Этика и психология управления
p> Лекция 7. Анализ западных специалистов показал связь успеха фирмы на рынке с
корпоративной к-рой. Были выделены 2 группы предприятий: БРП и МРП.
| |БРП |МРП |
|1. Удовлетворенность |Удовлетворенность с |С годами в целом |
|фирмой |годами возрастает, |уменьшается, но у |
| |причем сильнее у |рабочих - сильнее |
| |рабочих, чем у | |
|2. Надежность рабочего|администрации. |Страх испытывают |
|места |Нет проблем |рядовые сотрудники. |
| | |Желание остаться |
|3. Верность |Желание остаться у |только у руководства |
|предприятию |всех работников. |45% болеют за кач-во. |
| |70% болеют за кач-во. |Ниже 50% считают |
|4. Требование к кач-ву|Выше 75% считают |информацию честной. |
|товара |информацию честной. |Знакомства с нужными |
|5. Достоверность |Кач-во труда, |людьми. |
|информации и контакт с|интенсивность, умение | |
|сотрудниками |брать на себя | |
|6.Шансы роста |ответственность. |Авторитет, власть, |
| |Проф. компетентность, |контроль, уверенность.|
| |возможность обучения. | |
|7. Приоритеты | | | Данные исследования позволили сделать следующие выводы, что каждое из
этих двух видов предприятий привлекает разные типы людей. Одних - уважение
надежность, других - содержание труда и их собственные достижения. Структура орг. культуры. Организационная культура :
1. Окружающая среда;
2. Система ценностей;
3. Герои;
4. Стиль руководства;
5. Имидж фирмы;
6. Церемонии;
7. Ритуалы;
8. Культурная сеть.
Окружающая среда определяет требования, обеспечивающие успех фирмы на рынке
(связи, клиенты, конкуренты, товар). Микро- и макросреда фирмы, соц.,
демограф., технолог. среда.
Система ценностей - формирует идеи и положения, принятые в компании (ядро
орг. культуры). Она распространяется с помощью мифов легенд и историй.
Главное, на что обращает внимание рук-во фирмы при ухудшении положения
фирмы.
Герои - люди, воплощающие системы ценностей в жизнь, влияют на общую к-ру
орг.
Герои:
1. созданные - руководители;
2. от рождения - в них эти кач-ва заложены.
Воплощение ценности компании и служат примером для подражания. Героям
позволяется совершать необычные поступки. Оказывают сильное влияние на
развитие культуры организации.
Стиль рук-ва (см. основы менеджмента)
Имидж фирмы - образ фирмы в глазах покупателей, акционеров, конкурентов.
Виды имиджа:
- компании
- человека
- товара
Составляющие имиджа фирмы:
1. Название фирмы (должно быть благозвучно; если не соответствует с ее деятельностью, то в скобках следует дать пояснение; если название латинскими буквами, то чтобы при переводе не вызывало негативных реакций.
2. товары - кач-во, ассортимент, мода, цена и гарантии;
3. служба клиентов - обслуживание клиентов, возврат товаров (сущ-е такой возможности), заказ товаров в кредит;
4. круг покупателей - принадлежность к классу, соответствие собственному имиджу;
5. устройство фирмы - оборудование, коммуникации, архитектура;
6. расположение фирмы - близость к транспорту, наличие автостоянок;
7. реклама - предложение скидок, символы, цвета, ее известность, связи с общественностью.
Церемонии - это чествование героев, мифов, легенд. Утверждение кредо
компании.
Ритуалы - это будничное проявление символических мероприятий. Они
напоминают работнику, как вести себя в определенной ситуации. Иногда
ритуалы сводятся к чаепитию, кофе.
Культурная сеть - это неофициальное ср-во связи внутри организации, т.е.
