Формальное и неформальное управление: проблемы сочетания
Иногда руководители также образуют неформальные
организации для защиты своих коллег. Их целью обычно является защита своей зоны
от вторжения других подразделений организации.
Проблема неформальных организаций также свидетельствует
о потребности в интеграции целей подразделений и направлении усилий на благо
организации в целом.
Общение. Люди хотят знать, что происходит
вокруг них, особенно, если это затрагивает их работу. И все же во многих формальных
организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда
руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию.
Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной организации
является доступ к неформальному каналу поступления информации – слухам,
сплетням и другой информации, которая либо совсем не поступает из официальных
источников, либо идет по формальным каналам слишком медленно. Это может
удовлетворить потребности отдельной личности в психологической защите и
принадлежности, а также обеспечить ей более быстрый доступ к нужной для работы
информации.
Тесное общение и симпатия. Люди часто
присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем,
кому они симпатизируют. Например, клерки или инженеры отдела часто работают в
больших комнатах, где нет перегородок между столами. Эти люди имеют много
общего и испытывают симпатию друг к другу частично оттого, что выполняют
аналогичную работу. Так, они могут ходить вместе обедать, обсуждать свои
рабочие и личные дела во время перерывов на кофе, или обращаться к начальству с
просьбой о повышении зарплаты и улучшении условий работы. На работе люди
склонны взаимодействовать с теми, кто рядом. Людей обычно тянет к тем, кто, по
их мнению, может удовлетворить их потребности в принадлежности, компетентности,
защите, уважении и т.д.
3.2. Характеристики неформальных групп
Процесс развития неформальных организаций и причины, по
которым люди в них вступают, способствуют образованию у этих организаций
свойств, которые делают их одновременно и похожими, и непохожими на формальные
организации. Ниже приводится краткое описание основных характеристик
неформальных организаций, которые имеют прямое отношение к управлению, так как
оказывают сильное влияние на эффективность формальной организации.
Социальный контроль. Как выявили ученые при
проведении Хоторнского эксперимента, неформальные организации осуществляют
социальный контроль над своими членами. Первым шагом к этому является
установление и укрепление норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого
поведения Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение,
личность должна соблюдать эти нормы. Вполне естественно, например, что у
неформальной организации имеются свои четко сформулированные правила
относительно характера одежды, поведения и приемлемых видов работы. Чтобы
укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие
санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это – сильное и
эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в
удовлетворении своих социальных потребностей (а это случается довольно часто).
Социальный контроль, осуществляемый неформальной
организацией, может оказать влияние и направить к достижению целей формальной
организации. Он также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости
их решений.
Сопротивление
переменам. Люди могут также использовать неформальную
организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые
могут произойти в их отделе иди организации. В неформальных организациях
наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем,
что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной
организации. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение
производства и, следовательно, появление большой группы новых сотрудников и
т.п. может привести к распаду неформальной группы или организации, либо к
сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Подчас
такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и
власти Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то,
что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может показаться
группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле. Например, группа
управляющих среднего уровня может сопротивляться внедрению вычислительной
техники из опасения, что эта техника отнимет у них работу как раз в тот момент,
когда руководство собирается расширить сферу их компетенции.
Сопротивление
будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах
угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту,
удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям.
Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных
участвовать в принятии решений.
Неформальные лидеры. Так же, как и
формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер
приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к
членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По
существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами
формальных и неформальных организаций, для оказания воздействия. Их
существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет
поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в
отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера –
признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их
взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за
административные рамки формальной организации. Несмотря на то, что неформальный
лидер одновременно является одним из членов управленческого персонала
формальной организации, очень часто он занимает там сравнительно невысокую
ступень в организационной иерархии.
Существенные факторы, определяющие возможность стать
лидером неформальной организации, включают: возраст, должностное положение,
профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу
передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются
принятой в группе системой ценностей. Так, например, в некоторых неформальных
организациях пожилой возраст может считаться положительной характеристикой, а в
других – наоборот.
