Факторы и механизмы организационного развития

Обозначенные пять фигур соответствуют разным типам групп:

1 - коллектив (высокие позитивные показатели по обоим критериям);

2 - общность с высокой степенью общественной значимости, но низкой степенью опосредованности (например, только что созданная группа);

3 - асоциальная группа, где высока степень опосредованности межличностных отношений антиобщественной деятельностью (например, преступная группа, банда, мафия);

4 - асоциальная группа с низкими показателями по обоим критериям;

5 - диффузная группа (общность, в которой практически отсутствует совместная деятельность).

Позитивной стороной подобной схемы группового развития является отчетливая реализация в ней принципа деятельности, позволяющая вывести анализ проблемы за пределы отдельно взятой малой группы. Существенным недостатком стратометрической концепции группового функционирования является сложность ее конкретного приложения к множеству реально функционирующих групп.

Следует отметить, что далеко не все исследования развития групп в советской социальной психологии шли в русле этой концепции, хотя основные позиции, представленные в ней, разделяются большинством авторов.

Советские исследователи выделяли особую стадию развития группы - приобретение ею элементов корпоративности, становление корпорации. К корпорациям обычно относили псевдоколлективы, группы бизнесменов, религиозные общины, банды, в то время как к коллективам - коммунистические коллективы, бригады коммунистического труда, творческие, трудовые, учебные коллективы. Возможно, что аналогом понятию "команда" в советской социальной психологии выступает именно "группа-корпорация" в том ее понимании, которое содержится в параметрической концепции Л.И. Уманского, где для группы-корпорации характерно преобладающее развитие системы деловых отношений.

Среди современных отечественных моделей формирования команд следует отметить подход Т.Ю. Базарова, И.В. Рыбкина, Т.С. Пырковой, которые выделяют следующие стадии процесса командообразования: 1) адаптация (с точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач); 2) группирование (характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам); 3) кооперация (происходит осознание желания работать над решением задачи); 4) нормирование деятельности (разрабатываются принципы группового взаимодействия); 5) функционирование (стадия принятия решений, характеризующаяся конструктивными попытками успешного решения задачи).

В основе представленной модели, так же как и в стратометрической модели Петровского, лежит совместная деятельность. Но, на наш взгляд, данная модель является сугубо теоретической, она не показывает, каким образом осуществляется переход от одной стадии к другой. Также к недостаткам данной модели следует отнести то, что здесь нет каких-либо промежуточных этапов на пути от группы к команде.

В зарубежной социальной психологии в качестве наиболее известной модели развития группы можно привести модель Б. Такмэна. В ней описывается динамика развития группы исходя из условий, в которых она формируется, и выделяются две сферы групповой активности: деловая (решение групповой задачи) и межличностная (развитие групповой структуры). Согласно модели в каждой из указанных сфер предполагается прохождение группой четырех последовательно сменяющих друг друга стадий.

В сфере межличностной активности к ним относятся:

- стадия "проверки и зависимости", предполагающая ориентировку членов группы в характере действий друг друга и поиск взаимоприемлемого межличностного поведения;

- стадия "внутреннего конфликта", основная особенность которой - нарушение взаимодействия и отсутствие единства между членами группы;

- стадия "развития групповой сплоченности", достигаемая посредством постепенной гармонизации отношений, исчезновения межличностных конфликтов;

- стадия "функционально-ролевой соотнесенности", в основном связанная с образованием ролевой структуры группы, являющейся "своеобразным резонатором", посредством которого "проигрывается" групповая задача.[10]

В сфере деловой активности Такмэн выделяет:

- стадию "ориентировки в задаче", то есть поиск членами группы оптимального способа решения задачи;

- стадию "эмоционального ответа на требования задачи", состоящую в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи вследствие несовпадения личных намерений индивидов с предписаниями последней;

- стадию "открытого обмена релевантными интерпретациями" - этап групповой жизни, на котором имеет место максимальный информационный обмен, позволяющий партнерам глубже проникнуть в намерения друг друга, предложить альтернативную трактовку информации;

- стадию "принятия решений" - этап, характеризующийся конструктивными попытками успешного решения задачи.

Модель Такмэна очень популярна в западной социальной психологии и часто используется при анализе процесса развития групп. Однако в ней не учитывается связь между обеими сферами групповой активности, не раскрывается при этом содержание этой связи.

Попытка трансформации модели Такмэна применительно к процессу командообразования была осуществлена сразу несколькими исследователями. Наиболее известная из них принадлежит М. Келли, который выделяет пять стадий развития команды: 1) стадия первоначальной ориентации; 2) стадия конфликта, конфузии и сопротивления; 3) стадия консолидации вокруг задачи; 4) стадия командой работы и решения задачи; 5) стадия перехода к решению другой задачи.

