Этический менеджмент предприятия

Следовательно превалирующим показателем значимости труда, а так же состояния этических взаимоотношений является: профессиональный рост и развитие, гарантия стабильности – у производственного персонала, и высокая заработная плата и содержание работы – у офисных сотрудников (руководители высшего звена + линейные руководители). Факторы удовлетворённости трудом рассмотрим с помощью рисунка 10.

Рисунок 10. Факторы удовлетворенности трудом ООО «Любо», 2009г.

Из рисунка видно, что важность работы доминирует как у офисных сотрудников (руководители высшего звена + линейные руководители), так и у производственного персонала. Отношения в коллективе ценятся больше на производственных предприятиях, т.к. там конечный результат труда тесно связывает все профессии, они зависят друг от друга. Рассмотрим трудовые ценности-мотиваторы с помощью рисунка 11.

Рисунок 11. Трудовые ценности-мотиваторы ООО «Любо», 2009г.

Из рисунка 11 видно, что у офисных сотрудников (руководители высшего звена + линейные руководители) главным мотиватором является заработная плата, а у цеха (производственный персонал) – профессиональный рост и развитие.

Анализ этики менеджмента на предприятии ООО «Любо» показал, что морально психологический климат коллектива хороший. Исследования показали, что приоритетность трудовых ценностей в связи с иерархией должностей является различной. Так, например, профессиональный рост и развитие для производственного персонала является превалирующим показателем-59,1%. А у офисных сотрудников этот фактор набрал 40%. Отношения в труде и хорошие условия труда производственным персоналом ценится гораздо выше-45%, а у офисных сотрудников-27%. Превалирующим показателем для офисных сотрудников является заработная плата -80% , на втором месте показатель важности выполняемой работы-40%.

3.2 Разработка системы адаптации в ООО «Любо»

Анализ движения персонала показал, что коэффициент оборота по выбытию персонала = 7,82%. Из них 4% уходят на стадии адаптации. Из анализа видно, что без четко прописанной адаптации, такая большая компания как «Любо» просто не сможет существовать в современном изобилии различных компаний, работающих в данной сфере. Низкий уровень адаптации персонала приводит к излишним затратам на набор, подбор и обучение новых сотрудников, отсутствие постоянной команды, необходимой для достижения максимальной производительности и качества труда, может повлечь за собой порчу имиджа компании. После нескольких, проведенных нами наблюдений (в качестве анкетирования) удалось сформулировать причины низкого уровня адаптации персонала:

1) шаги, прописанные в стандартах, были слишком общими: руководителям (в частности управляющим подразделений) необходимо было самим их детализировать, выдумывать, формулировать, что при дефиците времени часто не выполнялось;

2) не было активного, системного внедрения, то есть можно было ненадлежащее исполнить свои обязанности;

3) не было контроля за реализацией программы.

Поэтому обязательным и основным моментом в системе будет наставничество, которое отсутствовало до этого момента и оставалось без внимания. К вновь принятому сотруднику прикрепляется опытный сотрудник компании, который научит новичка качественно выполнять свою работу. В этом случае есть надежда, что молодые люди научатся не бояться поражения, философски оценивать происходящее и чутко относиться к людям и интуитивно понимать их .

Но для наиболее эффективного решения данной задачи понадобиться внедрение нескольких постоянно проводимых мероприятий. Система адаптации будет разработана индивидуально для ООО «Любо» и будет включать в себя несколько мероприятий. Они будут помогать сотруднику:

- подробнее ознакомиться с деятельностью предприятия; - понять организационную и структуру принятия решений принятую в компании; - понять суть работы, и что от него требуется; - быстрее обучится не обходимым для работы дополнительным навыкам; - быстрее установить отношения с коллегами; - найти своё место в команде. В систему адаптации персонала будет входить: - welcome-тренинг для новых сотрудников; - система наставничества; - программа адаптации; - план адаптации для разных категорий должностей; - книга сотрудника; - система оценки по результатам адаптационных мероприятий.      Welcome-тренинг для новых сотрудников - позволит погрузить новых сотрудников в корпоративную культуру компании, презентовать им сильные стороны компании как работодателя, с первых дней работы в организации сформировать лояльность сотрудников, обеспечить понимание ими целей и ценностей компании.          Система наставничества – обеспечит быструю и технологичную передачу стандартов работы, знаний и навыков от опытных сотрудников к новичкам без отрыва от производства. Эта система хорошо зарекомендовала себя, именно поэтому, при разработке, мы ей уделим наибольшее количество времени. Порядок работы наставников закрепляется в Положении о наставничестве.

