Ділові взаємовідносини в апараті управління

Культура поведінки ділового спілкування не можлива без дотримання правил вербального (мовного, побудованого на основі слів) етикету. Він пов’язаний із формами та манерами мови, що прийнятий в спілкуванні даної сфери ділових людей.

В діловій розмові треба вміти дати відповідь на будь-яке запитання.
Велике значення мають компліменти – приємні слова, що висловлюють згоду, гарну оцінку діяльності у бізнесі, вигляду та одягу, зовнішнього вигляду взагалі, а також розумових здібностей ділового партнера. Згідно діловому етикету, слід неухильно дотримуватись на ділових переговорах правил поведінки країни – партнера по бізнесу. Якими б не були традиції, правила поведінки, - їх належить чітко виконувати, якщо є бажання досягти успіху.
Інтереси справи часто знаходяться вище особистих вподобань та пристрастей.

Діловий етикет потребує особливої поведінки у спілкуванні з клієнтами.

В кожному виді послуг, що надаються клієнтам, є свої професійні тонкощі та секрети поведінки. Але слід завжди пам’ятати, що клієнт найдорожчий та найбажаніший відвідувач у вашому офісі (магазині, підприємстві). У роботі з клієнтами треба бути і гарним психологом також. Крім того, дуже важливо також дотримуватись відповідних правил стосовно одягу та зовнішнього вигляду. Костюм має бути відповідним до місця і часу.

Слід пам’ятати, і з цим ми цілком згодні, що у діловому спілкуванні немає незначних речей. А особливу вагомість у бізнесі має етикет. Одяг, поведінка підприємця, менеджера – це його візитна картка. Необхідно пам’ятати також, що скрізь нас оточують люди. Які з різною мірою прискіпливості вивчають нас.

Існує цілий ряд правил поведінки в різних видах транспорту. Дотримання важливих правил поведінки з незнайомими людьми - знак респектабельності, вихованості, впевненості у собі.

Слід знати, на погляд Е.В. Руденського (23) та інших дослідників, що до ділової телефонної розмови треба також всіляко готуватись. Погана підготовка, невміння виділити в ньому головне, лаконічно, вагомо та грамотно викладати думки призводить до значної втрати робочого часу (до 20-
30%). В цих випадках важливо, щоб службова, ділова телефонна розмова була проведена в спокійному, ввічливому тоні та викликала гарні емоції, що необхідні для підтримання атмосфери взаємодовіри. Ефективність ділового телефонного спілкування залежить від емоційного стану людини, від його настрою. Необхідно намагатись говорити рівно, стримувати свої емоції, не намагатись переривати співбесідника. Дзвінок за домашнім номером телефону діловому партнеру, співробітнику для проведення службової розмови може бути здійснений лише з приводу важливих причин. До набирання номеру телефону, необхідно визначити мету розмови і тактику його проведення, скласти план бесіди, скласти перелік питань, що потребують вирішення.
Зважити на порядок та послідовність питань, що потребують відповіді. Після закінчення ділової телефонної розмови необхідно витратити 3-5 хвилин на аналіз змісту та стилю розмови. Крім того, слід проаналізувати враження від розмови, знайти вузькі місця у розмові, намагатись знайти причину своїх зроблених помилок.

Інша важлива частина ділового етикету, на думку дослідників та Е.В.
Руденського (23) - службове листування. За звичай, кожен діловий лист повинен бути індивідуальним. Листування - спілкування в мініатюрі, що сприяє поглибленню взаємних зв’язків, встановленню стійких контактів з постачальниками. Однією з головних вимог до листа є те, що воно повинно бути складено на одній сторінці машинописного тексту, складене чіткою і ясною мовою, що не використовує незрозумілі слова іноземного походження та зрідка використовуваних спеціальних термінів. Лист повинен відображати індивідуальність автора та тієї організації (фірми), де він працює.
Існують відпрацьовані схеми ділового листа або службової доповідної. Бо при діловому листуванні слід пам’ятати, що враження адресата справляє перелік, на перший погляд не важливих дрібниць, а саме: наявність
“солідного” конверту, бланку фірми, відсутність помилок при друкуванні
(наборі) листа, обов’язковість особистого звернення на ім’я та по- батькові до адресату та особистого підпису і контактного телефону (в кінці листа), як і запевнень у подальших ділових контактах.

Ми підтримуємо точку зору дослідників, і також вважаємо, що необхідно намагатись починати лист з дружнього звернення – це викликає у одержувача добрі почуття до автора листа. Цьому також сприяє розмовний стиль листа. Якщо це неформальне ділове листування, то в такому листі не зайвим буде використовувати скорочення, односкладові слова: вони складають враження близького знайомства, теплоти, взаємної симпатії.