это скрытая иерархия власти. Иногда культурная сеть может напоминать, быть
тенью официальной орг. структуры. Состоит из следующих типов и ролей,
которые выполняют сотрудники организации:
1. Рассказчики - люди, которые интерпретируют все события фирмы с точки зрения своего восприятия. Часто эта интерпретация носит субъективный характер;
2. Священники - это работники компании, находящиеся на фирме м начала ее основания, являются ее основателями. Ревностно относятся ко всем традициям компании, оберегают ее честь.
3. Шептуны - способны быстро угадывать, читать мысли руководителей, имеют много связей и контактов на всех уровнях организации, но редко ими пользуются.
4. Сплетники - явл. разносчиками орг. к-ры, трубадурами. Всегда в курсе всех дел: з/пл, день рождения, повышения. Их информацией часто пользуется руководство. Не имеют влияния на руководителей.
5. Секретари - наблюдательны, знают о неформальных связях внутри фирмы, между сотрудниками. Более наблюдательны, чем руководители.
6. Шпионы - в курсе всех событий на фирме, кто за этими событиями стоит. Не опасны для рядовых служащих. Не всегда о других говорят плохо. Никогда не пытаются занять какой-нибудь пост, не лезут к власти. Правят не явно а скрыто.
7. Интриганы - группа людей, тайно объединившихся для достижения своих целей. Ни одна фирма не существует без к-ры. Культура может быть сильной или
слабой, но присутствует всегда. Признаки слабой культуры:
1. отсутствие ясных представлений о ценностях (у руководства нет ясных целей и убеждений, как можно достичь успеха);
2. такие фирмы на рынке не имеют сильных позиций;
3. чтобы выйти из сложной ситуации, руководство пытается поправить положение краткосрочными задачами;
4. нет согласия в оценке ценностей (лебедь, рак и щука);
5. отсутствие цельной картины в организации (руководство не может прийти к соглашению). Накопление противоречий вверху, эти противоречия опускаются вниз, на фирме нет согласия.
6. ведущие фигуры (рук-во) действует демотивирующе (принимает неосознанные, противоречивые решения);
7. руководящие кадры принимают противоречащие друг другу решения (один отдел решил выпускать изделие, другой - нет). Организации со слабой культурой закрыты как внешне, так и извне.
Действуют как механизм: когда каждый элемент орг. структуры отлажен - орг.
работает. Когда не отлажен - организация разлаживается. Организации с сильной культурой:
1. система ценностей, правила организации и конкретное поведение (в основном руководителей) полностью согласованы. Т.е. если на фирме есть моральный кодекс, то руководитель своим примером следует написанному и работники поступают также, видя, что нет рассогласований между словом и делом;
2. главным является то, что происходит на уровне поведения, а ен по словам;
3. на предприятии сущ. свои ценности;
4. культура открыта изнутри и извне;
5. организация действует как организм (каждый отдел начинает сам бороться за выживание, не ждет указаний сверху)
Энтропия организации - когда организация не воспринимает никакой внешней
информации.
Культура каждой организации уникальна. Сильная культура - это живая культура, а слабая - вжившаяся.
Организация как механизм имеет культуру, а организация как организм сама
культура. Лекция 8. Дейл Кеннеди разработал метод, который позволяет делить культуры на
типы (это связано с понятием отраслевых культур). 4 типа отраслевой
принадлежности, по 2-м критериям.
1-й критерий связанный с рынком - риск - насколько объективно или
субъективно содержат в себе риск те или иные решения, принятые руководством
фирмы (малый риск и большой риск)
2-й - обратная связь (как быстро выясняется, правильно ли было принято
решение).
В соответствии с этими критериями выделяют 4 типа культур: Обратная + Культура торговли (1) Выгодных сделок (2) связь - Административная (3) Инвестиционная (4) - Риск + Культура торговли: быстрая обратная связь и малый риск. Проявляется в
торговых организациях, орг. по сбыту, частично у производителей
компьютеров, у маклеров по продаже недвижимости, у финансовых маклеров,
торговцев автомобилями, в страховых компаниях.
