Cоциально психологические факторы, влияющие на работоспсобность
p> Исходя из приведенного определения социальная роль выполняет две
функции: 1) указывает человеку, как ему вести себя в данной позиции (студента,
покупателя в магазине, пассажира в автобусе, сына в семье и т.д.); 2) формирует определенные ожидания партнера от поведения ее
исполнителя, которые, в свою очередь, определяют ответное поведение
партнера. Функциональная роль каждого члена трудового коллектива
определяется; должностными инструкциями (продавца, бригадира и т.д.) в
которых отражены обязанности, права, ответственностью работника, его
официальные взаимосвязи с другими членами коллектива, а также основные
требования к его профессиональным качествам. Подробная и ясная должностная
инструкция является основой для адекватного понимания) и усвоения
функциональной роли. Однако, как свидетельствуют результаты социологических
исследований, детальная регламентация функциональной деятельности работника
не всегда бывает обоснованной, т.е. инструкция должна устанавливать
известную степень самостоятельности работника, возможность для проявления
инициативы и творчества. Изложенное позволяет раскрыть структуру (внутреннее строение)
социальной роли. В нее входят следующие элементы: 1) ролевые предписания (социальные и групповые нормы поведения,
требования конкретной профессии, должности и т.д.); 2) ролевые ожидания; 3) ролевое поведение (т.е. исполнение роли); 4) оценка ролевого поведения; 5) санкции (в случае неисполнения роли). Центральным элементом
структуры, который позволяет объяснить, почему одну и ту же роль, например
линейного Руководителя (менеджера) на предприятии, разные люди выполняют
неодинаково, является понятие "ролевое поведение". Большую роль в формировании и сплочении коллектива играет стиль
руководства. Руководитель в своей повседневной деятельности должен
учитывать, что его работники обладают различными характерами, социально-
психологическими качествами, различной общеобразовательной и специальной
подготовкой. Это требует от него изучения их характера, умения выбрать
способы воздействия на человека в зависимости от черт характера, специфики
деятельности, социальных характеристик. Далеко не каждый специалист может
быть хорошим руководителем. В связи с этим особенно актуальным становится определение степени
соответствия личностных и деловых качеств руководителей функциональным
требованиям. В процессе сплочения коллектива немалую роль играет процесс общения. Общение - потребность человека, важнейшее условие его трудовой
деятельности, сила, организующая и сплачивающая коллектив. Общение как средство сплочения трудового коллектива выполняет
познавательную, коммуникативную и регулятивную функции. Познавательная функция состоит в том, что члены коллектива или группы,
общаясь, обмениваются информацией о себе самих, своих товарищах, путях и
методах решения поставленных перед ними задач. В процессе такого обмена у
каждого из членов коллектива появляется возможность узнавать более
эффективные приемы и методы работы, соотносить свой индивидуальный стиль ее
выполнения с общим и выполнять так свою работу, чтобы это соответствовало
правилам и методам, принятым в данном коллективе. А это формирует
необходимое для нормального функционирования коллектива трудовое единство. Коммуникативная функция состоит в том, что члены коллектива, общаясь,
формируют свое и общеколлективное эмоциональное состояние. Эмоции -
ответная реакция человека на те или иные раздражения. В процессе общения
рождаются различные виды эмоций. Общение может сопровождаться эффектом
сочувствия, соучастия, взаимопонимания и способствовать эмоциональной
разрядке состояния человека, но может создавать и определенный уровень
эмоциональной напряженности, психологический барьер предвзятости,
неприятия, отчужденности. Регулятивная функция проявляется в воздействии членов коллектива на
своих товарищей по труду, на их поведение, действия, активность, систему
ценностных ориентаций. Она регулирует взаимодействия членов коллектива и
формирует отношения в большей степени по вертикали (в системе руководитель-
подчиненный). Важную роль в формировании этих отношений играет
руководитель. Эффективность его воздействия на коллектив в значительной
степени зависит от организации общения с подчиненными. Руководитель должен
быть беспристрастным, одинаково со всеми подчиненными взыскательным и
требовательным. Но требовательность срабатывает тогда, когда она
организационно продумана, психологически обоснованна и выражена в форме,
соответствующей нравственным нормам. Грубая команда, окрики не только не
способствует эффективному решению общих дел, сплочению коллектива, а
создают еще новые осложнения, раздражают и разобщают его членов. Однако проблему формирования отношений в коллективе, его сплочения
следует рассматривать не только через систему отношений руководитель-
подчиненный, но и подчиненный-руководитель. Подчиненные знают, каким должен
быть руководитель и как он должен строить свои отношения с подчиненными:
соблюдать определенные правила общения, учитывать индивидуальные
особенности подчиненных, их состояние здоровья, настроение и т.д. Это в
полной мере относится и к подчиненным. Нередко требовательность
руководителя к подчиненному воспринимается последним как жестокость,
черствость, придирки. Реализация рассмотренных функций формирует в коллективе определенную
систему отношений, которые разделяются на формальные (деловые, официальные)
