p> Улитин Валерий Петрович, который в апреле 2000 г. в центральном штабе ГО г.Москвы получил специальное удостоверение.
2. Хозяйственная служба предприятия, во главе с заместителем генерального директора по общим вопросам. К хозяйственной службе, созданной для удовлетворения внутренних потребностей организации, относятся:
- Пожарная служба, состоящая из одного человека, отвечающего за противопожарное состояние предприятия и проводящего регламентные работы.
- Служба по техники безопасности, также состоящая из одного человека, отвечающего за выполнение правил по техники безопасности на предприятии.
- Охрана предприятия, состоящая из пяти человек, во главе с начальником охраны, охраняющая территорию предприятия.
- Начальник гаража, в подчинении которого, находится пять водителей автомобилей-эвакуаторов и большегрузных автомобилей, осуществляющих перевозки товаров.
- Главный механик, отвечающий за исправность собственного автотранспорта компании, в подчинении которого находятся десять механиков, обслуживающих данный парк автомобилей.
3. Служба сервиса и ремонта автомобилей, во главе с заместителем генерального директора по сервису. Данное подразделение занимается выполнением коммерческих работ по обслуживанию автотранспорта клиентов, в ее состав входят:
- Мастера производственных участков. Один из которых – мастер по жестяно-сварочным работам, отвечает за выполнение жестяно- сварочных работ, в его подчинении находится десять механиков по жестяно-сварочным работам; два других мастера – начальники смены, отвечающие за выполнение ремонтных и сервисных работ автомобилей, у каждого у в подчинении находится смена механиков по семь человек, выполняющих сервисные и ремонтные работы автомобилей.
- Группа снабжения, состоящая из двух человек и отвечающая за поставку комплектующих и расходных материалов для ремонта и сервисного обслуживания автомобилей, а также за закупку нового инструмента и приспособлений для ремонта и сервисного обслуживания автомобилей.
- Склад, состоящий из пяти человек, во главе с начальником склада, отвечающих за сохранность, своевременное пополнение запасов и выдачу комплектующих и расходных материалов для ремонта и сервисного обслуживания автомобилей.
- Отдел приемки автомобилей, состоящий из четырех человек, во главе с начальником отдела, в подчинении которого также находится расчетная группа, состоящая из двух человек. Этот отдел занимается непосредственным общением с клиентами и осуществляет прием автомобилей в ремонт и расчеты за выполненные работы.
4. Коммерческая служба, во главе с коммерческим директором, занимающаяся продажей новых автомобилей, а также сдачей автомобилей в аренду, в ее состав входит:
- Отдел аренды, во главе с начальником автоколонны, в ведении которого находится парк из семидесяти автомобилей, сдаваемых в аренду. В подчинении начальника автоколонны находится:
- четыре диспетчера, работающих в две смены и занимающихся координацией двадцати водителей, арендованного автотранспорта;
- старший механик, отвечающий за техническое состояние сдаваемого в аренду автотранспорта и за предпродажную подготовку продаваемых автомобилей, в его подчинении находится десять механиков, непосредственно выполняющих предпродажную подготовку и ремонт автотранспорта.
- Отдел продаж, во главе с начальником отдела, в ведении которого находится магазин, со всеми выставляемыми в нем автомобилями. В его подчинении находятся два сотрудника магазина, занимающихся непосредственным общением с покупателями.
Общее количество сотрудников компании по штатному расписанию, в
2001 г. составляет 117 человек, что на 20 человек больше по сравнению с
2000 г. Это вынужденное увеличение численности персонала было вызвано
появлением нового партнера компании – фирмы «Нисан». В штат были добавлены:
- в бухгалтерию – один бухгалтер, в связи с увеличением объема работ;
- в службу сервиса и ремонта автомобилей – восемь механиков по ремонту и сервисному обслуживанию автомобилей, в связи с переходом на двухсменный график работы;
- в коммерческую службу – пять водителей и шесть механиков, арендуемого автотранспорта, в связи с увеличением парка автомобилей.