Программа адаптации будет описывать цели, задачи, сроки, обозначит ответственных за адаптацию сотрудников лиц. Установит последовательность действий для достижения поставленных целей и укажет, какими знаниями, умениями, компетенциями, навыками должен обладать новый сотрудник и какие результаты он должен показать по окончании периода адаптации.      Планы адаптации будут разрабатываться, для линейных руководителей, руководителей высшего звена, ключевых специалистов. Индивидуальный план адаптации будет включать специализированные мероприятия, стажировки и другие мероприятия, позволяющие новому сотруднику быстро и наилучшим образом войти в курс дел и освоить информацию, необходимую ему для принятия решений. Индивидуальный план адаптации будет разработан с точностью до 1 дня.

Книга сотрудника – будет содержать информацию о компании, необходимую при выходе на работу: история компании, руководство, месторасположение офисов, подразделений, правила работы компании, основные положения кадровой и социальной политики. Система оценки по результатам адаптационных мероприятий, будет совпадать с окончанием испытательного срока нового сотрудника. Результатом разработки системы оценки станет возможность обоснованного принятия решения о продолжении работы с новым сотрудником, понимание, насколько полно новый сотрудник владеет требуемыми на данном месте работы компетенциями, знаниями, умениями, навыками, какие он демонстрирует личностно-деловые качества, каков его потенциал развития. Адаптация сотрудника — процесс длительный. Его продолжительность будет зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия управляющими и начальниками отдела. Он будет длится около трех месяцев. В течение этого времени наставники осуществляют контроль за адаптацией каждого сотрудника. Будут проводиться ежедневные неформальные беседы, в ходе которых будет ясно, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта. С целью получения информации о том, насколько успешно будет овладевать сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе — наставник будет проводить беседы с управляющим или специалистом по работе с персоналом. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры. Контроль за работой будет осуществляться в форме еженедельных отчетов новых сотрудников перед специалистом по работе с персоналом. Каждый наставник будет отражать информацию о проделанной за неделю работе. Специалист по работе с персоналом будет знакомиться с отчетом, давать комментарий (оценку), ставить подпись. Отчет будет сдаваться директору по персоналу, при этом будут обсуждаться результаты работы, делаться выводы, оказываться необходимая помощь в решении возникших проблем. Такая форма отчетности будет действовать на протяжении всего периода адаптации.

Одним из эффективных способов обратной связи будет являться проводимые директором по персоналу круглые столы. В период адаптации каждый сотрудник дважды будет становиться их участником: после окончания обучения на первой ступени и по истечении трехмесячного срока работы в компании. На круглом столе очень важно будет создать доверительную обстановку, в которой каждый участник сможет откровенно высказать свое мнение по вопросам организации работы. Обсуждаться будут возникшие проблемы, и намечаться пути их решения, вноситься предложения по улучшению условий работы. Будет происходить обмен мнениями, проводится анкетирование, позволяющее оценить уровень социально-психологической адаптации. Подобные мероприятия очень полезны, так как дают возможность каждому сотруднику быть услышанными и почувствовать свою значимость.

После проведения круглого стола директор по персоналу вместе с начальником отдела обучения будет анализировать его результаты. Знакомить с анализом управляющих подразделений и специалистов по работе с персоналом на общем собрании, где будет составляться план мероприятий для устранения факторов, мешающих успешной адаптации. В результате постоянных и систематических контактов специалиста по работе с персоналом и нового сотрудника, его наставник и члены группы будут делать выводы об успешной адаптации по определенным показателям:

- работа для сотрудника станет привычной, т. е. не вызывает чувства напряжения, страха, неуверенности;

- будет получен необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы;

- поведение будет соответствовать установленным требованиям;

- у нового сотрудника будет выражено желание совершенствоваться в профессии, и он свяжет свое будущее с данной работой;

- успех в работе будет проецироваться на ощущение жизненного успеха;

- будут установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и ровные отношения с группой.