Неформальный лидер имеет две первостепенные функции:
помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее
существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то
в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы,
другой – для социального взаимодействия.
3.3.
Управление
неформальной группой
Очень важно, чтобы руководители понимали, что неформальные
организации динамически взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто
стал уделять внимание этому фактору, а также образованию неформальных
организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп. В Модели
Хоманса (см. рис. 2.) под видами деятельности понимаются задачи,
выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие,
которое, в свою очередь, способствует появлению чувств – положительных и
отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на
то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.
Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса
управления (делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают
неформальные организации, она показывает необходимость управления неформальной
организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на
взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной
организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или
неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению
эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые
немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если формальная
организация создана не по воле руководства и не находится под его полным
контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она могла
достигнуть поставленных ею целей.
Одна из самых больших и распространенных трудностей,
мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, – это
изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо
продолжают считать, что неформальная организация – это результат неэффективного
управления. По существу возникновение неформальных организаций явление
естественное и весьма распространенное, – они есть в каждой организации.
Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в
себе как отрицательные, так и положительные моменты.
Действительно, некоторые неформальные группы могут вести
себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По
неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к
возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы
могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что
определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция
к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую
модернизацию производства. Однако, такое контрпродуктивное поведение часто
является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет, но
члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как
ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.
Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают
руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных
организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в
данной организации, преданность группе может перейти в преданность
организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в
других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые
они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями
формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут
превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма,
характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к
успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных
действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать
формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.
Не находя способов эффективного взаимодействия с
неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто
упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае, не зависимо от того,
является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с
ней нужно считаться даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее
месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо
отрицательное отношение к руководству.
Более ранние авторы считали, что знают, как справиться с
неформальной организацией, – надо просто уничтожить ее. Сегодняшние теоретики
считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в
достижении ее целей. Скотт и Дэвис предлагают решить этот вопрос следующим
образом:
1. Признать существование неформальной организации и
осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной
организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию,
работать с ней и не угрожать ее существованию.
2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп.
Развивая эту мысль, Дэвис пишет: «Каждому руководителю надлежит знать, кто
является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех,
кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный
лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать
мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной
организации».
3. Перед тем, как предпринять какие-либо действия,
просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.
4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны
неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.
5. Быстро выдавайте точную информацию, тем самым
препятствуя распространению слухов.
4.
Хоторнские эксперименты
В ноябре 1924 г. группа исследователей начала проводить
эксперимент на заводе Хоторна, принадлежащем компании «Вестерн Электрик» в
городе Чичеро, штат Иллинойс. Первоначальным замыслом его было определение
зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда.
Этот эксперимент явился логическим развитием теории «научного управления»,
доминировавшей в тот период. Как это часто случается с великими открытиями,
результаты получились не те, что ожидались. Случайно ученые нащупали нечто
более важное, что впоследствии привело к возникновению теории «человеческих
отношений» в науке управления.
Первоначальной задачей того, что позднее превратилось в
четыре этапа эксперимента, было определить влияние интенсивности освещения на
производительность труда. Рабочие были поделены на группы: контрольную и
экспериментальную. К большому удивлению исследователей, когда они увеличили
освещение для экспериментальной группы, производительность труда обеих групп
возросла. То же самое произошло и тогда, когда освещение было уменьшено.
Исследователи сделали вывод, что само освещение оказывало
на производительность труда лишь незначительное влияние. Они поняли, что
эксперимент не удался из-за факторов, находящихся вне их контроля. Выяснилось,
что их гипотеза была правильной, но по совершенно другим причинам.
На втором этапе к группе присоединился Элтон Мэйо, к тому
времени уже выдающийся ученый Гарвардского университета. Проводился
лабораторный эксперимент со сборщицами реле. На этот раз малая группа,
состоящая из шести добровольцев, была изолирована от остального персонала и
получала за свой труд льготную оплату. Работницам была также предоставлена
большая свобода общения, чем обычно было принято на заводе. В результате этого
между ними возникли более тесные взаимоотношения. Сначала результаты
подтверждали исходную гипотезу. Когда, например, были введены дополнительные
перерывы в работе, производительность труда выросла. Ученые объяснили это
меньшей степенью утомления. Поэтому группа продолжала вносить аналогичные
изменения в условия работы, сокращая рабочий день и рабочую неделю, а
производительность труда продолжала расти. Когда же ученые вернули
первоначальные условия работы, производительность труда и тут продолжала
оставаться на прежнем высоком уровне.