Успех здесь зависит от количества контактов и от настойчивости в поиске
сделок. Неуспех одной сделки не приводит к риску (риск незначительный).
Хар-ка сотрудников - молодые, активные люди, смело идут на эксперимент,
дружелюбны, без больших духовных запросов. Внутри - хорошо ведут
коллективную игру. Делятся опытом о работе с “капризными” покупателями.
Предпочитают реализовать проблемы на практике а не в теории - метод проб и
ошибок. Финансовые стимулы для них не главное. В общении между собой
дружелюбны.
Недостатки: - количество превышает качество (главное количество, а не качество); - доминирует мышление краткосрочного успеха: сиюминутный успех лучше
дальнейших перспектив; - сотрудники прежде всего чувствуют связь между людьми, но не с
фирмой. Нет преданности компании; - сотрудники не стареют: большая текучесть кадров - отсутствие
сильной, стабильной культуры. Культура выгодных сделок (спекулятивная). Финансовые компании ( все
виды), частично большой спорт, торговцы сырьем, мода, косметика, реклама,
компании вкладывающие деньги в рискованные предприятия. Девиз: быстрее
вложить - быстрее получить.
Сотрудники: молодые или духовно молодые люди, тщеславные. Эта культура
способствует формированию в чел-ке бойцовских качеств. Эмоции им незнакомы,
агрессивны и тверды в своих решениях, кратки, используют язык жестов.
Внутри - отвратительно ведут коллективную игру. Суеверны. Распространена
звездная болезнь. Культура не сильная.
Трудно найти преимущества в этой культуре. Административная культура. Стратегически организации с
Административной культурой нацелены на сервис (проектные орг., НИИ, и
т.п.), частично в банках и страховании, типична в административных
организациях.
Сотрудники: аккуратные и основательные люди, осторожные, придирчивые,
педантичные, хорошо адаптируются. решения принимают медленно, продуманно.
Взаимоотношения внутри - строго соблюденная иерархия. Не видят результатов
своего труда на рынке и мало радости от работы. Главное - как сделать.
Сотрудники отмечают вместе праздники, дни рождения, повышения и т.п. Сильно
развиты ритуалы - по всем вопросам ведут протоколы, хорошая система
хранения документов. Исполняются все распоряжения (хорошие и плохие).
Большое значение для сотрудников имеют титулы, а не деньги.
Администрация рынки не захватывает, сотрудники публичных успехов на себе не
испытывают. Для организации ценностью является сам сотрудник. Инвестиционная культура. Строительство, банки, нефтяная
промышленность, пр-во ср-в пр-ва. Ярко выраженная ориентация на будущее в
условиях высокой степени риска и низкой обратной связи с рынком.
Персонал относится очень серьезно к решению всех задач. Все решения
принимаются на самом высоком уровне управления. Все они тщательно
проверяются и взвешиваются по несколько раз. Условие неопределенности
коллектив сплачивает. Люди не ожидают быстрого роста карьеры. Культура
способствует развитию научных исследований. Ценится авторитет и
профессионализм.
Это самая надежная культура. Совпадают цели организации и сотрудника.
1. Взаимосвязь культуры предпринимательства с культурой сотрудника.
2. Культура организации и структура организации.
3. Взаимосвязь культуры организации и стратегии организации.
Взаимосвязь культуры организации и культуры сотрудника.
