Экзамен 3 курс

Билет 12. Основы кадровой политики на предприятии
В условиях бурного развития новых технологий все большее значение приобретает обеспечение организации квалифицированными кадрами.
Своевременное комплектование нужными кадрами всех подразделений организации становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики Дело в том, что в современном производстве наибольшую ценность представляют не стены и машины предприятия, а
“нематериальные” элементы: творческий потенциал персонала и методы управления.
Под кадровой политикой понимается общие установки и целенаправленная деятельность органов управления по формированию требований к работникам, их подбору, подготовке и рациональному использованию.
Сущность кадровой политики на предприятии состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных работников, в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для эффективного функционирования предприятия.
Главной целью кадровой политики является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей предприятия.
Кадры - это основной, постоянный состав квалифицированных работников какого-либо предприятия, учреждения, организации.

Основными аспектами кадровой политики является:
-определение потребности в кадрах;
-привлечение кадров;
-использование кадров;
-развитие кадров (политика в области обучения, переподготовки и повышения квалификации);
-организация информации о кадрах;
-высвобождение кадров;
-сохранение кадров и стимулирование отдачи (например, политика оплаты труда или социальных услуг).
Современное понимание кадровой политики рассматривается как единство следующих мер:
-обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;
-создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.
Кадровой политикой занимаются все уровни управления предприятием:
-высшее руководство;
-начальники подразделений;
-кадровая служба.

2. Принципы кадровой политики – это правила, основные положения и нормы которыми должны следовать руководители и специалисты в процессе работы с персоналом.
В отечественной теории управления выделяют следующие принципы работы с кадрами:
-подбора кадров по деловым качествам. Обеспечение подбора кадров по деловым качествам предполагает определенные критерии, процедуры, правила закрепленные в нормах права, которые не только помогают руководителю принять верное решение, но и препятствуют проявлению в этом вопросе ошибок;
-сочетания приемственности и сменяемости кадров. Он заключается в ипользовани опыта и знаний опытных кадров с выдвижением молодых, перспективных работников и постоянного обновления кадров;
-подконтрольности и подотчетности кадров.
-законности. Он достигается прежде всего наличием правового регулирования вопросов формирования кадров. В праве закреплены методы осуществления кадровой политики, особенно, связанные с подбором и расстановкой, продвижение кадров, контролем за их деятельностью;
-плановости в кадровой политике;
-научности;

Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы работы с персоналом:
-пожизненного найма;
-контроля исполнения заданий, основанного на доверии;
-консенсуального принятия решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

3. Концепцию долгосрочной, ориентированной на будующее кадровой политики, учитывающие все аспекты рынка труда, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателй и работников. Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Кадровое планирование необходимо для комплектования штатов предприятия и включает три этапа:
-оценку имеющихся кадров;
-оценку будущих потребностей в кадрах;
-разработку программы удовлетворения будущих потребностей в кадрах.
На первом этапе руководство определяет квалификацию и численность работников, занятых на каждой операции, выполняемой на предприятии.
Второй этап связан с прогнозированием численности и качественного состава персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей предприятия. Кроме того, требуется анализ рабочей силы, имеющейся на рынке труда.
На третьем этапе разрабатываются мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, график их выполнения и определяются затраты на реализацию плана кадровых мероприятий.

Целями кадрового планирования являются:
-разработка основ будущей кадровой политики предприятия;
-создание возможностей должностного и профессионального продвижения работников;
-обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптация их знаний к изменяющимся условиям производства;
-определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии;
-достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих.
Задачи кадрового планирования – обеспечение предприятия в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения его целей.

Виды оценки деятельности работников:
-прямые (или оценка результатов труда);
-косвенные (или оценка по качествам, влияющим на достижение результатов).

Правильный подбор и расстановка кадров положительно влияют на рост производительности труда, совершенствование профессионального мастерства, развитие технической культуры работников, снижение текучести кадров.
Отбор кадров осуществляется путем выбора подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Как правило выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения работы на занимаемо должности. Решение о выборе принимается с учетом образования кандидата, опыта предшествующей работы, уровня его профессиональных навыков, личных качеств.