Согласно теории управления того периода, такого не должно
было происходить. Но так было. Поэтому был проведен опрос участниц для
выяснения причин этого явления. В дальнейшем ученые выяснили, что некий
человеческий элемент имеет большее влияние на производительность труда, чем
изменения технических и физических условий. Рост производительности труда
девушек, занятых на сборке продукции, нельзя было объяснить никакими
изменениями в физических условиях работы, независимо от того, имела ли их
работа экспериментальный характер или нет. Однако, его можно было объяснить
тем, что называлось формированием организованной социальной группы, а также
особыми взаимоотношениями с руководителем этой группы.
Третий этап эксперимента первоначально задумывался как
простой план совершенствования непосредственного руководства людьми и тем
самым – улучшения отношения сотрудников к своей работе. Однако, впоследствии
план перерос в огромную программу, которая состояла из бесед с более чем 20
тыс. сотрудников. Был собран гигантский объем информации об отношении
сотрудников к выполняемой ими работе. В результате исследователи выявили, что
производительность труда и статус каждого сотрудника в организации зависели как
от самого работника, так и от трудового коллектива. Чтобы изучить влияние
коллег на производительность труда сотрудника, ученые решили провести четвертый
эксперимент.
Он получил название эксперимента на участке по
производству банковской сигнализации. Предполагалось, что четвертый этап
определит степень воздействия программы материального стимулирования,
построенной на групповой производительности труда. Исходя из предпосылок
научного управления, ученые разумно исходили из гипотезы, что те работники,
которые работают быстрее других и мотивированы желанием больше заработать,
будут подстегивать более медлительных, чтобы те увеличивали выработку. Но и на
этот раз их ждал сюрприз.
На самом деле более сноровистые работники имели тенденцию
замедлять свой темп работы, чтобы не выходить за рамки, установленные группой.
Им не хотелось, чтобы их считали нарушителями принятого ритма или чтобы в них
видели угрозу благополучию других членов группы. Один из рабочих объяснил это
так: «Знаете, у нас ведь было вполне определенное задание. Предположите, к
примеру, что человек занят изготовлением 6 тыс. соединений в день... Это два
полных комплекта. А теперь предположите, что вместо того, чтобы шататься без
дела, когда он закончит свою порцию, он сделает еще несколько рядов на другом
комплекте... Очень скоро он закончил бы еще один комплект. Ну, а что в таком
случае может произойти? Ведь могут и уволить кого-то». Однако, те, кто работал
медленнее других, фактически все же попытались повысить свою
производительность. Они не хотели, чтобы остальные члены группы считали их
пройдохами.
4.1. Хоторнский эффект
Хоторнский
эксперимент дал такой объем данных, что это позволило сделать много важных
научных открытий. Основными открытиями были: важность поведенческих факторов,
взаимоотношений с руководителями и то, что теперь называют Хоторнским эффектом.
Хоторнский эффект – это условия, в которых
новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу
приводили к искаженному, зачастую слишком благоприятному, результату. Участники
эксперимента действительно работали намного усерднее, чем обычно, благодаря
одному только сознанию, что они причастны к эксперименту.
И сегодня ученые, занимающиеся изучением поведенческих
факторов, хорошо знают о Хоторнском эффекте и составляют свои программы таким
образом, чтобы избежать его. Однако, все еще часты случаи, когда после
окончания эксперимента ученые обнаруживают присутствие Хоторнского эффекта.
Например, многие компании попадаются на том, что они необъективно проводят
проверку рыночной реализации новой продукции перед запуском ее в производство.
