей, который больше ориентирован на внутренние
характеристики энергокомпаний. В качестве примера можно привести исследование
Booz & Company, согласно которому лидерство на основе развития компетенции
базируется на трех фундаментальных элементах:
четкость и гибкость стратегии — краткие и
понятные, четко реализуемые стратегии, основанные на предвидении появления
новых потребностей клиентов и использовании открывающихся в связи с этим
возможностей;
дифференциация способностей — акцент на
небольшое число приоритетных способностей и компетенций, которые лежат в основе
корпоративной стратегии и выгодно выделяют компанию среди конкурентов;
прочная ДНК компании — ответственная система
управления, эффективные процессы принятия решений, специфическая корпоративная
культура, которая поддерживает высокую эффективность производства [15].
Развитие всех трех элементов позволяет достичь 15–20% снижения
как производственных издержек, так и капитальных вложений. При этом переход от
«простой» эксплуатации активов к автоматизации и «интеллектуальному» контролю
за производственными процессами потребует от энергетиков значительных изменений
(рис. 5).
Обновленные энергокомпании должны сочетать современные
активы и компетенции со способностями по предвидению и использованию новых
возможностей. Рассмотрим более подробно, с чем придется столкнуться отдельным
сегментам производственной цепочки.
Генерация и оптовый рынок. Энергетика входит в новую эру,
характеризующуюся увеличивающейся важностью точного прогнозирования рынка,
взвешенными подходами к государственному планированию развития генерации,
совершенствованием проектного менеджмента, быстрой оптимизацией
функционирования оптового рынка в целом и отдельных электростанций в частности.
Организационные способности и чувствительность к риску энергокомпаний
неадекватны этим новым условиям. Усиление способностей в области
прогнозирования и принятия решений необходимо для переоценки производственных
активов с точки зрения взаимодействия тенденций на рынках энергии, топлива и
квот на выбросы углекислого газа, а также воздействия одновременным повышением
требований потребителей. На технологическое развитие могут негативно повлиять
недостаток финансовых ресурсов и слабая стандартизация, затрудняющая интеграцию
различных элементов энергосистем. Особенно сильно данные факторы повлияют на
процесс проникновения новых энергокомпаний на рынки. Кроме того, недостатки
системы государственного регулирования, например отсутствие прав доступа у
малой энергетики, негативно повлияют на вовлечение потребителей в решение
энергетических проблем. Наличие барьеров для новых конкурентов и потребителей
создает для традиционных энергокомпаний ситуацию «привилегированного» доступа к
той части клиентской базы, которая чувствительна к появлению новых продуктов и
услуг. Энергокомпаниям придется развивать аналитические способности для
выделения наиболее ценных клиентов и понимания их запросов. Также они должны
будут отслеживать новых конкурентов и продуктовые инновации, появляющиеся на
рынке. Быстрое копирование новых продуктов и услуг будет укреплять репутацию
энергокомпаний. В случае если энергокомпании не удастся сдержать конкурентов с
помощью быстрого копирования их предложений, то необходимо будет пересмотреть
бизнес-модели энергокомпании в соответствии с ее новым положением на рынке. В
конечном итоге, развивая бренды и удовлетворяя новые потребности клиентов в
рамках существующего режима регулирования, энергокомпании могут позиционировать
себя в качестве поставщика, предоставляющего возможность выбора и предлагающего
платежеспособным потребителям широкую линейку новых продуктов и услуг.
Существует альтернативный подход к прогнозированию развития
бизнес-моделей, который больше ориентирован на внутренние характеристики
энергокомпаний. В качестве примера можно привести исследование Booz &
Company, согласно которому лидерство на основе развития компетенции базируется
на трех фундаментальных элементах:
четкость и гибкость стратегии — краткие и
понятные, четко реализуемые стратегии, основанные на предвидении появления
новых потребностей клиентов и использовании открывающихся в связи с этим
возможностей;
дифференциация способностей — акцент на небольшое
число приоритетных способностей и компетенций, которые лежат в основе
корпоративной стратегии и выгодно выделяют компанию среди конкурентов;
прочная ДНК компании — ответственная система
управления, эффективные процессы принятия решений, специфическая корпоративная
культура, которая поддерживает высокую эффективность производства [15].
Развитие всех трех элементов позволяет достичь 15–20%
снижения как производственных издержек, так и капитальных вложений. При этом
переход от «простой» эксплуатации активов к автоматизации и «интеллектуальному»
контролю за производственными процессами потребует от энергетиков значительных
изменений (рис. 5).
Обновленные энергокомпании должны сочетать современные
активы и компетенции со способностями по предвидению и использованию новых
возможностей. Рассмотрим более подробно, с чем придется столкнуться отдельным
сегментам производственной цепочки.