2 Описание конфликтной ситуации
Для обеспечения своего конкурентного преимущества компания
ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» предъявляет очень высокие, можно сказать завышенные, но
полностью оправданные требования к персоналу, непосредственно занятого
выполнением ремонтных работ. Политика компании, в этом направлении, не
позволяет брать на работу людей без высшего технического образования,
обязательно связанного с автомеханическими работами. При этом огромное
внимание уделяется обучению персонала, и каждый сотрудник обязан проходить
проверку на профессиональную пригодность не реже одного раза в год.
За всю историю компании было только два случая, когда клиенты были
недовольны выполненной работой. И в обоих случаях клиентам возвращались
деньги и проводился повторный ремонт за счет компании, – за этим следовало
обязательное увольнение виновных, при этом, в последнем случае,
произошедшем в 1994 г., сотрудника пришлось уволить с формулировкой
«сокращение штата» и компания произвела ему все выплаты, предусмотренные
действующим законодательством РФ.
С начала 2001 года на предприятии, в связи с форсированным развитием
нового направления по автомобилям марки «Нисан», значительно возрос спрос
на услуги компании. Однако компания оказалась неподготовленная к такому
бурному развитию рынка. Казалось бы, такое благоприятное состояние рынка,
оказало негативное воздействие на работу компании – остро возникла проблема
нехватки запасных частей и комплектующих. Группа снабжения заключила новые
договора, но поставки по ним начнутся только с октября 2001 года. Это стало
известно существующим поставщикам, которые не в состоянии удовлетворять
возросшие потребности компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС», и ситуация еще больше
осложнилась – стали происходить перебои в поставках по еще действующим
контрактам.
Наиболее остро возникшая проблема отразилась на техническом персонале
компании непосредственно занятом в ремонте и обслуживании автомобилей и
имеющем сдельную оплату труда. Получилось так, что высококвалифицированный
персонал, из-за отсутствия запасных частей и комплектующих, не может
выполнить имеющийся объем работ. В коллективе компании, среди механиков
службы сервиса и ремонта автомобилей, а также среди механиков отдела аренды
коммерческой службы появились случаи увольнения сотрудников по собственному
желанию.
Для решения текущих задач своего направления г-н Улитин В.П.,
заместитель генерального директора по сервису, в подчинении которого
находится такие структурные единицы, как Группа снабжения и Склады, издал
временное распоряжение, по которому склады обязаны в первую очередь
отпускать продукцию для нужд сервиса. Тем более что от объема прибыли этого
направления напрямую зависит зарплата сотрудников Группы снабжения и
Складов. Обоснованием такого решения явился тот факт, что сервис выполняет
не только ремонтные работы для автомобилей привлекаемых клиентов, но и
предоставляет сервисное обслуживание автомобилей, непосредственно проданных
коммерческим отделом компании.
Коммерческий директор, г-н Щеколев А.Б., проработал в компании
ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» не более пяти лет, и только благодаря его личным
заслугам, коммерческое направления по прокату автомобилей компании вышло из
кризисного состояния и стало приносить доход соизмеримый с доходом от
ремонта автомобилей. Поэтому, не желая мириться с непрекращающимся
увольнением своих сотрудников, г-н Щеколев обратился к Генеральному
директору компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС», г-ну Ищенко С.И. с требованием
отменить временное распоряжение заместителя генерального директора по
сервису г-на Улитина и предоставить такие структурные единицы, как Группу
снабжения и Склады в непосредственное распоряжение его коммерческой службы.
На созванном по этому вопросу совещании, г-н Щеколев свое требование
мотивировал тем, что его направление по продаже и прокату автомобилей
приносит большую прибыль, чем ремонт и сервисное обслуживание. Поэтому
будет значительно проще распределять и выделять материальные ресурсы на
приобретение запасных частей и комплектующих, если Группа снабжения и
Склады будут иметь непосредственное подчинение коммерческому директору. Тем
более что, фактически, выделением материальных ресурсов на сегодня,
занимается именно коммерческий директор, а его направление по прокату
автомобилей, имеющее минимальные потребности в запасных частях, испытывает
существенные трудности, значительно отражающиеся на общей прибыли компании.