Необъективность сострит в том, что они прилагают больше усилий во время
рыночных испытаний, чем в обычных условиях производства. В результате новый
продукт, когда он попадает в серийное производство, может и не достигать уровня
рыночной привлекательности, выявленной во время испытаний, потому что
сбытовики больше не уделяют ему особого внимания. Аналогичным образом новая
программа профессиональной подготовки, направленная на совершенствование
должностных и личных взаимоотношений между руководителями и подчиненными,
часто бывает успешной лишь в самом начале. Однако, по прошествии какого-то
времени руководители могут возвращаться к своим прежним привычкам, потому что
они больше не получают поддержки и не пользуются тем повышенным вниманием,
которое они имели во время осуществления программы.
Совершенно очевидно, что Хоторнский эффект влиял на
производительность труда, но был лишь одним из факторов. По мнению ученых, еще
одним важным фактором повышения производительности является форма контроля. Во
время проведения эксперимента очень часто мастера контролировали рабочих
меньше, чем обычно. По сравнению с формами контроля, практикуемыми обычно
мастерами, это часто давало лучшие результаты, потому что под наблюдением
мастера участники эксперимента более осознанно выполняли свои обязанности.
Это позволило выявить тот факт, что отсутствие жесткого и
чрезмерного контроля было самым важным фактором, определяющим отношение
работников к своей работе. Другими словами, перерывы для отдыха, бесплат
бесплатный обед, более короткая рабочая неделя и более высокая оплата труда
имели для рабочих не такое большое значение, как отсутствие непосредственного
контроля.
Осознание того, что качество и тип контроля могут
оказывать сильное влияние на производительность труда, пробудило интерес
управляющих к стилю руководства.
Первоначальная ориентация Хоторнского эксперимента
исходила из тогдашних теорий научного управления. Точно так же, как Тейлор и
Гилберт, ученые захотели выяснить степень воздействия физических факторов на
производительность труда. Впоследствии выяснилось, что великое открытие Мэйо,
связанное с Хоторнским экспериментом, заключалось в том, что социальные и
психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное
влияние, чем физические, при условии, что сама организация работ уже достаточно
эффективна. Проще говоря, Мэйо обнаружил, что в результате экспериментирования
выявились новые виды социального взаимодействия. Именно непланируемая и
неконтролируемая руководством перестройка социальных отношений явилась главной
причиной изменения производительности труда.
Еще задолго до теоретических изысканий Маслоу на тему о
человеческих потребностях Хоторнский эксперимент представил доказательства
того, что необходимо учитывать социальные взаимоотношения между сотрудниками. В
Хоторнском исследовании для совершенствования организационной эффективности
впервые за все время были систематически применены науки о человеческом поведении.
Оно продемонстрировало тот факт, что кроме экономических потребностей, о
которых твердили авторы более ранних трудов, у рабочих есть и социальные
потребности. Организацию стали рассматривать как нечто большее, чем логическое
упорядочение работников, выполняющих взаимосвязанные задачи. Теоретики и
практики управления поняли, что организация является также и социальной системой,
где взаимодействуют отдельные личности, формальные и неформальные группы.
Ссылаясь на Хоторнское исследование, теоретики управления Скотт и Митчелл
писали: «Эти ученые привели убедительные аргументы в пользу того, что согласно
классической теории, даже в прекрасно спроектированных организациях могут
появляться малые группы и отдельные личности, поведение которых не вписывается
в разумные с точки зрения экономиста рамки».
Конечно, можно критиковать методологию Хоторнского
исследования, но все же, в основном благодаря исследованиям поведенческих наук,
уходящих своими корнями в эксперименты Мэйо, мы теперь имеем гораздо более
ясное представление о природе и динамике формальных и неформальных групп в
трудовом коллективе.
5. КОНФЛИКТЫ В ГРУППЕ
Под конфликтом
понимают возникшее устойчивое противостояние. Сближение мнений, компромисс в
конфликте достигаются путем аргументированных убеждений, обеспечивающие
понимание. Их типология разнообразна.
Конфликты в группе
можно классифицировать как:
-внутренние
(внутриличностные, межличностные, между личностью и группой);
-внешние
(межгрупповые, между группой и организацией).