Генерация и оптовый рынок. Энергетика входит в новую эру,
характеризующуюся увеличивающейся важностью точного прогнозирования рынка,
взвешенными подходами к государственному планированию развития генерации,
совершенствованием проектного менеджмента, быстрой оптимизацией
функционирования оптового рынка в целом и отдельных электростанций в частности.
Организационные способности и чувствительность к риску энергокомпаний
неадекватны этим новым условиям. Усиление способностей в области
прогнозирования и принятия решений необходимо для переоценки производственных
активов с точки зрения взаимодействия тенденций на рынках энергии, топлива и
квот на выбросы углекислого газа, а также воздействия углекислого газа и
кредитами на развитие возобновляемых источников энергии.
Управление производственными процессами.
Усиление организационных способностей в основном производстве для увеличения
генерируемых им финансовых потоков.
В совокупности новые способности должны дать
энергокомпаниям возможность точно определять то, какие активы необходимо
строить, как должны осуществляться поставки на рынок, а также как эффективно
ремонтировать основные фонды.
Передача и распределение энергии. Ежегодно энергокомпании
тратят значительные средства на расширение, изменение конфигурации и ремонт
сетевого хозяйства, а в перспективе в связи с развитием систем учета энергии,
телекоммуникации и автоматизации эти затраты значительно возрастут. Независимо
от темпа перехода к «умным сетям» все энергокомпании должны будут в конечном
итоге полностью изменить свои подходы к управлению сетевой инфраструктурой,
поскольку их информатизация потребует развития совершенно новых организационных
способностей. Принятие стратегических решений по развитию энергосистем
существенно усложнится, к процессам принятия тактических решений на основе
информации, собираемой и обрабатываемой в режиме реального времени, будут
предъявляться повышенные требования. Все это потребует развития новых
организационных способностей в пяти ключевых областях.
Управление активами. Организационные
способности в области управления производственными активами должны занять
лидирующую, направляющую роль в системе эксплуатации электрических сетей.
Процессное управление. Усиление сквозного (от
начала и до конца) контроля бизнес-процессов со стороны их владельцев поверх
организационных границ даст гарантию стандартизации и быстрого распространения
лучшей практики.
Ремонты по состоянию. Управление жизненным
циклом оборудования будет обеспечивать более эффективное использование ресурсов
по сравнению с планово-предупредительной системой ремонтов основного
оборудования.
Интеллектуальные трудовые ресурсы.
Управление персоналом в режиме реального времени
существенно увеличит производительность труда.
Клиентоориентированность. Быстрое реагирование
промышленного персонала на различные ситуации в электрических сетях будет
отвечать ожиданиям клиентов. Энергокомпании, используя маркетинговую
информацию, перейдут к индивидуализированной модели обслуживания клиентов.
Розничные продажи энергии. Экономические выгоды от
применения программ управления спросом ускоряют трансформацию традиционных
сбытовых компетенций энергокомпаний в более гибкие и комплексные маркетинговые
способности. Дело в том, что обычные энергосбыты просто выписывают счета на
основе данных систем учета потребления энергии и ждут получения платежей на
расчетный счет, а комплексные маркетинговые способности позволяют расширять
клиентуру за счет привлечения клиентов других поставщиков энергии,
предоставления дополнительных энергетических сервисов (например, энергоаудита,
услуг по повышению энергоэффективности и т.д.). Сейчас система взаимодействия
между энергетиками и потребителями характеризуется стандартным сервисом, малым
числом каналов, слабой интеграцией с эксплуатационными процессами, ограниченным
выбором биллинговых услуг. Внедрение в полном объеме системы управления спросом
потребует от энергокомпании развития специфических маркетинговых инструментов,
среди которых:
взаимодействие с клиентами — сбор и анализ
различной информации о клиентах, более разнообразная сегментация рынка на
основе понимания предпочтений и моделей поведения клиентов;
развитие новых продуктов — совершенствование
навыков по созданию и запуску на рынок новых продуктов, реализация гибких
подходов к ценообразованию и продажам;
продажа энергии — повышение эффективности
существующих каналов сбыта и открытие новых, включая использование каналов для
неплатежеспособных потребителей, продажи вне традиционной зоны обслуживания,
активное создание стратегических союзов и альянсов;
клиентоориентированные сервисы — более тесная
интеграция существующих сервисов с другими маркетинговыми инструментами,
например, кросс-продажами, доступом клиентов к информации в режиме реального
времени (необходимо обеспечить взаимосвязь между маркетингом и планированием
ежедневной деятельности персонала);
интеграция продаж энергии и ресурсного планирования
— программы управления спросом должны быть интегрированы в процедуры
бизнес-планирования и бюджетирования.
Корпоративный центр и сервисный бизнес.