и неформальные (личные, неофициальные). Формальные отношения складываются
между людьми при выполнении ими определенных производственных ролей. Они
отражают функциональные связи между должностными лицами, работниками
различных категорий и квалификации, руководителями и подчиненными, в основе
их лежат нормы, стандарты, права и обязанности. Содержанием формальных
отношений являются взаимная требовательность, ответственность, товарищеское
сотрудничество, взаимопомощь. В каждом трудовом коллективе наряду с формальными отношениями
существуют неформальные отношения, микроструктура коллектива. Они также
возникают при функциональных связях между членами коллектива, но на базе их
индивидуально-личностных качеств и выражаются в оценке этих качеств. Эти
отношения могут возникать между друзьями и недругами, приятелями и
недоброжелателями как по поводу официальных, так и неофициальных функций.
Основой неформальных отношений являются влечения и отвержения, притяжения и
отталкивания, симпатии и антипатии. Формальные и неформальные отношения находятся в тесной взаимосвязи и
взаимодействии. Формальные отношения могут вызывать к жизни неформальные,
замедлять или ускорять процесс их развития, придавать ему определенную
направленность и социальный характер. Неформальные отношения, в свою
очередь, могут активно влиять на формальные, приобретать устойчивый
характер и перерастать в формальные. Они могут дополнять, конкретизировать,
способствовать целям формальных отношений, могут быть индифферентными,
безразличными к ним, а могут и противоречить этим целям. Очень важно, чтобы неформальные отношения не только не противоречили
формальным, а служили их естественным дополнением и в этом многое зависит
от руководителя коллектива. Руководитель является формальным лидером, а его
подчиненные могут объединяться в неформальные группы, в которых будут свои
неформальные лидеры. И если у руководителя достаточно здравого смысла и
опыта, то он постарается завоевать доверие неформального лидера и через
него влиять на поведение членов неформальной группы. Социально-психологический климат в коллективе Сплоченность трудового коллектива зависит от социально-психологического
климата, характеризующего социальное лицо коллектива, его производственный
потенциал. Качество социально-психологического климата в коллективе определяет
отношение руководителя к обществу в целом, к своей организации и к каждому
человеку в отдельности. Если в его понимании человек представляется как
ресурс, сырьевая и производственная база, то такой подход не даст должного
результата, в процессе управления возникнет перекос и недочет или пересчет
ресурсов для выполнения конкретной задачи. Под социально-психологическим климатом трудового коллектива следует
понимать систему социально - психологический отношений, отражающих
субъективную интеграцию отдельных работников и социальных групп для
осуществления общих производственных целей. Это внутреннее состояние
коллектива, сформировавшегося как результат совместной деятельности его
членов, их межличностных взаимодействий. Социально-психологический климат
зависит от стиля деятельности коллектива и отношения к нему членов
коллектива, особенностей восприятия их друг другом (оценок, мнений,
реагирования на слова и поступки), взаимоиспытываемых чувств (симпатий,
антипатий, сопереживания, сочувствия), психологического единства(общности
потребностей, интересов, вкусов, ценностных ориентаций, уровня
конфликтности, характера критики и самокритики) и др. Влияние социально-психологического климата на сплочение и развитие
коллектива может быть двояким - стимулирующим и сдерживающим, что является
основанием для его дифференциации на благоприятный (здоровый) и
неблагоприятный (нездоровый). Критериями благоприятного социально-психологического климата могут
служить следующие характеристики: во-первых, на уровне коллективного сознания:
положительная оценка своей производственной деятельности;
оптимистическое настроение, преобладающее в процессе жизнедеятельности
коллектива;
во-вторых, на уровне поведения:
добросовестное, инициативное отношение членов коллектива к выполняемым
обязанностям;
низкий уровень конфликтности в межличностных отношениях;
отсутствие или незначительная текучесть кадров. В коллективах, где недооценивается значение социально-психологического
климата, складываются напряженные отношения между людьми, проявляющиеся в
частых конфликтах. Создание благоприятного психологического климата в коллективе Руководство коллективом - это сочетание науки и искусства. С точки
зрения американского менеджмента, суть руководства состоит в том, чтобы
выполнять работу не своими, а чужими руками. На самом деле еще более
сложная задача - заставить работать не только чужие руки, но и чужие
головы. Поэтому неразумно надеяться только на себя, считая себя всезнающим
и все умеющим. Никогда не следует делать самому то, что могут и должны
выполнять подчиненные (исключая случаи личного примера) Выполнение каждого задания следует обязательно контролировать и
оценивать (формы контроля не должны быть тоталитарными); отсутствие
контроля может навести работника на мысль о ненужности выполняемой им
работы. Не нужно превращать контроль в мелочную опеку. Если предлагаемое сотрудником самостоятельное решение проблемы не
противоречит в принципе точке зрения руководства, нет нужды сковывать
инициативу работника и вести споры по мелочам. Каждое достижение работника и его инициативу нужно немедленно отметить.