Межличностный конфликт— один из типов, классификация которых проведена по субъектам конфликта:
личность, группа, организация и т.д. Само название говорит о том, что
субъектами здесь являются отдельные личности. Этот тип конфликта также
отличается значительным разнообразием. Можно выделить конфликты
«горизонтальные» (между сотрудниками, не находящимися в соподчинении) и
«вертикальные» (между сотрудником и его руководителем). Различают конфликты
продолжительные и краткосрочные (по времени между их появлением и разрешением).
Можно классифицировать их в соответствии с их динамикой: зарождающиеся,
состоявшиеся, разрешимые, неразрешимые, застывшие и развивающиеся, ведущие к
столкновениям, катастрофам и др.
Межличностные
конфликты могут быть рассмотрены по их источникам в соответствии с каждым
компонентом организационного поведения.
Конфликт
позицийсостоит в том, что позиции, доминирующей в профессиональном
поведении — качественно и в срок выполнить работу, противопоставляются другие:
«Не хочу утомляться, берегу свое здоровье»; «Я не буду это делать — это
безнравственно»; «Я — мать, и интересы семьи для меня важнее»; «Я не верю в
успех этого дела». Этот ряд можно продолжать до бесконечности, и суть не в том,
чья позиция более правильная или менее правильная, а в том, что первая сторона
занимает социальную позицию, а вторая — сдвинута на иное основание. Необходимо
сближение позиций.
Конфликт потребностейв значительной степени определяется позицией. Одни занимают позицию «делаю
свое дело» и стараются реализовать материальные потребности, другим с такой же
позицией нужно признание, третьим — поддержка и т.д. Вторые, кроме потребности
делать свое дело, хотят удовлетворить потребность в общении, а третьим
необходимо человеческое участие, позитивная эмоциональная среда. Несоответствие
потребностей (в их количестве и качестве) на первой стадии проявляется как
проблема, затруднение в общении, а далее как конфликт отсутствия общих
интересов, а также претензий на одно и то же. Взаимопонимание, взаимоуступка и
есть тот компромисс, который позволит разрешить, а еще лучше, предотвратить
конфликт.
Конфликт нормсостоит в
значительном несоответствии правил поведения, критериев деятельности, профессиональной
компетентности, информированности, внутренней культуры. Такие конфликты редко
возникают в группе, где все ее члены работают вместе длительное время, где
сложилась некая субкультура коллектива, сформировался определенный инвариант
правил, норм, критериев, за пределами которого есть у каждого свое отличное, но
при совместной деятельности это находится на периферии по сравнению с тем
общим, что устойчиво признано всеми.
Конфликт такого типа
может возникнуть при появлении в группе нового человека. Процесс его адаптации
не всегда односторонний, поскольку он является носителем иной культуры и
определенным образом воздействует на группу, обогащая ее. Иногда консервативно
настроенная группа не желает что-либо менять и противопоставляет свое
традиционное появившемуся новому. Именно такие ситуации породили поговорку «В
чужой монастырь со своими законами не ходят» и ей подобные.
Конфликт способностей,
методов, способов наиболее распространен в группах, так как неповторимость
индивида не соответствует даже у единомышленников. О каких способностях идет
речь? О самых главных: мыслить, говорить, действовать и прочих, производных от
них.
Столь распространенная
способность мыслить крайними категориями, по законам мышления вызывает столь
же крайне противоположное мнение. Если человек достаточно образован, владеет
в своих действиях правилом, что истина находится посередине, то он сможет
приблизить к себе собеседника, чтобы потом постепенно повести на свою позицию.
Когда этого движения навстречу друг другу на общую позицию нет, возникает
перепалка, перебранка. Это модель бессмысленной борьбы, противостояния по
принципу «стоять на своем, до конца, насмерть».