По окончании периода адаптации сотруднику будет предлагаться анкета (Приложение 6), после её заполнения будет ясно, насколько адаптация прошла успешно. Разработка системы адаптации персонала в компании будет помогать понять новым сотрудникам требования, которые к ним предъявляет компания, и быстрее выйти на требуемый уровень продуктивности. Для компании система адаптации значительно снизит текучесть персонала на испытательном сроке, что приведёт к сокращению затрат на подбор персонала. Затраты на предлагаемую систему адаптации составят 3 тыс.руб.(раздаточные материалы +премия наставнику). Каждый принятый сотрудник, который будет проходить предлагаемую систему адаптации, увеличит свои качественные и количественные показатели труда на 25%. Следовательно, прибыль предприятия тоже увеличится на 25%. Как видно из вышеперечисленного, наличие системы адаптации нуждается в финансировании. Финансовые средства, потраченные на это, заведомо окупятся, так как снизится уровень текучести, уровень брака, повысится количество постоянных гостей, сроки выхода на средний уровень выполнения норм на подразделениях, снизятся числа нарушений трудовой дисциплины и т.п.

Заключение

Проанализировав финансовую деятельность предприятия ООО «Любо» можно сделать вывод о том, что предприятие является успешным, прибыльным и в будущем планирует развиваться. В работе попытались наиболее полно и всесторонне раскрыть деятельность предприятия ООО «Любо», выделить недостатки организации и предложить варианты к её совершенствованию. Разработали и попытались обосновать предложения по внедрению системы адаптации персонала с экономической оценки.

Наличие тенденций указанных в главе 1 говорит о высоком уровне развития этики менеджмента, общей культуры управления в деятельности предприятия. Концепцию управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием .

Анализ основных экономических показателей ООО «Любо», а также анализ кадрового предприятия ООО «Любо» в главе 2, данное предприятие является успешно развивающимся. Для этого после анализа деятельности предприятия необходимо внести некоторые изменения. Существующая система управления должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Для этого необходимо решить некоторые вопросы: небольшая текучесть персонала; отсутствие качественного выполнения услуг в связи с отсутствием мотивации персонала; повышение этики менеджмента; отсутствие высококвалифицированных работников (низкое качество работы); внедрение предлагаемой системы адаптации. Все выявленные недостатки актуальны при действии предприятия на рынке предоставления товаров, но из выявленных недостатков можно выделить основную проблему, которая имеет большое влияние на деятельность организации на рынке предоставления услуг. Этой проблемой является отсутствие системы адаптации персонала.

В третьей главе мы рассмотрели состояние этики менеджмента на предприятии ООО «Любо» и разработали систему адаптации персонала сделав упор на наставничество. Разработка системы адаптации персонала в компании будет помогать понять новым сотрудникам требования, которые к ним предъявляет компания, и быстрее выйти на требуемый уровень продуктивности. Для компании система адаптации значительно снизит текучесть персонала на испытательном сроке, что приведёт к сокращению затрат на подбор персонала.

Методы исследования, такие как метод наблюдения, метод дедукции и индукции, метод сравнения и анализа и метод восхождения от абстрактного к конкретному позволили достичь необходимых результат и добиться решения поставленных задач.

Список используемой литературы

1.       Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп./ Г.А. Бондаренко.-М.:ООО «Новое Знание», 2008, 365 с.

2.       Кабушкин Н.И. Управление гостиницами и ресторанами: Учебное пособие./Н.И. Кабушкин.-Минск. БГЭУ, 2009, 416 с.

3.       Саак А.Э. Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны): Учебное пособие./А.Э. Саак, М.В.Якименко.Санкт-Петербург, 2008, 432 с.

4.       Ботавина Р.Н. Этика менеджмента: Учебник/Р.Н. Ботавина-М.: Финансы и статистика, 2002, 234 с.

5.       Белолипецкий В.К. Этика и культура управления: Учебно-практическое пособие/В.К. Белолипецкий, Л.Г. Павлова-М.: ИЦК «МарТ», 2004,341 с.

6.       Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник/А.Я. Кибанов-М.:ИНФРА-М, 2005,304 с.

7.       Семенов А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса/А.К. Семенов, Е.Л.Маслова. 3-е изд. М. ИТК «Дашков и К», 2002, 271 с.