Однако, заместитель генерального директора по ремонту и сервисному
обслуживанию, г-н Улитин В.П. был в корне не согласен с подобной
постановкой вопроса. Тем более что он проработал на предприятии больше семи
лет и за эти годы сумел создать высокоэффективную структуру, позволяющую
успешно конкурировать с многочисленными мелкими и крупными предприятиями по
ремонту автомобилей. Благодаря этому компания ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» стала
общепризнанным лидером данного сегмента рынка и получила возможность расти
и развиваться. Это подтверждается тем, что сотрудники компании являются
наиболее востребованными на рынке труда, и любое предприятие-конкурент с
удовольствием возьмет на высокооплачиваемую работу любого бывшего
сотрудника компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС». Поэтому, несмотря на существующие
убытки необходимо во чтобы-то ни стало сохранить коллектив и именно по
этому он издал подобное распоряжение.
При этом г-н Улитин убежден, что разрушение имеющийся структуры и
перевод таких подразделений, как Группа снабжения и Склады, под начало
коммерческого директора, приведет к еще большим осложнениям, обусловленным
отсутствием прямого взаимодействия с ремонтными участками.
Таким образом, возникла конфликтная ситуация, между заместителем
генерального директора по ремонту и сервисному обслуживанию автомобилей и
коммерческим директором, который считает что сегодняшняя ситуация сложилась
именно благодаря непрофессионализму г-на Улитина В.П. в финансовых
вопросах. А ее дальнейшее развитие приведет к полной потере коллектива
высококвалифицированных специалистов по ремонту подвижного состава,
сдаваемого в прокат, в создании которого немалую роль сыграл г-н Улитин, и
как следствие к полной парализации всего направления по прокату
автомобилей, что существенно снизит доходы компании. От этого в дальнейшем
возникает прямая угроза того, что предприятие не сможет обеспечить оплату в
октябре по новым договорам о поставках запасных частей и комплектующих, что
приведет к их расторжению со стороны поставщиков и как следствие к полному
краху всей компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС».
Диагностика конфликта
Диагностика конфликта приведена в таблице 2. Для выявления причин
конфликта применялся метод «картография» и была составлена карта конфликта,
приведенная на рисунке 3.
Таблица 2. Диагностика конфликта.
|Этап диагностики |Содержание этапа |
|конфликта | |
|1. Определение |Видимыми участниками конфликта являются два |
|видимых |должностных лица: |
|участников |Заместитель генерального директора по сервису,|
|конфликта |г-н Улитин В.П., отстаивающий точку зрения, |
| |что его направление, осуществляющее ремонт |
| |автомобилей привлекаемых клиентов и сервисное |
| |обслуживание автомобилей, проданных |
| |коммерческим отделом, является основным для |
| |данной компании. Поэтому в сложившейся |
| |кризисной ситуации единственно верным решением|
| |будет передача всех имеющихся ресурсов именно |
| |его подразделениям. Его точку зрения |
| |подтверждает тот факт, что такие структурные |
| |единицы, как Группа снабжения и Склады, с |
| |момента образования компании, находятся в |
| |ведении именно его службы. Тем более что, в |
| |настоящий момент, из-за кризиса, появились |
| |тенденции увольнения среди |
| |высококвалифицированного персонала, на подбор |
| |и обучение которого расходовались немалые |
| |средства. |
| |Коммерческий директор, г-н Щеколев А.Б., в |
| |корне не согласен с подобной постановкой |
| |вопроса, потому что в его структуре работает |
| |столь же высококвалифицированный персонал, в |
| |подборе которого не малое участие принял г-н |
| |Улитин, и которому также необходимо обеспечить|
| |возможность работать и зарабатывать, т.к. в |
| |последнее время наметились устойчивые |
| |тенденции к увольнениям. В связи с этим, перед|
| |курируемым им направлением по прокату |
| |автомобилей стала реальная угроза краха, т.к. |
| |уже больше 30 % автотранспорта находится в |
| |нерабочем состоянии и служит для поддержания |
| |технического состояния оставшейся части |
| |автопарка, а прибыль, приносимая данным |
| |направлением для компании, вполне соизмерима с|