А.Л. Потєряхін (21) підкреслює, і ми з цією точкою зору погоджуємось, що етикет і такт ділової людини виявляються на кожному кроці: під час
“летючої” розмови з підлеглими, на виробничих зборах і т. інше. Етикет службових, ділових стосунків вимагає суворого дотримання розмовних норм як в міжособистому спілкуванні, так і під час ділових розмов, зборів.

Дослідник вважає, що ділові бесіди, збори слід намагатись проводити за одну-півтори години. Коли збори проводять часто, тоді вони не залишають часу для роботи. На них необхідно надати можливість висловити свою думку щодо питань, наданих до розгляду, всім по черзі присутнім - першим надати
“нижнім чинам”, а головним спеціалістам - в кінці зібрання. Небажано перебивати промову доповідача. Бажано, для відповідального засідання, зборів готувати керівнику свою доповідь самостійно. На завершення зборів слід самому підвести підсумки, співвіднести остаточне рішення з поставленими завданнями, коректно оцінити пропозиції, що були висунуті на зборах.

Успіх фірми (підприємства, організації), на наш погляд, тісно пов’язаний з етикетом поведінки її співробітників, та в першу чергу, керівника.

Для оволодіння етикетом є потреба в наявності бажання, наполегливості і часу.

| |
|2.4. Людина в організаційний системі. |

Зупинимось на питаннях управління поведінкою працівників організації (фірми) – організаційній поведінці. Її об’єктами є працівники організацій: керівники, спеціалісти, працівники допоміжних обслуговуючих ланок. Організаційна поведінка за твердженням Е.В.
Руденського в роботі “Соціальна психологія” (23) розглядає організацію
(фірму як управлінську систему внутрішньої фірмової поведінки, від якої де-інде залежить становище фірми на ринку). Тобто, вважає автор, в цій сфері, успіх роботи організації вцілому залежить від направленості поведінки її співробітників у відповідній системі управлінських відносин.

У роботі А.Л. Потєряхіна “Психологія управління” (21), підкреслюється, що організаційна поведінка має свій вплив у визначеному соціокультурному середовищі фірми, банку, державної установи. Це середовище об’єктивно обумовлює відповідні способи поведінки керівників та підпорядкованих їм співробітників. Вони можуть бути на думку автора позитивними – націленими на розвиток організації, або негативними, що знищують її. Кожна фірма формується на основі відповідних посад. Їх взаємозалежність складає організаційну структуру, що підпорядковує поведінку працівників відповідно розподілу повноважень та відповідальності.
Найвищий щабель рівня організації поведінки є співробітництво. Він розвивається як результат управлінської взаємодії сфери вищої адміністрації з середовищем малих професійних груп. Системна організація поведінки працівників забезпечується внаслідок міжгрупової координації функціональних та виробничих підрозділів.

Автор підкреслює, що визначальним на початку розуміння сфери організаційної поведінки є сприйняття людиною сутності організації, в якій йому належить працювати. А якщо у неї вже є досвід роботи, то має місце визначений образ організації, тому він може порівнювати їх. Це і визначає поведінку людини в організаційній (фірмовій) сфері. Він порівнює різні образи організації з тим “Я - образом”, що склався як його почуття про себе самого. Якщо дійсний образ організації і “Я - образ” співпадають у його свідомості, то поведінка у ставленні до неї стає адаптованою (прийнятою). А якщо ні, то ставлення до нової організації може стати важко адаптованим, пристосовницьким, тобто конфліктним.

Керівники організації (комерційної, державної) за твердженням дослідників постійно змушені вирішувати одну й ту саму проблему: як налагодити систему управління, щоб забезпечити співробітництво працівників організації та попереджувати і долати їх можливі конфронтації в організаційній сфері.

А.С. Золотняков(4) визначає, що проблема “конфронтація - співробітництво” складає головне протиріччя організаційної поведінки, що виправляється або загострюється. Рівень його виправлення і є головним показником рівня успішності здійснення організаційного управління. Ми згодні з автором, що найвищими професійними досягненнями керівників є ефективне співробітництво, а найяскравішими показниками їх непрофесіоналізму є велика кількість конфронтацій.

Дослідженням характеризується, і ми з цим згодні, що ситуації в діапазоні “конфронтації – співробітництво” виникають в усій організації
(фірмі): по вертикалі (“зверху вгору” та “знизу вгору”). Тобто між керівниками і підлеглими, а також по горизонталі - безпосередньо між співробітниками, підрозділами, службами та різними корпоративними ланками, якщо це холдінг. Тому в організації формується, відновлюється, переформовується, розвивається відповідна управлінська система, що здійснює необхідне збалансування організаційної поведінки.