Билет 13. Влияние внутренней и внешней среды на систему управления предприятия (фирм корпорации и пр.)
1. Внешняя среда. В соответствии с системным подходом организация рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой.
Внешняя среда включает те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, ее функционирование, результаты и последствия деятельности, но не относятся к внутренним переменным.
Внешняя среда фирмы выступает как нечто заданное. Ее составляют: потребители, поставщики, капиталисты, наемные работники, государство
(общество), конкурирующие фирмы, уровень технологического развития отрасли, в которой действует фирма, общая экономическая обстановка, политическая обстановка в мире и регионе.

Основными характеристиками внешней среды являются ее сложность, динамизм и неопределенность.
Сложность внешней среды как системы характеризуется наличием многих элементов, каждый из которых является подсистемой, а также взаимосвязями между этими элементами. Сложность внешней среды проявляется не только в большом числе и многообразии ее элементов, но и в их взаимосвязи. Здесь можно выделить два уровня взаимосвязей. Во- первых, это взаимосвязи элементов одного фактора. Примером могут быть взаимосвязи между конкретными поставщиками, между конкурентами, между элементами законодательной базы, между государственными органами, регулирующими деятельность организации.
Во-вторых, это взаимосвязи между различными факторами внешней среды. Например, политическая нестабильность затрудняет приток инвестиций, а следовательно, замедляется технологическое обновление, затрудняются поставки ресурсов и т.д.
Сложность внешней среды по-разному влияет на различные внутренние переменные организации, что особенно наглядно при сложной структуре организации.
Второй важной характеристикой внешней среды является ее динамизм, который проявляется в ряде моментов.
В соответствии с процессным подходом к менеджменту влияние внешней среды на организацию является процессом. Его содержанием становятся изменения в самой внешней среде.
Изменения во внешней среде характеризуются скоростью этих преобразований. Они затрагивают и законодательную базу хозяйственной деятельности, и рынки ресурсов, и состояние конкурентной среды.
Для внешней среды современных организаций характерно ускорение темпа изменений под воздействием науки, усиление интернационализации хозяйственной деятельности. Хозяйство становится сферой технологического применения достижений науки.
Неравномерность изменений во внешней среде проявляется в различных темпах изменений этой среды в конкретных отраслях и в отдельных элементах внешней среды. Например, у организаций, действующих в наукоемких отраслях (производство компьютерных систем, биотехнология, разработка телекоммуникаций и т. д.) внешняя среда изменяется быстрее, чем в мебельной промышленности; например, быстрее изменяется законодательная база, структура государственных органов, регулирующих деятельность организации.
Динамизм внешней среды приводит к возрастанию ее влияния на деятельность организаций, особенно имеющих международный характер
(осуществляющих операции на внешних рынках, включающих зарубежные филиалы и т.д.). Усиливается неравномерность изменений отдельных внутренних переменных организации под воздействием внешней среды.
Третья характеристика внешней среды - ее неопределенность.
Для учета сложности и динамичности внешней среды при разработке управленческих решений необходима информация. Однако достоверность такой информации на момент принятия решения всегда ограничена.
Ограничены и возможности организации в получении и уточнении информации для конкретной ситуации. Под воздействием усложнения внешней среды, ее динамизма, потребность в информации возрастает, а возможность ее получения для конкретной, быстро меняющейся ситуации сокращается. Это приводит к усилению неопределенности внешней среды.

