Факторы и механизмы организационного развития

4. Наличие конкретного, имеющего достаточно четкие границы объекта управления, жизнеспособность которого необходимо обеспечить. Если ранее для проведения границ организации достаточно было выделить лишь базовые производственные функции, то сейчас успех предприятия обеспечивается всей цепочкой создания стоимости, а поддерживающие функции зачастую имеют не менее важное значение, чем производственные. Распространение гибридных форм координации также ведет к тому, что границы предприятия размываются, особенно если посторонние фирмы вовлекаются в развитие ключевых компетенций.

5. Одной из ключевых целей менеджмента должно быть обеспечение стабильности трудового коллектива. Однако согласно последним данным средняя продолжительность принадлежности работников к определенному предприятию сокращается. Уровень ежегодного обновления персонала составил: в США с 1984 по 1991 г. - 23,4%, в Германии с 1983 по 1990 г. - 16,5%. Там же в 1995 г. доля работников, занятых на своем предприятии менее года, достигла 16,5% (в 1985 г. - 8,5%). Средняя продолжительность работы на одном предприятии в 1995 г. составила 7,4 г. в США, 9,7 г. - в Германии и 11,3 г. - в Японии. С течением времени уменьшается роль индустриальных работников, а с нею и социального равновесия как цели западных корпораций.

6. Все НИОКР необходимо проводить внутри организации, так как это обеспечивает ей преимущество и защиту от конкурентов. Однако, как отмечает Т. Чезборо, в современных условиях ориентация только на собственные силы является неэффективной, так как ведет к потере времени и дополнительным затратам ресурсов. Более разумно применять так называемые открытые инновации, предполагающие использование партнерств, альянсов в инновационной области.

Таким образом, можно сделать вывод, что в современной конкурентной среде шансы на длительный успех имеют лишь организации, готовые к совершению прорывов и проведению постоянных организационных изменений. Для выполнения подобных задач необходимо формирование специфических механизмов, обеспечивающих организационную поддержку инновационного процесса на предприятии или механизмов реализации управленческих инноваций.

Традиционно в инновационном менеджменте основное внимание уделяется процессу формирования и использования производственных или технологических инноваций.

В целом же можно выделить следующие виды инноваций, имеющие отношение к развитию организаций:

- технико-технологические инновации;

- организационно-производственные инновации;

- управленческие инновации;

- рыночные инновации.

Эффективная организация инновационного процесса на предприятии должна способствовать реализации всех приведенных выше видов инноваций. Причем основное значение здесь имеют управленческие инновации, так как именно они обеспечивают адекватность организационных подсистем постоянно изменяющимся задачам инновационного управления.

Под управленческими инновациями понимаются изменения в системе управления организации, обеспечивающие эффективную настройку внутренней среды организации в соответствии с динамикой внешней среды.

Отличительными признаками управленческих инноваций являются.

Во-первых, гораздо более значимая роль внешних агентов. Речь идет прежде всего об ученых и консультантах. Эти внешние агенты редко развивают новые практики самостоятельно, но они осуществляют важный вклад как в процесс экспериментирования, так и в последующий этап ратификации инновации.

Во-вторых, имеет место большая рассеянность и постепенность процесса, чем это обычно наблюдается, например, в технологических инновациях. Внедрение большинства новых идей в менеджменте занимает несколько лет, и иногда невозможно сказать с уверенностью, когда инновация на самом деле возникла.[5]

Перечисленные отличия обусловлены спецификой каждого типа инноваций. Так, технологические инновации в большинстве случаев представляют собой некие активы знаний, которые могут быть систематизированы, поскольку состоят из нескольких физических процессов или продуктов и относительно легко воспроизводимы. Управленческие инновации в большей степени специфичны по отношению к той системе, в которой они были сформированы. Кроме того, инновации в управлении труднее (по сравнению с технологическими) поддаются обоснованию до своего внедрения и оценке после него.