Р. Уеллинс, У. Байхэм, Дж. Уилсон при той же теоретической основе ограничиваются описанием четырех стадий развития команды: 1) "старт": оптимизм, определение миссии, границ, ролей; 2) "вход в круговорот": стресс в отношении ролей, внутренний конфликт; 3) "выход на курс": принятие различий, сильная преданность группе; 4) "полный ход вперед": совершенствование системы, большие перспективы, помощь другим командам.

Основу модели Дж. Катценбаха и Д. Смита также составляет концепция Такмэна, однако здесь уделяется особое внимание роли лидера в процессе формирования команды.

Близкую интерпретацию становления команды дают Дж. В. Ньюстром и К. Дэвис. Обобщая их работы, можно выделить следующие этапы: 1) формирование (forming); 2) бурление (storming); 3) нормирование (norming); 4) функционирование (performing); 5) перемена или расставание (английское название этого этапа нам не известно).

Вообще, если проанализировать существующую литературу, те или иные статьи и публикации по командам, то практически в каждом источнике будет упоминаться именно данная модель (берущая свое начало в модели Такмэна). Это может быть связано с тем, что эта модель выступает в качестве квинтэссенции большинства представлений западных исследователей, которые придерживаются психоаналитического направления в вопросах развития группы.

Подведем некоторые итоги рассмотрения основных подходов к моделям развития групп.

1. В советской социальной психологии высшей формой развития группы является коллектив, в основе развития лежит деятельностное опосредование.

2. Скорее всего, аналогом термину "команда" в советской социальной психологии является термин "группа-корпорация".

3. В современной отечественной социальной психологии самостоятельной комплексной модели развития группы до уровня команды не существует, те модели, что имеются, являются аналогами зарубежных представлений.

4. Практически все зарубежные психологи сходятся в том, что в модели развития команды после первой стадии - старта проходит стадия конфликта, стресса, противоречий, которые решаются либо путем консолидации вокруг цели, либо с помощью эффективного лидерства.[11]

Заключение

Организации, их признаки, законы развития, виды и структуры дают нам необходимые представления о сложном процессе взаимосвязи и взаимообусловленности процессов общественного и внутрипроизводственного разделения труда, результатом которых и являются наилучшие способы совместной работы людей.

Человек, работник составляет основу организации, ее главную движущую силу. Менеджер должен хорошо понимать, что все его действия, направленные на изменение вида или структуры организации, сталкиваются со сложившимися условиями, привычками, правилами и процедурами, характерными для работников данной организации. Поэтому сломать устаревшую структуру сложно не только технически, но, что более важно, психологически.

Общественное производство, как постоянно изменяющаяся система, не терпит остановившихся в своем развитии организаций. Они должны быть эффективными и отвечать потребностям людей не только в самой организации, но и во внешней среде. Таким требованиям отвечают организации, в которых:

1) оптимально соотносятся количественные пропорции между руководителями и исполнителями, между горизонтальными функциональными отделами и всей иерархией управления, между количеством и качеством техники, технологии и объемом выпускаемой продукции или представляемых услуг, между финансовыми возможностями предприятия и уровнем оплаты сотрудников и др.;

2) создана отвечающая времени организационная структура, экономически выгодная, а также планово эффективно и быстро вбирающая

3) все новое и передовое, что дает современный научно-технический прогресс;

4) основательно и серьезно проявляется забота о работниках организации, охране их труда и здоровья, улучшении условий труда и отдыха, а, кроме того, проводятся мероприятия по охране окружающей среды и применению передовых и безотходных технологий;

5) введена система контроля качества товаров и услуг, ведется работа по стандартизации и сертификации продукции, налажена система

6) связи с рынком и другими структурами, от которых зависят финансирование, поставки и сбыт, другие важные стороны успешной деятельности.

Сейчас стоит сложная проблема исследования и практического применения структур управления на всех уровнях хозяйствования и во всех его звеньях. Для решения такой задачи необходима теоретико-методологическая база, глубокое и основательное изучение возникших в народном хозяйстве страны новых управленческих отношений, анализ соответствия организационных структур новых промышленных и производственных образований их управленческим структурам. Работа по совершенствованию структур управления должна вестись на высоком профессиональном уровне, регулярно, а в сложившейся обстановке и централизованно.

Традиционно в менеджменте основное внимание уделяется процессу формирования и использования производственных или технологических инноваций.