| |прибылью от всей структуры г-на Улитина. |
|2,3. Выявление |Участниками конфликта также являются: |
|прочих участников|генеральный директор ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС», |
|и носителей |который заинтересован в сохранении прибыли, |
|затронутых |нормализации рабочей обстановки и сохранении |
|интересов |высококвалифицированного коллектива, во многом|
| |благодаря которому компания стала гигантом на |
| |данном рынке. |
| |трудовой коллектив механиков компании, который|
| |выражает свое недовольство, т.к. в результате |
| |кризиса значительно пострадал в зарплате и |
| |вместо выполнения своих прямых обязанностей |
| |занимается «выбиванием» необходимых запасных |
| |частей и комплектующих. |
|4. Выявление |История вопроса такова: |
|«библиографии» |Первопричиной явилось форсированное развитие |
|конфликта |новой для компании автомобильной марки |
| |«Нисан», в результате чего значительно возрос |
| |спрос на услуги компании. Но стали происходить|
| |серьезные сбои в поставках запасных частей, |
| |помимо прочего во многом благодаря поставкам в|
| |малых объемах, т.к. не было предусмотрено |
| |увеличение складских площадей. Из-за нехватки |
| |запасных частей механикам приходилось |
| |использовать неформальные формы и методы |
| |получения запчастей и комплектующих со |
| |складов. В результате некоторые обеспечивали |
| |себя необходимыми средствами для работы, а |
| |некоторые нет. В коллективе нарастала |
| |нервозность, т.к. зарплата рабочих прямо |
| |пропорционально зависит от объемов выполненных|
| |работ. Это привело к попыткам увольнения по |
| |собственному желанию, однако руководство |
| |компании, опасаясь потерять |
| |высококвалифицированный персонал, не давало им|
| |это сделать, т.к. рабочие работают по |
| |контракту. |
| |Все это увеличивало негативные настроения в |
| |коллективе, что стало отражаться на качестве |
| |работы. В данной ситуации, для некоторой |
| |нормализации ситуации заместитель генерального|
| |директора по сервису, дает указания Складам |
| |отпускать запчасти в первую очередь механикам |
| |сервиса. Это в значительной мере решило |
| |проблемы его направления, однако усугубило |
| |положение механиков, занятых ремонтом |
| |автотранспорта сдаваемого в аренду |
| |коммерческим отделом компании. |
|5. Определение |На настоящий момент позиция сторон следующая: |
|позиций |трудовой коллектив механиков компании устал от|
|участников |неформальных взаимоотношений, приобретших |
| |нездоровый характер, и хочет только одного – |
| |нормальных условий для работы, т.е. чтобы |
| |руководство компании предоставило им в полном |
| |объеме необходимые для работы средства и |
| |материалы. |
| |заместитель генерального директора по сервису |
| |отстаивает позицию, что сейчас необходимо |
| |выделить все имеющиеся ресурсы именно его |
| |направлению, потому что кризис с нехваткой |
| |запасных частей будет преодолен, но для того, |
| |чтобы потом компания могла жить и развиваться,|
| |сейчас во что бы то ни стало необходимо |
| |сохранить, с таким трудом созданный, трудовой |
| |коллектив высококвалифицированных механиков, |
| |занятых ремонтом и сервисным обслуживанием |
| |автомобилей. В противном случае, негативные |
| |настроения в его коллективе и массовые |
| |увольнения, существенно отразятся на качестве |
| |выполненных работ, что приведет к потере |
| |существенного количества клиентов в |
| |дальнейшем. Это подтверждается тем, что больше|
| |80 % всех новых клиентов приходят в компанию, |
| |после знакомства с услугами сервисного центра.|
| | |
| |коммерческий директор считает, что позиция, |
| |занятая заместителем генерального директора по|
| |сервису, губительна для компании в целом, |
| |потому что именно благодаря некомпетентности |
| |г-на Улитина в финансовых вопросах, у компании|
| |появились сегодняшние проблемы, и все его |
| |действия направлены на усугубление ситуации, |
| |т.к. в результате, компания потеряет высоко |
| |прибыльный и бурноразвивающийся сегмент рынка |
| |по аренде автомобилей. А так как прокат |
| |автомобилей, на сегодня, приносит такой же |
| |доход, как и ремонт автомобилей, и реально |
| |способен приносить больше, то в скором |