2. Внутренняя среда.
Внутренняя среда фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду.
Основные цели, которые ставит перед собой фирма, сводятся к одной обобщенной характеристике - прибыли. При этом, естественно, должны учитываться и внутренняя среда фирмы, и внешняя. Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам: производство, маркетинг, НИОКР, финансовое управление, общее управление.
Внутренние переменные - основные характеристики внутреннего устройства организации.
Все внутренние переменные, как и организация в целом, - следствие реализации ранее принятых решений. Однако в конкретный момент не все переменные полностью контролируются. В этом плане внутренние переменные могут быть разделены на: а) в основном контролируемые
(регулируемые) и б) в основном неконтролируемые, но которые необходимо учитывать. Классическим примером здесь является монотонная работа при использовании конвейерных технологий.
Достижение целей осуществляется в системе ограничений. Могут быть выделены внутренние ограничения организации, связанные в первую очередь с ее ресурсами, и внешние.
Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение цели организации.
Функциональная область - это перечень работ, выполняемых определенным подразделением организации. Задача - это работа или ее часть, которая должна быть выполнена способом и в сроки, определенные в плане.
Технология - это способ преобразования исходных ресурсов в готовые продукты и услуги, информацию.
Организация- это прежде всего группа людей. В данном случае анализируется поведение людей в процессе функционирования организации:
- поведение отдельных членов организации;
- поведение людей в группах;
- поведение руководителя;
- поведение лидера и его влияние на поведение других людей.
В процессе взаимодействия работника и его внешней среды формируется шаблон поведения. Задача организации - создавать и поддерживать условия, которые бы обеспечивали желательный тип поведения ее членов, стимулировали формирование необходимых качеств.
Рабочая среда - это совокупность внутренних переменных, которые с помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации.
Важнейшими элементами рабочей среды являются группы и лидерство.

Билет 14. Ситуационный подход в практике управления

Существующие теории организации и управления не всегда в состоянии ответить на вопросы практического управления. Поэтому иногда управленцы подвергают критике теории управления за их “непрактичность” и “оторванность” от реальной жизни, неспособность служить конкретным инструментом в практике работы. Как ответ на такую критику явилось появление ситуационной теории управления, цель которой – переориентировать теорию управления в практику управленческой деятельности. Американский специалист по управлению Р, Моклер указывает на то, что конкретные ситуации, в которых действует управляющий, настолько разнообразны, что невозможно анализировать их с точки зрения современных теорий управления. Он считает, что нужно разрабатывать ситуационные принципы, которые могут быть полезными в конкретных деловых ситуациях. Эта установка стала постепенно доминировать в системе подготовки и повышения квалификации менеджеров.
Следовательно ситуационный подход предполагает, что применение тех или иных методов управления определяется ситуацией.

Ситуационное управление – стиль руководства, основанный на приспособлении общих принципов управления к конкретным целям бизнеса.
Приспособление принципов руководства к текущим нуждам бизнеса называется ситуационным управлением или руководством с учетом непредвиденных обстоятельств. Такой подход более эффективен, чем твердая приверженность какому-то одному стилю руководства.

Центральная задача, которую решает руководитель, - определить стиль поведения, наиболее адекватный конкретной ситуации, то есть обеспечивающий максимальную результативность. Для описания ситуации исследователи использовали различные характеристики.
По Ф. Фидлеру, основными факторами, влияющими на поведение руководителя, являются структурированность задачи, объем полномочий руководителя и отношения между руководителем и членами группы.
Поскольку стиль поведения личности достаточно постоянен, Ф. Фидлер предлагает назначать руководителей в соответствии с ситуацией.
Например, в благоприятной ситуации задача структурирована и отношения хорошие, руководитель не нуждается в больших полномочиях. В неблагоприятной ситуации, когда задача не структурирована и отношения плохие, требуется сильный руководитель, ориентированный на решение задачи, с широкими полномочиями. В умеренно благоприятной ситуации необходим руководитель, ориентированный на установление хороших отношений с подчиненными.
Т. Митчел и Р. Хаус анализировали влияние руководителя на мотивацию подчиненного, его удовлетворенность работой и производительность. На этой основе они выделили следующие стили:
- поддержки (ориентированный на человека);
- инструментальный (аналог ориентации на работу, задачу);
- поощрения участия в принятии решений путем учета предложений подчиненных, распространения необходимой информации;
- ориентированный на достижения, убеждение рабочих в своих силах.
Выбор конкретного стиля определяется личными качествами работника и состоянием внешней среды.
П. Херси и К. Бланшар считают, что выбор стиля лидерства определяется степенью профессиональной и социальной зрелости исполнителей - способностью и согласием принимать ответственность, желанием решить поставленную задачу, уровнем профессиональной подготовки, опытом. Конкретный стиль лидерства характеризуется двумя основными показателями - ориентацией поведения руководителя на задачу и(или) на человеческие отношения.