Типы культур:
1. к-ра власти;
2. к-ра роли;
3. проблемная к-ра;
4. к-ра, ориентированная на сотрудников.
|Критерии |Власть |Роль |Проблемы |Ориентир. на |
| | | | |чел. |
|Отношение к |не готовы |рац. |власть - не |равнодушное |
|власти |подчиняться, |упорядоченнос|основа для | |
| |сопротивляютс|ть |авторитета | |
|Отношение к |я | | |на основе |
|сотрудникам |абсолютный |уважается и |авторитет |личных |
| |контроль |ценится |подтверждаетс|предпочтений |
|Внутренняя | |профессионали|я знанием | |
|атмосфера |закон |зм |личные |коллективизм |
| |джунглей |корректировка|интересы |и |
| | |поведения |игнорируются,|взаимопониман|
| | | |если они не |ие |
|Отношение к | | |совпадают с | |
|рынку | | |целями | |
|(внешней |рынки |регулир. |организации | |
|среде |ревностно |законами |гибкая |партнерские |
| |охраняются | |политика |отношения | Взаимосвязь интересов сотрудников и видов культур
| |Интересы сотрудников |
| |Гарантии от |Возможность |Возможность |
| |полит, эк, и |предложить себя |преследования |
| |психологич. |для достижения |личных целей |
| |неудач |целей организац.| |
|Власти |малые; зависят |малая степень, |малая степень, |
| |от воли |кроме высокого |кроме высокого |
| |автократов |поста |поста |
|Роли |большая степень;|малая степень, |малая степень, |
| |застрахованы |кроме высоких |т.к. цели орг. |
| |положениями и |постов |неподвижны |
| |соглашениями | | |
|Цели |средняя степень,|большая степень,|малая степень, |
| |возникают |т.к. проблемы, |т.к. требуются |
| |проблемы, если |которые |идентификация |
| |вклад |решаются, |целей |
| |сотрудников |являются основой|организации и |
| |становится |отношений |сотрудников |
| |излишним | | |
|Личности |большие, т.к. |большая степень,|большая, цели |
| |благополучие |целью |организации |
| |отдельных |организации |определяются |
| |сотрудников - |является то же |целями |
| |цель организации|развитие |сотрудников |
| | |сотрудников | | Взаимосвязь интересов организации и культуры.
| |Интересы организации |
| |Реакция |Сдерживание |Внутренняя |
| |организации на |быстрых |интеграция и |
| |изменение в |изменений |координация |
| |ближайшем | | |
| |окружении | | |
|Власти |готова нанести |от средней до |эффективный |
| |ответный удар на|малой степени |контроль |
| |любое изменение |способна |руководством |
| | |сдерживать | |
| | |быстрые | |
| | |изменения | |
| | |(зависит от | |
| | |величины фирмы) | |
| | |малая фирма - | |
| | |большая степень | |
|Роли |медленно |малая степень |большая степень |
| |мобилизует свои |(каналы |интеграции |
| |ресурсы |коммуникации | |
| | |перегружены) | |
|Проблемы |медленные |большая степень |интегрированная |
|(Задачи) |решения, |и гибкое |структура |
| |продуманная |использование |затрудняет |
| |реакция |ресурсов |координацию |
|Личности |много времени на|распределение |действия зависят|
| |осознание угрозы|ресурсов зависит|от |
| | |от |индивидуальных |
| | |индивидуальных |запросов |
| | |запросов | |
|Культура |Слабые стороны |Сильные стороны |
|Власти |неспособна эффективно |хорошо развиты |
| |принимать вызов из |командные звенья, |
| |внешней среды |хорошая сортировка |
| | |информации позволяет |
| | |быстро выйти из |
| | |трудной ситуации |
|Роли |правила и |стабильность ситуации |
| |регламентации мешают |не способствует |
| |гибкому реагированию |появлению у власти |
| |на изменения внешней |диктатора |
| |среды | |
|Задачи (сделки) |опасность сокращения и|быстрое реагирование |
| |искажения информации |на все изменения извне|
|Личности |долго не замечают |обладает потенциалом |
| |опасности извне из-за |на быстрое |
| |комфортности орг. |реагирование извне |
Факторы, влияющие на формирование структуры организации.
1) Задачи, решаемые на предприятии.
2) Применяемые технологии.
3) Кадровый потенциал и персонал.