| |будущем, когда необходимо будет делать |
| |предоплату по заключенным контрактам, у |
| |компании не будет средств выполнить свои |
| |обязательства. Поэтому если компания хочет |
| |уйти с рынка проката автомобилей и лишить |
| |коммерческого отдела действенного инструмента |
| |по продаже автомобилей, то необходимо |
| |отказаться от новых договоров, где |
| |предусмотрены потребности данного направления,|
| |и возобновить работу со старыми поставщиками. |
| |Либо, если, компания остается на данном рынке,|
| |то необходимо считаться с потребностями |
| |данного направления и для этого передать в |
| |непосредственное подчинение коммерческого |
| |отдела Группу снабжения и Склады, тем более |
| |что фактически именно коммерческий отдел |
| |занимается выделением средств, при этом эго |
| |потребности минимальны и если в со склада |
| |отпускать необходимые материалы в первую |
| |очередь его направлению, то хватит всем, и по |
| |окончании кризисной ситуации компания будет |
| |иметь больший потенциал для дальнейшего |
| |развития. |
| |генеральный директор компании, к которому за |
| |решением обратились оба «спорщика», понимает |
| |необходимость сохранения «золотого фонда» |
| |компании – высококвалифицированного коллектива|
| |механиков, непосредственно занимающихся |
| |ремонтом и сервисным обслуживанием |
| |автомобилей. При этом он не может допустить |
| |потери рынка аренды автомобилей. Г-н Ищенко |
| |понимает – разрастание конфликта приведет к |
| |потере высококвалифицированного персонала |
| |обеих служб, что неизбежно приведет к |
| |существенной потере конкурентных преимуществ |
| |компании, от чего компанию ждет либо полный |
| |крах, либо долгое и мучительное повторное |
| |завоевание существующего рынка. |
|6. Определение |Объективной причиной конфликта является |
|причин конфликта |нехватка запасных частей и комплектующих на |
| |складе предприятия, на фоне «исторически |
| |сложившихся» ошибок в организационной |
| |структуре предприятия (дублирование участков).|
| | |
| |Субъективными причинами конфликта являются: |
| |негативные настроения в коллективе механиков |
| |компании, способствующие массовым попыткам |
| |увольнений; |
| |распоряжение заместителя генерального |
| |директора, по которому Склады обязаны в первую|
| |очередь обеспечивать механиков сервиса; |
| |требование коммерческого директора о передачи |
| |складов в распоряжение его коммерческой |
| |службы, для первоочередного обеспечения |
| |механиков службы проката автомобилей, т.к. уже|
| |больше 30 % автотранспорта находится в |
| |нерабочем состоянии. |
|7, 8. Выявление |Наиболее простым решением, данной конфликтной |
|намерений сторон,|ситуации, было бы решение проблемы с наличием |
|хотят ли стороны |необходимых запасных частей и комплектующих на|
|договорится |складе предприятия сейчас же, но новые |
| |поставки начнутся только с октября 2001 г. |
| |Однако точно такой же конфликт может |
| |возникнуть и в дальнейшем, при очередном |
| |возможном сбое в поставках. |
| |При этом все стороны конфликта понимают |
| |сложность ситуации. Все готовы договариваться |
| |и идти на некоторые уступки, если их |
| |принципиальные претензии будут учтены. |
| |Возможным вариантом решения, данной |
| |конфликтной ситуации, будет: |
| |проведение реструктуризации организационной |
| |структуры компании таким образом, что Склады |
| |перейдут в подчинение Группе снабжения, |
| |которая напрямую будет подчинена Генеральному |
| |директору, при этом на период нехватки |
| |запасных частей на складе будет введено |
| |регламентированное распределение запасных |
| |частей между службами сервиса и коммерческим |
| |отделом. Тем самым конфликт между службами |
| |будет решен полностью, однако могут возникать |
| |конфликты напрямую с Группой снабжения. |
| |проведение реструктуризации существующей |
| |организационной структуры компании таким |
| |образом, что механики отдела аренды |
| |автомобилей будут заняты только мелким текущим|
| |ремонтом и обслуживанием подвижного состава, |
| |сдаваемого в аренду, а основные ремонтные |
| |работы будут выполняться сервисной службой, |
| |куда перейдут технические средства и персонал |
| |механиков, отобранных лично заместителем |