При очень низкой степени зрелости исполнители не знают, как выполнить работу. Они не хотят и не могут принимать ответственность.
Для выполнения работы руководитель вынужден “давать указания” - детально регламентировать задание, осуществлять постоянное руководство, обеспечивать строгий контроль. Ясно, что при этом трудно уделять много внимания установлению и поддержанию отношений с подчиненными.
Желание исполнителей принять ответственность при их сравнительно низкой квалификации требует от руководителя и создания условий для выполнения заданий, и мотивации, и внимания к подчиненным. “В обмен” они активно работают над выполнением задания.
Достаточно высокая квалификация исполнителей позволяет руководителю не детализировать задачу. Однако исполнители имеют достаточно высокую самооценку и требуют внимания. Руководителю целесообразно привлечь исполнителей к принятию решений.
Исполнители имеют очень высокую квалификацию - они могут и хотят взять ответственность за принятие решения и его выполнение. Задача руководителя сводится лишь к делегированию полномочий и контролю конечного результата.

В. Врум и Ф. Йеттон выделяют - в зависимости от участия подчиненных в принятии решений - три стиля руководства: автократичный, консультативный и коллегиальный.
При автократичном стиле руководитель принимает решение, используя имеющуюся у него информацию, опираясь на свой опыт (A1) либо получая информацию от подчиненных (A2).
Консультативный стиль предполагает индивидуальные (C1) или групповые (C2) консультации с подчиненными. Руководитель самостоятельно принимает решение, которое отражает или не отражает результаты консультаций.
Коллегиальный стиль (K) предполагает, что группа обсуждает проблему и выбирает способ решения.
Выбор стиля руководства определяется ситуацией. Ее основные характеристики связаны с принятием решения и могут быть объединены в три группы.
1. Условия решения проблемы включают критерий выбора способа решения проблемы, степень структурированности задачи, поставленной перед исполнителем, и наличие у руководителя информации и опыта для качественного решения проблемы.
2. Отношение исполнителей к решению проблемы включает значимость причастности подчиненных к принятию решения для достижения цели и степень мотивации подчиненных в достижении цели организации.
3. Отношения между руководителем и исполнителем, включая отношение подчиненных к автократическим решениям и вероятность конфликта при принятии определенного решения.
Например, если нет четких критериев выбора оптимального решения и участие подчиненных в принятии решения не повысит эффективности выполнения принятого решения, то наиболее эффективным будет автократический стиль. Этот же стиль можно использовать, если руководитель располагает критериями и необходимой информацией, а участие подчиненных в принятии решения не повысит эффективности его выполнения. Коллегиальный стиль эффективен, когда отсутствуют надежные критерии выбора решения, нет уверенности в поддержке авторитарного решения и участие подчиненных в принятии решения повысит эффективность его выполнения.
Ситуационный подход включает ряд положений из поведенческого подхода (например, рассмотрение ориентации на отношения или задачу, анализ структурированности задачи и участие исполнителей в принятии решений). В то же время здесь рассматривается более широкий круг факторов, влияющих на выбор стиля лидерства, в частности, характеризующих конкретную ситуацию. Однако, несмотря на большое число подходов и моделей, эффективное лидерство, эффективный лидер - явление сравнительно редкое. Это обусловлено, в частности, необходимостью широкого применения качественных оценок различных факторов, влияющих на выбор определенного стиля. Достаточно ли у руководителя опыта для принятия качественного решения, структурирована ли задача, высока ли вероятность конфликта при выборе данного варианта решения, получит ли поддержку у подчиненных автократическое решение руководителя, являются ли отношения руководителя с подчиненными хорошими? Ответы на эти и многие другие вопросы определяют эффективность руководства, успех руководителя. Опора на науку помогает найти эффективные ответы. Однако руководство в значительной мере является и искусством.

Страницы: 1, 2, 3, 4