4) Организация отделов.
5) Нормы управляемости.
6) Централизация и децентрализация. Альтернативный выбор структуры организации. Высокая интеграция Бюрократия Проект Низкий контроль контроль Высокий контроль Сила Люди Низкая интеграция Взаимосвязь стратегии предприятия и организационной культуры. Чтобы стратегия вписалась в предприятие, необходимо: 1-й этап
1. исследовать эл-ты стратегии на совместимость с культурой, которая существует на данном предприятии;
2. определить величину риска в каждом отдельном случае, связанным с культурой; 2-й этап
1. определить важность каждого шага при реализации данной стратегии;
2. увязать отдельные шаги существующей культуры; 3-й этап- необходимо оценить каждый шаг
1. какие действия должны вызывать у причастных к этим изменениям соответствующие шаги;
2. в какой степени изменения повлияют на основные задачи руководства;
3. как это повлияет на внутреннюю структуру отношений;
4. какие специфические желания и запросы клиентов должны быть удовлетворены;
5. какие преимущества это нам даст в условиях на рынке (изменения);
6. как повлияет эти нововведения на величину затрат;
7. как изменения повлияют на отрасль, правительство, потенциальных сотрудников; 4-й этап - оценка совместимости культуры и стратегии
1. в каком объеме изменяются ключевые задачи и имеющиеся стабильные контакты и отношения;
2. какова степень приспособляемости культуры к новой стратегии;
3. в какой степени само руководство готово произвести эти изменения.
В зависимости от того, как принимаются решения в организации, как
сотрудники относятся к себе и к руководителю, как относятся руководители к
сотрудникам и их взаимоотношения между собой, можно оценить слабость и силу
вида культуры. Лекция 10. Психология общения. 1. Взаимодействие человека и организации.
2. Основные задачи психологического направления менеджера.
3. Этапы развития психологии;
4. Структура основных разделов психологии. Человек, приходя в организацию, вступает с ней во взаимодействие.
Он хочет получить ответ на следующие вопросы: 1. Что, 2. Когда 3. и в каком объеме он должен выполнять
работу; 4. В каких условиях.... 5. С кем и сколько времени.... 6. Что он получает за свою работу от организации; 7. Чем он жертвует для интересов организации. Задача менеджера заключается в том, чтобы направлять работников на
развитие организации. Что влияет на поведение человека: - характеристики личности человека; - характеристики организационного окружения человека. Модель включения человека в организацию: Организационное Стимулирующее Человек Реакция человека на окружение воздействие стимулирующее возд-
е Поведение человека Результат работы Обратная связь В этой модели человек представляется как социальным, так и
биологическим существом. Основные характеристики личности человека: Социальные: 1. Потребности человека 2. Опыт 3. Знания 4. Навыки 5. Моральные ценности Реакция на стимулирующее воздействие Восприятие Оценка Соответствующие действия - мышление - мимика - жесты - возгласы Результат работы Что человек добился Что для организации
для себя Два вида организационного окружения |Независимо от его воли и желания |Личное окружение |
|(макро) | |
| | |
|1. + Рабочее место и условия труда | |
|2. + Производственный профиль | |
|3. + Положение фирмы в отрасли | |
|(статус) | |
|4. Положение на рынке | |
|5. Философия организации, нормы | |
|общения | |
|6. Правила поведения | |
|7. + Система оплаты | |
|8. Внутренний распорядок | |
|9. + Стиль руководства | |
|10. Организационная структура | |
|11. Размер организации | |
| | |
|Часть оказывает положительное, а | |
|часть - отрицательное воздействие | |
|(+ - это стимулирующее воздействие)| | В каждой конкретной ситуации при взаимодействии человека с
организацией возникают свои проблемы, свои причины и свои решения этих
проблем. Для того, чтобы решить эти проблемы, руководители организации или
менеджер должны обладать психологическими знаниями.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
|