Можно благодарить подчиненного в присутствии других сотрудников. Человека
ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если не замечают и
не ценят успехов в работе. Когда работник оказывается в чем-то талантливей и успешнее своего
руководителя, этого не является чем-то отрицательным; хорошая репутация
подчиненных есть похвала руководителю и ставится ему в заслугу. Не нежно делать подчиненному, совершившему незначительный проступок,
замечания в присутствии других лиц, сотрудников или подчиненных; унижение
человека - не лучший способ воспитания. Нет смысла критиковать людей. Более конструктивной будет критика их
ошибок с указанием, от каких недостатков могут происходить подобные ошибки.
И уж тем более не нужно указывать на эти недостатки в человеке - он должен
сделать все выводы сам. В конфликтной ситуации губительным будет применение резких,
оскорбительных слов (если ситуация может быть разрешена без них). Очень важно: искра уважения и тем более симпатии, зароненная
руководителем в душу подчиненного способна зарядить его на творческую
самоотверженную работу, не считаясь со временем. Точное формулирование своих мыслей: в манере говорить проявляется
профессиональная грамотность, управленческая компетентность, общая
культура. Легко очерченная и сформулированная мысль располагает к общению,
избавляет от потенциальной возможности конфликта, вызванного непониманием. Правильно сделанное замечание исключает лишнее раздражение. Иногда
полезно высказывать замечания в форме вопроса: "Не считаете ли вы, что
здесь допущена ошибка?" или "Как по-вашему …" Умение руководителя отстаивать интересы всего коллектива и каждого из
подчиненных - хорошее средство завоевания авторитета и объединение
работников в единую группу. Доверчивость и недоверчивость - это важнейшее качество личности, от
которого зависит социально-психологический климат в коллективе. Излишняя,
чрезмерная доверчивость отличает неопытных, легкоранимых людей. Им трудно
быть хорошими руководителями. Но хуже всего подозрительность ко всем.
Недоверчивость руководителя почти всегда порождает недоверчивость
подчиненных. Проявляя недоверие к людям, человек почти всегда ограничивает
возможность взаимопонимания, а значит, и эффективность коллективной
деятельности. Делегирование полномочий стимулирует раскрытие способностей,
инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных. Делегирование
часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на
удовлетворенность работой.[3] В целом под конфликтом понимается столкновение противоположно
направленных действий работников, вызванных расхождениями интересов,
взглядов, стремлений. Конфликту сопутствует напряженность взаимоотношений. Частыми причинами конфликтов являются:
недостатки в организации нормирования и оплаты труда. Душевный комфорт
людей во многом зависит от степени реализации принципа социальной
справедливости. Очень важно, чтобы те работники, которые лучше работают,
больше получали.
недостатки в организации руководства, вызванные некомпетентностью
руководителя, несоответствием его личности уровню зрелости коллектива;
недостаточной его моральной воспитанностью, а также низкой психологической
культурой.