Подвійність поведінки в організації вважає автор задається двома базовими факторами: “потреби організації (фірми) – особисті потреби”. Це особливо яскраво виявляється в посадовій поведінці, коли один базовий фактор висвітлюється в свідомості особистості як “завдання – відповідальність”, а інший – як “справедливість – стимулювання”.
Психологічне визначення виду поведінки є в тому, щоб виявити його залежність від цих посадових етапів свідомості. А оскільки структура посад є каркасом організації, то аналіз цих залежностей важливо починати з основи (домінанти) посадової поведінки по типу “завдання - відповідальність”.

Слід зазначити, що є ще один чинник, на думку А.С. Золотнякова (4), що характеризується співробітництвом. Воно виникає як необхідність звільнити самого себе від біофізичних та функціональних обмежень, що притаманні кожному співробітнику. Тому спеціалізація процесу праці має на увазі і його коректування в особливу систему взаємодоповнюючих функцій. Люди змушені підтримувати співробітництво поміж собою в груповій та міжгруповій взаємодії, але цей процес повинен стати керованим.

Окремо слід наголосити, вважає автор і ми також з ним погоджуємось, що співробітництво в організації формується не лише “зверху”, але і
“знизу”, де стикаються вимоги організації (фірми) та особисті інтереси.
Ця подвійність організаційної поведінки особливо гостро може проявлятись на рівні малих професійних груп: у виробничих бригадах та функціональних відділах. Такі групи орієнтовані, з одного боку, на виконання робіт, що безпосередньо задаються їх керівниками, а з іншого – на ті норми міжособистих стосунків, що самостійно формуються лідерською поведінкою зсередини. Така зовнішня і внутрішня регуляція поведінки нерідко породжує протиріччя “керівник - група”. Зняти його можливо у випадках, коли керівник є авторитетним для всіх працюючих.

Велику небезпеку для організації (фірми) особливо комерційної, підкреслює А.А. Потєряхін у роботі “Психологія управління” (21) становить погано скоординована поведінка професійних груп: виробничих та функціональних підрозділів, а також цільових груп в матричних структурах управління. Якщо фірма зростає, переростаючи у холдінги, тоді внутрішньо організаційні конфлікти об’єктивно стають детонаторами її знищення. Щоб підвищити рівень організаційної керованості фірмою, важливо відпрацювати матричні способи координаційної поведінки в проблемно-цільових проектно- цільових і програмно-цільових групах. Матричні структури управління керуються координаторами. Це дозволяє, вважає автор, концентрувати різноманітні ресурси організації в потрібному місці в потрібний час, а також в потрібному напрямі.

Аналізуючи вищезгадане, думки різних авторів, ми в цілому згодні з їх твердженнями, але, на наш погляднедоліком матричної структури управління є можливість провокування конфліктної поведінки при слабкому розвитку організації – де ще мають вжиток останки авторитарно-командного стилю керівництва з блокуван-ням відбитних зв'язків.

Організаційна поведінка спрацьовує у розвитку: від управління людськими ресурсами у напрямку до людських ресурсів управління – найважливішому капіталі комерційних і державних організацій.

|2.5. Роль та значення робочої групи як складного |
|професійно соціального організму. |

Ми вважаємо, що ділові взаємостосунки є одним з головних складових на фундаменті яких утримується успішний розвиток, “здоров’я” всього колективу, і як наслідок – фінансова стабільність. Колектив (робоча група) є потенційно величезним стимулом трудової активності, що надає задоволення своїм членам, що ставить мету та створює творчу атмосферу. Не дарма кажуть, що людина щаслива тоді, коли у доброму настрої іде на роботу та з гарним настроєм повертається додому. Спільне вирішення виробничих питань зменшує стресову ситуацію, підвищує інноваційний потенціал співробітників.
Також в робочій групі краще вирішуються суміжні проблеми, згладжуються можливі, що можуть виникнути внаслідок нечіткого розподілення обов'язків та недоліків керівництва, конфлікти на міжособистому рівні.

В основі успіху будь-якої сучасної колективної діяльності визначає
Е.В. Руденський в роботі “Соціальна психологія” (23) є стосунки співробітництва та взаємодопомоги на противагу конфліктам та конфронтації. Поведінка, що орієнтується на спільну діяльність, має на увазі наявність певних передумов. Як передумови кооперативної взаємозалежності автор вирізняє:

( відкритість та вільний добір інформаційного обліку;

( взаємна підтримка дій, впевненість в їх обов’язковості до виконання;

( довіра, товариськість у ставленні сторін.