| |генерального директора по сервису. При этом |
| |Старший механик коммерческой службы будет |
| |контролировать качество и своевременность |
| |выполнения основных ремонтных работ. |
|9. Проведение |Стороны, желая решить конфликт путем |
|переговоров |переговоров, приняли решение, реструктуризации|
| |коммерческой службы компании, в результате |
| |чего служба сервиса получает дополнительные |
| |технические и человеческие ресурсы и обязуется|
| |выделять не менее 10 % рабочего времени на |
| |ремонт подвижного состава коммерческой службы.|
| |При этом предполагается повышение качества |
| |выполнения работ, а такие структурные единицы,|
| |как Склады и Группа снабжения остаются в |
| |распоряжении заместителя генерального |
| |директора по сервису. |
|10, 11. Поиск |В данной ситуации стороны в состоянии сами |
|посредника и |прийти к соглашению, поэтому участие |
|проведение |посредника не является необходимым. |
|переговоров | |
|12. Решение |Решение конфликта возможно путем переговоров, |
|другими методами |поэтому нет необходимости разрабатывать другие|
| |решения. |
Предполагается вариант решения конфликта с учетом опыта, почерпнутого
из литературных источников, описанных в первом разделе. Примерная схема
реализации методов решения конфликта, будет выглядеть так:
Первый этап: создание необходимых условий и предпосылок для
преодоления конфликта. На этом этапе стороны от эмоциональных проявлений
переходят к разумному диалогу, принимают решение о необходимости ведения
переговоров. Генеральный директор предприятия готов обсудить проблему с
заместителем генерального директора по сервису и коммерческим директором.
Второй этап: определение границ и основных причин возникновения
конфликта. На этом этапе противоборствующие стороны пытаются увидеть
проблему с точки зрения своих оппонентов. Заместитель генерального
директора по сервису признает, что принятые им нововведения нуждаются в
некоторой корректировке, тем более что они действительно способны «накорню»
погубить целое направление по аренде автотранспорта.
| | | |
| |Борьба интересов | |
| | | |
Рисунок 3. Карта конфликта.
В свою очередь коммерческий директор признает, что его требования
передачи в подчинение таких структурных единиц, как Группа снабжения и
Склады, неоправданны. Потому что коммерческий отдел, хотя и имеет в своей
структуре механиков и является потребителем запасных частей и
комплектующих, хотя и имеет в них минимальную потребность, но заместитель
генерального директора по сервису больше него разбирается в нюансах ремонта
автомобилей, поэтому его требования, по большому счету, более оправданы и
справедливы.
Третий этап: определение подходов к преодолению конфликта. На этом
этапе происходит совместное с оппонентами обсуждение проблем, поиск
приемлемых решений, достижение соглашения, которое устроило бы обе стороны.
Необходимо также предпринять какие-либо шаги, препятствующие появлению
аналогичного конфликта в будущем. В результате переговоров сторон было
выработано решение, которое удовлетворяет интересам обеих сторон. При этом
происходит четкое разделение: заместитель генерального директора по сервису
занимается вопросами ремонта автомобилей, а коммерческий директор
занимается вопросами проката и продажи автомобилей. При этом, помимо
предпродажной подготовки автомобилей , сервисный отдел занимается текущим
ремонтом сдаваемого в аренду автотранспорта, а в обязанности механиков
коммерческого отдела входит только текущее обслуживание автотранспорта,
например, замена масла.
Четвертый этап: помощь оппонентам в решении процедурных вопросов,
установление сроков и способов контроля за реализацией принятых решений.
Генеральный директор устанавливает, что сервисный отдел компании уделяет не
менее 10 % рабочего времени обслуживанию сдаваемого в аренду
автотранспорта. При этом в отсутствии занятости персонала, это значение
может доходить до 100 %. Контроль качества и своевременности выполнения
работ возлагается на Старшего механика коммерческого отдела.
На основании сформулированных методов решения конфликта, составлен
план реализации решения конфликта, представленный в таблице 3, и проведен
анализ последствий принятого решения, представленный в таблице 4.