Для характеристики сущности и структуры управленческих инноваций необходимо выделить основные классы управленческих нововведений. Прежде всего, определим систему требований к классификации. В данную систему вошли как общие требования (критерии качества), так и специфические, вытекающие из задач настоящего исследования:

- системность;

- полнота;

- единство основания;

- непересекаемость классов;

- однородность;

- устойчивость;

- инвариантность конкретному типу организации;

- возможность выявления специфики управления.

Для того чтобы обеспечить полное соответствие сформулированной выше системе требований, предлагается использовать для классификации управленческих инноваций два признака: уровень воздействия и форма адаптационного механизма.

Предлагается использовать скорректированный перечень адаптационных механизмов. Так, вместо административного механизма будет использоваться механизм принятия решений. Такая корректировка связана с тем, что механизм принятия решений, включая в себя административную подсистему, содержит и дополнительные составляющие: правила и процедуры принятия решений, ментальные модели, организационную культуру, которые не были учтены в традиционном перечне адаптационных механизмов.[6]

Полученные в результате виды управленческих нововведений представлены в таблице.

Таблица 1. Классификация управленческих инноваций по уровню воздействия и форме адаптационного механизма.

Как правило, управление эволюционными инновациями не вызывает значительных сложностей. Проблемы возникают при необходимости разработки и внедрения значимых, и особенно трансформационных инноваций. Причем именно внедрение часто оказывается наиболее трудным этапом в управлении такого рода инновациями. Причинами являются: организационное сопротивление, сложившиеся культурные традиции и ментальные модели, желание избежать риска в результате серьезных преобразований деятельности организации и т.д.

Однако именно адекватное управление инновациями первых двух типов способно обеспечить долгосрочную эффективную деятельность организации в эпоху "дискретной эволюции".

Для разрешения данного противоречия в организации должен быть сформирован управленческий механизм, обеспечивающий организационную поддержку реализации инноваций всех типов.

Х. Вольберд и Ч. Баден-Фуллер выделяют четыре характерных механизма, через которые организации накапливают и растрачивают новые навыки и способности: селекция, иерархия, время и организация сети. Именно эти подсистемы позволяют превратить отличительные компетенции на уровне отдельной организации в источники конкурентного преимущества на уровне отрасли.

С нашей точки зрения, формирование механизма реализации управленческих инноваций организации должно обеспечиваться с помощью: структурного механизма (аналогично иерархии по Вольберду и Баден-Фуллеру), механизма принятия решений, дающего возможность, в частности, осуществлять внутреннюю и внешнюю селекцию в организации, и информационного механизма, обеспечивающего деятельность первых двух. Общая структура механизма организационной поддержки управленческих инноваций приведена на рисунке.

Таблица 2. Общая структура механизма организационной поддержки управленческих инноваций.

            ┌────────────────────────────────────────────────────────────┐

       │Механизмы организационной поддержки управленческих инноваций│

       └──────────────────────────────┬─────────────────────────────┘

           ┌──────────────────────────┼─────────────────────────┐

          \│/                        \│/                       \│/

┌──────────┴─────────┐   ┌────────────┴──────────┐   ┌──────────┴─────────┐

│Структурный механизм│<->│Информационный механизм│<->│  Механизм принятия │

│                    │   │                       │   │       решений      │

└────────────────────┘   └───────────────────────┘   └────────────────────┘

Целью структурного механизма является поддержание организационных форм, в наибольшей степени соответствующих структуре и динамике компетенций организации. Согласно мнению ведущих зарубежных ученых в данной области (А. Чэндлер, С. Гоушэл, П. Моран, Р. Майлс, Р. Нельсон, Э. Пенроуз и др.) концепция организационных форм включает в себя общую логику формирования стратегии, структуры и процессов управления организации.

Каждая организационная форма базируется на ряде стандартных организационных процедур для накопления знаний и в наибольшей степени способствует развитию определенной системы компетенций.

Кроме того, она обладает специфическим потенциалом создания добавленной стоимости за счет разработки и эффективного использования специфических комбинаций операционных, инвестиционных и адаптационных процессов.

Операционные процессы связаны с повышением производительности труда в организации. Инвестиционные процессы предназначены для пополнения текущих активов и формирования новых ресурсов для развития организации. Адаптационные процессы руководят реакцией организации на рыночные изменения (появление новых возможностей) и направлены на накопление и использование знаний.