несовершенство самого коллектива или отдельных его членов: отсутствие
сознательной дисциплины, что тормозит работу руководителя и развитие всего
коллектива; сложившаяся косность и инертность в стеле деятельности
коллектива, что ведет к большой сопротивляемости нововведениям, нездоровым
отношениям между кадровыми рабочими и новичками; психологическая и
нравственная несовместимость отдельных членов коллектива, перенесение
личных несчастий, неурядиц отдельных лиц на отношения в трудовом коллективе
и т.д. Сплочение коллектива предполагает прежде всего выявление причин
конфликтования и проведение соответствующей профилактической работы,
которая может вестись по следующим направлениям:
улучшение организации и условий труда, обеспечение ритмичности и строгой
координированности производственного процесса, что вызывает у работников
моральную удовлетворенность трудом;
подбор личного состава и правильная расстановка кадров с учетом их
социально-профессиональных характеристик и психологической совместимости,
что снижает вероятность конфликтования;
развитие критики и самокритики и т.д. Однако полностью избежать конфликтов в коллективе невозможно. Без
конфликтов, как правило, не обходится ни один коллектив. Более того,
конфликты имеют наряду с отрицательными и положительные последствия. Они
помогают членам коллектива узнать друг друга, получить более полное
представление о взаимных ожиданиях и претензиях, а администрации - о
недостатках в организации труда, быта, управлении производством. Поэтому
очень важно, чтобы столкновение взглядов, позиций конфликтующих не отдаляли
их друг от друга, чтобы спорные вопросы разрешались и переставали быть
спорными, чтобы конфликт не пошел по разрушительному пути. В этой связи
особое значение приобретает поведение конфликтующих, культура
конфликтования. Конфликты в организации. Их виды и методы разрешения. Термин "конфликт" имеет множество различных определений. В
управленческой науке конфликт рассматривается как отсутствие согласия между
двумя или более сторонами. Субъектами конфликта могут быть отдельные люди,
малые группы, или целые коллективы. В конфликт могут быть вовлечены как все члены коллектива, так и
отдельные производственные подразделения (отдел труда и заработной платы и
плановый отдел), производственное подразделение и кто-либо из членов
коллектива (бюро технического нормирования и рабочий), отдельные члены
коллектива (руководитель и подчиненный, рабочий и рабочий). Наиболее часто
встречаются конфликты между отдельными членами коллектива, т.е.
межличностные конфликты - активное столкновение различных суждений, оценок,
позиций, сопровождающееся активным возбуждением людей, искажением
представлений друг о друге, развитием отношений неприязни, вражды. В научной литературе выделяются различные подходы к сути и оценке
конфликта. С точки зрения авторов, принадлежащих к школе научного
управления, основанной на теории бюрократии Вебера, конфликт - негативное
явление в управленческой деятельности. Конфликтов следует избегать, если
они появляются - разрешать немедленно. Данный подход к конфликту опирался
на представление об организации, как совокупности определенных задач,
процедур, правил взаимодействия должностных лиц и разработанной
рациональной структуры. Подобные механизмы устраняют условия для
возникновения конфликтов и ведут к бесконфликтному разрешению проблем. Авторы, принадлежащие к школе "человеческих отношений", также считали,
что конфликта можно и необходимо избегать. Они допускали возможность
появления противоречий между целями отдельных личностей и целями
организации, возможностями одного лица и различными группами руководителей
и т.п. Но с точки зрения концепции "человеческих отношений" конфликт
является признаком неэффективной деятельности организации и плохого
управления. Современный подход к сущности конфликта рассматривает его как
неизбежный, и даже в некоторых случаях необходимый элемент деятельности
организации. Нередко конфликт имеет отрицательный характер. Иногда он может
мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей
организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить
разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить
большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решения
группой более эффективным, а также дает возможность людям выразить свои
мысли, удовлетворить свои личные потребности в уважении и власти. Это также
может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и
проектов, так как обсуждение различных точек зрения на эти документы
происходит до их фактического исполнения.[4] Итак, конфликт может быть функционален и вести к повышению
эффективности в организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит
к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и
эффективности организации. Роль конфликта зависит от того, насколько
эффективно им управляют. Для управления конфликтом необходимо выяснить
возникновение конфликтной ситуации. В научной литературе выделяются различные виды конфликтов. Например,
Мескон, Альберт, Хедоури различают четыре основных вида конфликта:
внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и
межгрупповой конфликт. Внутриличностный конфликт - особый вид конфликта. Одна из самых
распространенных его форм - ролевой конфликт. Его суть состоит в том, что
человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким
должен быть результат его работы. Также подобный конфликт может возникнуть
в результате того, что производственные требования не согласуются с
личностными потребностями или ценностями человека. Кроме того,
внутриличностный конфликт, возможно, является ответом на перегрузку в
работу или малую нагрузку.
Страницы: 1, 2, 3, 4
|