Таблица 3. План реализации решения конфликта.
|Мероприятия по |Сроки выполнения |Требуемые ресурсы |
|реализации принятого |и участники |(времени и средств) |
|решения | | |
|Определить квалификацию|с 14 мая по 15 |Ресурсы времени: один |
|и соответствие |июня. |месяц. |
|технического персонала |Участники: Отдел |Ресурсы дополнительных|
|механиков коммерческого|кадров и |средств: нет |
|отдела |заместитель | |
| |генерального | |
| |директора г-н | |
| |Улитин В.П. | |
|Осуществить перевод |С 18 июня по 23 |Ресурсы времени: одна |
|необходимых сотрудников|июня. |неделя. |
|в службу сервиса и |Участники: Отдел |Ресурсы дополнительных|
|ремонта автомобилей и |кадров, |средств: нет |
|передачу необходимых |Бухгалтерия | |
|технических средств | | |
|Осуществить увольнение |С 18 июня по 23 |Ресурсы времени: одна |
|проф. непригодных |июня. |неделя. |
|сотрудников из штата |Участники: Отдел |Ресурсы дополнительных|
|механиков коммерческого|кадров, |средств: компенсация |
|отдела |Бухгалтерия |за досрочное |
| | |расторжение трудового |
| | |договора |
|Подготовить приказ о |С 14 мая по 23 |Ресурсы времени: |
|выделении необходимых |июня. Участники: |полтора месяца. |
|ресурсов для выполнения|Генеральный |Ресурсы дополнительных|
|необходимого минимума |директор |средств: нет. |
|работ по ремонту |компании, | |
|подвижного состава |Плановый отдел | |
|коммерческого отдела | | |
|для службы сервиса | | |
Таблица 4. Анализ последствий принятого решения.
|Решение конфликта: |
|Сконцентрировать весь технический персонал, выполняющий ремонтные|
|работы, в службе сервиса компании; определить необходимые |
|требования к сервисной службе в части выполнения работ, |
|необходимых для коммерческого отдела компании. |
|Последствия принятого решения с точки зрения коммерческого |
|директора, г-на Щеколева А.Б. |
|Положительные |Отрицательные |
|Ближайшие |
|Прекращение негативных |Недовольство среди увольняемых |
|неформальных взаимоотношений |сотрудников, не прошедших |
|внутри коллектива на почве |квалификационный отбор. |
|распределения ресурсов. |Возможные «не состыковки» в |
|Заместитель генерального |сроках и объемах выполненных |
|директора по сервису получает |работ по ремонту подвижного |
|возможность контролировать |состава отдела аренды |
|необходимую численность всего |коммерческой службы. |
|технического персонала компании,| |
|в результате чего, коллектив | |
|получает все условия для | |
|нормальной работы, а качество | |
|выполненных работ значительно | |
|возрастает. | |
|Приведение в порядок всего парка| |
|автотранспорта, сдаваемого в | |
|аренду. | |
|Отдаленные |
|На предприятии остаются |К отдаленным отрицательным |
|высококвалифицированные |последствиям можно отнести |
|технические специалисты. |только то, что если раньше |
|Отдел проката автомобилей |специалист сервисной службы не |
|коммерческой службы компании |проходил ежегодной |
|занимается исключительно |квалификационной аттестации, то |
|вопросами проката, а весь объем |он мог перейти в коммерческий |
|необходимых ремонтных работ |отдел. Теперь это грозит ему |
|выполняется специализированным |увольнением из компании. |
|сервисным отделом компании, с | |
|использованием всего спектра | |
|необходимого оборудования. | |
Заключение
В данной работе разобрана конфликтная ситуация, сложившаяся в компании
ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС», определены ее участники, объект, причины, предложены
методы решения и дан прогноз возможных последствий принятия решений.
Принятое решение позволяет снять напряжение на предприятии,
стабилизировать обстановку и организовать эффективную работу. Предпринятые
шаги приведут к прекращению выяснения отношений между двумя службами
компании, укрепят трудовую дисциплину, повысят качество работ и сервисной
службы компании, и коммерческого отдела.
Особенность данной конфликтной ситуации состоит в том, что
предлагаемое решение не требует больших затрат времени и средств, а
наоборот, так как будет реструктуризирован отдел механиков коммерческой
службы, то сократятся затраты и повысится прибыль предприятия в целом.
Необходимо отметить, что в любой организации между отдельными людьми и
подразделениями неизбежно возникают противоречия, которые приводят к
конфликтам. При этом современная управленческая конфликтология
рассматривает конфликт, как естественное условие существования людей.
Конфликтная ситуация выводит на передний план назревшие, актуальные для
организации вопросы, требующие незамедлительного решения. Таким образом,
конфликт становится инструментом развития организации, способствующим
продвижению вперед.