Приложение 6

Анкета адаптируемого сотрудника

__________________________________ (фамилия, инициалы)

__________________________________ (офис, менеджер)

АНКЕТА

Просим Вас выразить Ваше мнение по ряду вопросов, связанных с Вашей работой и коллективом, в котором Вы трудитесь.

Прежде чем ответить на каждый вопрос, внимательно прочитайте все имеющиеся варианты ответов на него и поставьте знак «X» против того ответа, который соответствует Вашему мнению.

Заполняйте анкету самостоятельно.

1. Нравится ли Вам Ваша работа?

Очень нравится

Пожалуй, нравится

Работа мне безразлична

Пожалуй, не нравится

Очень не нравится

2. Хотели бы Вы перейти на другую работу?

Да

Нет

Не знаю

3. Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале степень развития перечисленных ниже качеств у Вашего непосредственного руководителя (5 — качество развито очень сильно; 1 — качество совсем не развито):

Трудолюбие

Общественная активность

Профессиональные знания

Забота о людях

Требовательность

Отзывчивость

Общительность

Способность разбираться в людях

Справедливость

Доброжелательность

4. Кто из членов Вашего коллектива пользуется наибольшим уважением у товарищей? Назовите одну-две фамилии. __________________________________________________________________

5. Предположим, по каким-либо причинам Вы временно не работаете; вернулись бы Вы на свое нынешнее место работы?

Да

Нет

Не знаю

6. Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны?

8.     Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены Вашего коллектива жили близко друг от друга?

9.     На приведенной ниже шкале цифра «1» характеризует тот коллектив, который Вам очень нравится, «9» — тот, который вам очень не нравится. В какую клетку Вы поместите свой коллектив?

9. Как Вам кажется, могли бы Вы дать достаточно полную характеристику деловых и личных качеств большинства членов коллектива?

10. Если бы у Вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами Вашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись?

Это бы меня вполне устроило

Не знаю, не задумывался над этим

Это бы меня совершенно не устроило

11. Могли бы Вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов Вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам?

Нет, не мог бы

Не могу сказать, не задумывался над этим

Да, мог бы

12. Какая атмосфера преобладает обычно в Вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра «1» соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а «9» — наоборот, атмосфера взаимопонимания, взаимного уважения. В какую из клеток Вы поместили бы свой коллектив?

13. Как Вы думаете, если бы Вы вышли на пенсию или долгое время не работали по какой-либо причине, испытывали бы Вы желание встречаться с членами Вашего коллектива, отмечать с ними праздники?

Да, конечно

Скорее да, чем нет

Затрудняюсь ответить

Скорее нет, чем да

Нет, конечно

14. Насколько хорошо, по Вашему мнению, организована Ваша работа?

По-моему, наша работа организована очень хорошо

В общем, неплохо, хотя есть возможность улучшения

Трудно сказать

Работа организована неудовлетворительно, много времени расходуется впустую

По-моему, работа организована очень плохо

15. Как Вы считаете, пользуется ли Ваш руководитель влиянием на дела коллектива?

Безусловно, да

Пожалуй, да

Трудно сказать

Пожалуй, нет

Безусловно, нет

16. Укажите, пожалуйста, в какой степени Вы удовлетворены различными условиями Вашей работы?

Приложение 4

Утверждаю

Директор ООО «Любо»

Голубинский А.В.

______________________________

« « __________________ 2009г.

Согласовано

Коммерческий директор ООО «Любо»

Гаджиева Л.А.

_____________________________

« « _________________ 2007г.

ДИСЦИПЛИНАРНАЯ ПОЛИТИКА СЕТИ РЕСТОРАНОВ «ЛЮБО»

Дисциплинарная политика – это документ, описывающий базовые требования к поведению сотрудника со стороны Компании. В течение рабочего дня, или находясь в помещении Компании в нерабочее время, все сотрудники Компании должны соблюдать дисциплинарные правила. Их нарушение влияет на нашу работу и имидж Компании в глазах ее Гостей и партнеров.

Дисциплинарная политика определяет стандарты допустимого поведения, ожидаемого от сотрудников, а также обозначает последствия их нарушения.