У свою чергу, взаємній довірі сторін сприяють: наявність незацікавлених осіб, що сприяє взаємному успіху; можливість отримати попередню інформацію щодо дій іншої людини; особисті відмінності співучасників взаємодії.

Робоча група (колектив) у своєму зовнішньому прояві, вважає автор – соціальна група, спільність людей, що об’єднані загальною діяльністю, єдністю мети та зацікавленості, взаємною відповідальністю, взаєминами товариськості та взаємодопомоги. Робоча група має суспільно значущу мету діяльності, органами управління та керівництва. Вони розподіляються по формах власності, по характеру діяльності (виробничої, торгівельної, наукової, учбової) по формах зв’язку (контактні, неконтактні), за чисельністю (первинні, вторинні), часу дії (постійні, тимчасові), мірі формалізованості (жорстка, гнучка орга-нізація,), і т.ін.

Автор зазначає, що в робочій групі об'єднані дві складові: матеріальна та духовна. Матеріальна складова – це його безпосередні співробітники- індивіди, духовна - ідеологія та психологія. Ідеологія складає сукупність ідей та поглядів, що віддзеркалюють політичні завдання, кінцеву мету трудової діяльності. Технологія робочої групи – сукупність визначених соціально-психологічних явищ, що виникли у ході її формування та функціонування на основі будь-яких внутрішніх зв'язків форм і засобів взаємозадоволення потреби її членів. Сюди ж автор відносить морально- психологічний клімат, засоби спілкування, суспільна думка та настрій, традиції та звичаї, проблема лідерства, природа внутрішньогрупових конфліктів та інші.

При аналізуванні складових стосунків членів робочої групи автор виділяє наступні сфери: професійну, цінності та світосприйняття, міжособистих стосунків.

Професійна охоплює стосунки, що складаються в процесі вирішення виробничих завдань:

( субординаційні;

( координації спільної діяльності;

( в системі “людина-комп'ютер”

Сфера цінностей та світосприйняттяна думку Е.В. Руденського (23), пов’язана зі стосунками поміж особистими та корпоративними цінностями, установками світосприйняття, що є визначальними в окремій соціальній групі.

Сфера міжособистих стосунків пов’язана із задоволенням потреб в спілкуванні та самоствердженні особистості в рамках колективу, із задоволенням своєю професійною діяльністю, формальним та неформальним статусом.

Важливою якісною характеристикою робочої групи вважає автор є її зрілість. Така група відрізняється тісними зв’язками поміж членами її колективу, що виникають на основі спільних цінностних орієнтацій, стійких неформальних стосунків поміж співробітниками. Особисті суперечки швидко припиняються, дисципліна має свідомий характер, з’являється почуття гідності за свій колектив, складаються спільні традиції. Співробітники мають можливість розкрити свій творчий потенціал, з ентузіазмом ставляться до вирішення поставлених завдань.

Ступінь зрілості робочої групи (колективу), її спроможності ефективно функціонувати автор розподіляє на такі фактори:

1) технологічні особливості спільного використання засобів та предметів праці;

2) економічні;

3) організаційні, першочергове значення має стиль керівництва;

4) цінностне світосприймання та психологічна сумісність співробітників.

Ми згодні з британськими консультантами по управлінню Майклом Вудоком і Дейвом Френсисом які висувають десять несприятливих факторів, що є перепоною колективної роботи колективу:

1) несумісність з посадою керівника – у посадової особи, внаслідок відсутності хисту - консолідувати співробітників, надихати їх на ефективне виконання своїх обов’язків;

2) некваліфіковані співробітники - незбалансовані функції, невідповідність у співпаданні професійних та людських якостей;

3) неконструктивний клімат – відсутність бажання поступитися своїми особистими інтересами заради виконання завдань команди, взаємопідтримки, турботи щодо добробуту кожного;

4) нечіткість мети – недостатня злагодженість особистої та колективної мети, нездатність керівництва та членів колективу до компромісу;

5) низькі результати роботи – необхідність в наполегливості колективу в досягненні мети, зростанні особистого професіоналізму, підвищення самоцінності кожного члена колективу;

6) неефективність засобів роботи – помилки у збиранні та наданні інформації, несвоєчасне прийняття рішень;

7) недостатня відкритість та наявність конфронтації – необхідність вільної критики, обговорення слабких місць виконаної роботи, незгоди з керівництвом, позитивного суперництва;

8) недостатній професіоналізм та культура співробітників - обов’язкова відкритість в поданні своєї думки, можливість змінювати свою думку під дією аргументів, вміння керувати своїми емоціями, бажання до співробітництва, почуття відповідальності, бажання працювати, комунікабельність;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8