В целом же можно выделить следующие виды инноваций, имеющие отношение к развитию организаций:

- технико-технологические инновации;

- организационно-производственные инновации;

- управленческие инновации;

- рыночные инновации.

Эффективная организация инновационного процесса на предприятии должна способствовать реализации всех приведенных выше видов инноваций. Причем основное значение здесь имеют управленческие инновации, так как именно они обеспечивают адекватность организационных подсистем постоянно изменяющимся задачам инновационного управления.

Под управленческими инновациями понимаются изменения в системе управления организации, обеспечивающие эффективную настройку внутренней среды организации в соответствии с динамикой внешней среды.

Отличительными признаками управленческих инноваций являются.

Во-первых, гораздо более значимая роль внешних агентов. Речь идет прежде всего об ученых и консультантах. Эти внешние агенты редко развивают новые практики самостоятельно, но они осуществляют важный вклад как в процесс экспериментирования, так и в последующий этап ратификации инновации.

Во-вторых, имеет место большая рассеянность и постепенность процесса, чем это обычно наблюдается, например, в технологических инновациях. Внедрение большинства новых идей в менеджменте занимает несколько лет, и иногда невозможно сказать с уверенностью, когда инновация на самом деле возникла.

Список использованной литературы:

1.                Вотякова И.В. Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии развития организации // "Управление персоналом", 2008, N 16.

2.                Горшенин В.П. Путь к достижению эффективности, гармоничного развития личности и организации // "Управление персоналом", 2009, N 17.

3.                Гуляева М. Специфика работы руководителя в России // Финансовая газета. Региональный выпуск 2007 г., №4.

4.                Исаенко Е.В. Концепция устойчивого развития предприятия // менеджер №4, 2008.

5.                Кибанов А. Философия управления // Кадровик. Кадровый менеджмент 2008 г., №7.

6.                Маймина М.В. Развитие реинжиниринга организации как направление реструктуризации ее деятельности // "Экономический анализ: теория и практика" 2009, N 20.

7.                Первенцев А. Развитие системы управления персоналом в условиях организационных изменений // "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 6.

8.                Плотникова Н.И. Управление ресурсами организационных изменений // Управление персоналом №11, 2008.

9.                Рамперсад Х. Путь к достижению эффективности, гармоничного развития личности и организации // "Управление персоналом", 2008, N 19.

10.           Рукин Б.П. Диагностика устойчивого развития организаций // "Экономический анализ: теория и практика", 2009, N 8.

11.           Саенко К.С. Организационно-экономические механизмы развития управленческих инноваций компаний // "Экономический анализ: теория и практика", 2009, N 2.

12.           Тарев В.В. Исторические аспекты формирования и развития системы внутреннего контроля // "Внутренний контроль в кредитной организации", 2009, N 1.

13.           Фомин В.П. Анализ сбалансированности показателей развития организации в структурном и временном аспектах // "Экономический анализ: теория и практика", 2009, N 7.

14.           Хусаинов М. Модели развития организационной структуры управления // "Управление персоналом", 2007, N 5.

15.           Череповский А. Инновационное развитие организаций и трансформация ролей управляющих и специалистов // "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 6.

16.           Эртштейн О. Стратегии роста и решений в управлении развитием организаций // "Управление в кредитной организации", 2008, N 4.

[1] Горшенин В.П. Путь к достижению эффективности, гармоничного развития личности и организации // "Управление персоналом", 2009, N 17.

[2] Исаенко Е.В. Концепция устойчивого развития предприятия // менеджер №4, 2008.

[3] Первенцев А. Развитие системы управления персоналом в условиях организационных изменений // "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 6.

[4] Кибанов А. Философия управления // Кадровик. Кадровый менеджмент 2008 г., №7.

[5] Гуляева М. Специфика работы руководителя в России // Финансовая газета. Региональный выпуск 2007 г., №4.

[6] Маймина М.В. Развитие реинжиниринга организации как направление реструктуризации ее деятельности // "Экономический анализ: теория и практика" 2009, N 20.

[7] Вотякова И.В. Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии развития организации // "Управление персоналом", 2008, N 16.

[8] Эртштейн О. Стратегии роста и решений в управлении развитием организаций // "Управление в кредитной организации", 2008, N 4.

[9] Фомин В.П. Анализ сбалансированности показателей развития организации в структурном и временном аспектах // "Экономический анализ: теория и практика", 2009, N 7.

[10] Саенко К.С. Организационно-экономические механизмы развития управленческих инноваций компаний // "Экономический анализ: теория и практика", 2009, N 2.

[11] Рукин Б.П. Диагностика устойчивого развития организаций // "Экономический анализ: теория и практика", 2009, N 8.

Страницы: 1, 2, 3