Несмотря на инерционность энергокомпаний, давление
внешней среды обеспечивает постепенное изменение роли штаб-квартиры и общих
сервисов в направлении смены приоритетов с контроля текущей деятельности на
стратегическое управление и эффективную поддержку производственных
подразделений. Данная эволюция потребует развития следующих новых способностей:
управление, т.е. сервисы должны управляться
как отдельные направления бизнеса, а не финансироваться по смете;
сегментация навыков, т.е. четкое разграничение
между повседневными, рутинными функциями и услугами, базирующимися на
уникальных экспертных знаниях и навыках;
ориентация на клиента, т.е. сервисы должны
рассматривать производственные подразделения в качестве своих клиентов,
подстраивая свою деятельность и компетенции под их потребности;
управление спросом, т.е. сервисы должны
добиваться увеличения объема своей деятельности за счет развития актуальных
компетенций, а не административного давления на производственные подразделения;
прозрачность деятельности, т.е. оценка
деятельности сервисных подразделений, должна производиться на основе четкой и
понятной системы ключевых показателей эффективности;
прозрачность ценообразования, т.е. каждый
корпоративный сервис должен иметь свою цену, конкурировать с рыночными
аналогами и предоставлять внутренним клиентам информацию об особенностях своего
ценообразования;
эффективность, т.е. обеспечение высокого
качества услуг вне зависимости от объемов деятельности;
квалифицированный персонал, обладающий
аналитическими способностями и экспертными познаниями, а не только навыками
контроля и процессинга.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Видение будущей трансформации энергетики уже
сформировано, и несмотря на инерционность отрасли изменения уже начались.
Основным конкурентным преимуществом традиционных энергокомпаний является доступ
к клиентской базе и более глубокое понимание текущих запросов клиентов.
Отраслевые лидеры делают упор на стратегию, включающую проведение
энергетических аудитов потребителей, распространение энергоэффективных ламп и
ремонт термостатов [16]. Однако они постепенно проигрывают новым игрокам,
которые базируются на передовых бизнес-моделях и предлагают клиентам
инновационные решения в области энергосбережения и малой энергетики. Основным
препятствием при этом является отсутствие у энергетических гигантов компетенций
в сфере инновационного менеджмента [17]. По мнению экспертов, «окно
возможностей» для традиционных энергетических монополий по радикальному
изменению их бизнес-моделей полностью закроется к 2030 г.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Катькало В.С. Эволюция теорий стратегического управления: Монография. — СПб.:
ИД Санкт-Петербургского государственного университета, 2006.
2.
Джонсон М., Кристенсен К., Кагерманн Х. Обновление бизнес-модели // Harvard
Business Review Россия. — 2009. — Март. —
http://www.hbrrussia.ru/issue/46/736/.
3.
Expanding the Innovation Horizont: The Global Ceo Study 2006. —
http://www-07.ibm.com/smb/includes/content/industries/electronics/pdf/Global_CEO_Study_-_Electronics.pdf.
4. IBM
Global CEO Study 2008: The Utility of the Future. —
https://www-304.ibm.com/easyaccess/fileserve?contentid=170825.
5.
Сливотски А. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра? — М.:
Манн, Иванов и Фербер, 2006.
6.
Osterwalder A., Pigneur Y., Ticci C.L. (2005). Clarifying Business Model:
Origin, Present, and Future of The Concept. Communication of the Association
for Information Systems.
7.
Чезборого Г. Открытые бизнес-модели. IP-менеджмент. — М.: Поколение, 2008.
8.
Бизнес-модель: комплексное управление в два счета. —
http://www.big.spb.ru/publications/bigspb/bm_complex_upr.shtml.
9.
Paths to Success: Three Ways to Innovate Your Business Model. —
http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/pdf/g510-6630-01-paths2success.pdf.
10. A
World of Difference: Utilities Global Survey. —
http://www.pwc.com/gx/en/utilities/issues-trends/publication-utilities-global-survey-2008.jhtml.
11.
Annual report E.ON AG (2004). — http://www.eon.com/en/index.jsp.
12.
Annual report EGL (2006). —
http://www.egl.je/int/ch/en/media/news/archiv/2006/december/media_release___annual.html.
13.
Annual report EVN AG (2008). —
http://www.evn.at/getattachment/12a2b530-c009-4408-90fd-9e38657de3dc/EVN-Geschaftsbericht-2008-09-%281%29.aspx.
14.
Valocchi M., Schurr A., Juliano J., Nelson E. (2007). Plugging in the Consumer:
Innovativing Utility Business Model for the Future. IBM Corporation.
15.
Hendrickson J.C. (2009). Capabilities-Driven Strategy: Redefining Utility
Leadership for a New Environment. Perspective.
16.
Carey J. (2009) «Wanted: a new biz model for electric power». Business Week,
Outlook for Energy, August 6.
17.
Scalise J., Cherry N. (2009). «Beyond the downturn: todays callenges are
transforming the industry». Public Utilities Fortnightly, March 20.
|