Таким образом, успешная деятельность организации в долгосрочной перспективе предполагает формирование и развитие тех организационных форм, которые в наибольшей степени соответствуют развитию необходимых компетенций.[7]

Основной целью механизма принятия решений является поиск, отбор и внедрение необходимых инноваций, в частности, путем селекции, необходимой для развития потенциально ценных ресурсов и способностей организации.

В соответствии с механизмом селекции конкурентное окружение фирмы, а также ее внутренняя среда оказывают основное влияние на формирование и эволюцию компетенции организации. Формула "селекция приводит к компетенции" предполагает, что интенсивность влияния внутренней и внешней селекции является решающей для развития потенциально ценных ресурсов и способностей, которые могут дать организационно сложным организациям значимые конкурентные преимущества. Выживут только те подразделения организации, которые способны привести свой креативный потенциал в соответствие с внешней и внутренней селективной средой, остальные подразделения погибнут.

Основными задачами механизма принятия решений должны служить:

- создание условий для внутренней и внешней селекции в организации;

- определение и поддержание необходимых границ для системы внутреннего контроля;

- обеспечение возможностей для проведения экспериментов в темпе и масштабах рынка;

- формирование системы поощрения, соотносящей размер вознаграждения со степенью риска;

- поддержка дивергентного мышления и креативности.

Информационный механизм опосредует функционирование вышеперечисленных компонентов за счет организации адекватного по объему, структуре и времени информационного обеспечения их деятельности.

Высокая стоимость и значительные затраты времени, связанные с модернизацией информационных систем, служат одним из серьезных барьеров на пути эволюции организации. Так как системы сбора, преобразования, передачи и интерпретации информации обычно бывают достаточно дорогими, их гибкость и возможности к адаптации можно рассматривать как специфическое конкурентное преимущество.[8]

3.                Становление управленческой команды как фактор эффективного развития организации. Основные подходы к анализу группового функционирования

Прежде чем приступить к описанию методики создания собственной технологии командообразования, кратко рассмотрим некоторые наиболее значительные подходы к анализу группового функционирования в отечественной и зарубежной социальной психологии.

В советской социальной психологии существовало несколько подходов к развитию группы, которые фиксируют те или иные стадии и уровни в этом движении. Следует особо подчеркнуть, что для советской социальной психологии не характерно понятие "команда", а высший этап развития группы характеризуется понятием "коллектив".

Одна из наиболее фундаментальных моделей развития групп содержится в стратометрической концепции, или психологической теории коллектива А.В. Петровского. В основе всей модели лежит положение о том, что "деятельностное опосредование выступает как системообразующий фактор коллектива".

Здесь группа представляется как состоящая из трех слоев-страт. Центральное положение занимает сама предметная деятельность группы. Второй слой - ЦОЕ ("ценностно-ориентационное единство") - отражает отношение каждого члена группы к групповой деятельности, ее целям и задачам. Последний слой - это непосредственные контакты между членами группы, основанные на эмоциональной симпатии, где ни цели совместной деятельности, ни общезначимые ценностные ориентации не имеют решающего значения.

Для определения уровня развития группы А.В. Петровский выделяет два основных вектора:

1) степень опосредованности межличностных отношений в группе содержанием совместной деятельности - дает возможность отделить "диффузные группы" от более высокоразвитых групп;

2) общественная значимость групповой деятельности - позволяет вычленить коллектив среди других высокоразвитых групп.[9]

Эти вектора образуют пространство, в котором можно расположить все группы, функционирующие в реальном обществе. Общая схема представлена на рис. 1.

Рис. 1. Типология групп в стратометрической концепции А.В. Петровского.

│       ┌─────────┐                     ┌─────────┐

│       │    2    │                     │    1    │

│       └─────────┘                     └─────────┘

│

├─────────┐                                                     Степень

│    5    ├─────────────────────────────────────────────── опосредованности

├─────────┘

│

│       ┌─────────┐                     ┌─────────┐

│       │    4    │                     │    3    │

│       └─────────┘                     └─────────┘

Страницы: 1, 2, 3