Дисциплинарные правила в нашей Компании и в государстве в целом определяют:

·        Внутренние стандарты поведения

·        Внутренний распорядок

·        Техника безопасности

·        Правила пожарной безопасности

·        СанПин

·        Трудовой договор

·        Должностная инструкция

·        Трудовой кодекс

·        Уголовный кодекс

ВИДЫ ДИСЦИПЛИНАРНЫХ НАРУШЕНИЙ

Особенным образом выделяются нарушения дисциплины, категорически не совпадающие с идеологией Компании. При возникновении такого рода событий, Компания расторгает взаимоотношения с сотрудником, а в отдельных случаях может выступить инициатором возбуждения Уголовного дела. К нарушениям такого рода относятся:

·        Хищение (приобретение в собственность, употребление в пищу продуктов, предназначенных для продажи) материальных ценностей и имущества (Компании, гостей, коллег)

·        Грубое нарушение кассовой дисциплины

·        Приготовление блюд и напитков без сервис-чека

·        Непробитие пречека и фискального чека, с последующим озвучиванием гостю суммы чека

·        Невынос фискального чека при расчете гостя

·        Не отданная сдача гостям

·        Использования бонусной карты «Любо-Гость» в личных целях

·        Использование карты менеджера в личных корыстных целях

·        Хамство по отношению к гостям (нецензурная брань, неприличные жесты по отношению к гостям, резкие высказывания о внешнем виде, поведении, физических недостатках гостей.... )

·        Отсутствие на рабочем месте без уважительной причины и предупреждения, а также без предоставления справки подтверждающей отсутствие данного сотрудника на рабочем месте в течение 4 часов, и / или полной смены, независимо от ее продолжительности, согласно графику выхода на работу

·        Употребление на рабочем месте в рабочее время алкогольных и наркотических средств

·        Нахождение на рабочем месте в рабочее время в состоянии алкогольного и / или наркотического опьянения

·        Деяния преступного характера на рабочем месте, влекущее за собой уголовную ответственность

Остальные виды дисциплинарных нарушений не влекут за собой немедленного расторжения взаимоотношений с сотрудником, а возникновение подобных ситуаций подпадает под действие дисциплинарных процедур, изложенных ниже. К нарушениям подобного рода относятся:

·        Излишки / недостача при снятии кассы более 10 руб.

·        Употребление на рабочем месте нецензурных выражений по отношению к коллегам

·        Опоздание на рабочее место более чем на 1 минуту без уважительной причины и оправдательного документа

·        Неоднократное нарушение при выполнении своих должностных обязанностей

·        Порча имущества Компании

·        Курение в рабочее время и на территории предприятия (не в специально отведенных местах) без разрешения непосредственного руководителя

·        Разговоры по мобильному телефону на личные темы на рабочем месте

·        Принимать пищу / напитки на предприятии в рабочее время без разрешения непосредственного руководителя

·        Жевать жевательную резинку на рабочем месте в рабочее время

·        Общение по личным вопросам с посторонними лицами в рабочее время и на рабочем месте

·        Отсутствие на рабочем месте без уведомления непосредственного руководителя

·        Посещение сотрудником предприятия, в котором он работает, в нерабочее время в качестве гостя, кроме позиции Управляющего

·        закрытие и открытие ресторана в несоответствии с режимом работы, без согласования непосредственного руководителя

·        оформление заказа гостя без мягкого чека кассиром (со слов официанта)

·        не соблюдение санитарных норм (нет или просрочена санитарная книжка)

·        нарушение технологии приготовления блюд и напитков

СТАДИИ ДИСЦИПЛИНАРНОГО ПРОЦЕССА

В компании приняты 5 стадий дисциплинарных процедур для дисциплинарных нарушений не влекущих расторжения взаимоотношений с Компанией. Каждое из описанных выше нарушений переводит дисциплинарный процесс на следующую стадию. Если сотрудник «доходит» до пятой стадии дисциплинарного процесса, Компания прекращает трудовые отношения с ним.

Срок давности по каждому нарушению – 12 месяцев. Это означает, что при каждом новом дисциплинарном нарушении, зафиксированном у сотрудника, при вынесения стадии дисциплинарного процесса учитываются только те дисциплинарные нарушения, которые произошли за последние 365 календарных дней.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5