Конфликт возникает и у
единомышленников из-за нежелания, неумения услышать. Говорят, что истина не в
устах говорящего, а в устах слушающего. Вопросы «что сказал?» и «что услышал?» не отличаются адекватностью, так
же как вопросы «что хотел сказать?» и «что сказал?». Это проблемы коммуникаций,
коммуникативных барьеров, «шумов». Если учесть три ключевых вопроса осознания
коммуникаций с одной и другой стороны («для чего?», «что?», «как?»), то
процесс коммуникации, филигранно организованный, — очень трудный процесс. Это
обмен содержанием, информацией. Один его начинает, а другой, прежде чем в него
вступить, со скоростью мысли реагирует: «Для чего он мне это говорит?», «Для
чего он меня об этом спрашивает?» И в зависимости от того, какой найдет ответ,
совершит ответное действие.
Вопрос «для чего?» и
умение отвечать на него — критерий взрослости сознания. Взрослый понимает: нельзя
что-то говорить другому, если ему это неинтересно, ненужно, нежелательно.
Особо осторожного обращения требуют тезисы — вопросы. Вопрос — это запрос на определенную
дозу содержания. Если оно запрошено для понимания, тогда, пожалуйста, так как
понимание нужно обеим сторонам. В этом случае вопрос задается в жанре:
«Правильно ли я Вас понял...» Если вопрос ставится в экзаменационном жанре, то
в обычной коммуникации (не на экзамене) он вызывает раздражение, ответную реакцию:
«А зачем я должен отвечать?». Говорящий повествовательно предъявляет свои
мысли тезисно (о чем и что), чтобы быть понятым. Это следующий этап развития
коммуникативных способностей, когда уже ясно, для чего, для какой цели
предъявляю свои тезисы. Говорящий опять-таки ориентирован не на себя, а на
другого, чтобы тезис был принят, а не повис никем не принятый.
Тезис есть продукт интеллектуальный,
и при всей его полезности он может быть непривлекательным, не вызывающим
положительных эмоций. Его интеллектуальная упаковка сопровождается
эмоциональными одеждами, т.е. он произносится либо ласково, мягко, либо жестко, грубо, гневно и т.п., вызывая
адекватные эмоции у собеседника, еще не успевшего оценить интеллектуальную
значимость тезиса. Он, кроме того, сопровождается мимикой, жестом, позой,
которые уже имеют воздействие на зрительное восприятие, пока еще не сделал свое
дело слух. Вопрос «как?» имеет немаловажное значение для эффективности
коммуникаций.
Рассматривая конфликт
способностей, можно понять способы, методы, механизмы предотвращения или
разрешения конфликтов. Они кроются в умении понимать. Чтобы понимание
организовать, иногда используется посредник — человек с более высоким уровнем
развития коммуникативных способностей или специалист: психолог, модератор,
владеющий технологиями коммуникации.
В достижении понимания
в группе особая роль отводится созданию коммуникативного пространства, особой
среды, способствующей эффективной коммуникации. С этой целью устраняются
потенциальные барьеры коммуникации. С этой целью устраняются потенциальные
барьеры коммуникации (эмоциональные раздражители, недостаточно
заинтересованные или недостаточно компетентные люди, отвлекающие присутствующих
замедленным пониманием обсуждаемого вопроса).
Именно в группе
возникает различение «вертикальных» и «горизонтальных» коммуникаций. Если в
группе преобладают потоки информации «сверху вниз», это характеризует стиль
отношений лидера с коллективом как авторитарный, подавляющий инициативу,
предпочитающий исполнительность. Если в группе сложилась равнозначность
информационных потоков «сверху вниз» и «снизу вверх», это означает, что
руководитель прислушивается к мнению подчиненных, поощряет инициативу и
самостоятельность. Именно такие отношения предполагает демократический стиль
общения, в котором преобладают «горизонтальные» коммуникации, способность
руководителя встать на один уровень с подчиненными в принятии решений, в
разрешении проблем. Такие отношения стимулируют самостоятельность,
ответственность за принятое решение, продуктивный труд, избавление от
потребительской позиции.
Конфликт между
личностью и группойможно охарактеризовать по тем же параметрам
организационного поведения. Отметим, что один из субъектов — коллективный,
поэтому следует скрупулезно рассмотреть его структуру по компонентам:
позиция, потребности, нормы, способности.
Группа может
рассматриваться как структурный элемент организации, связанный с другими
элементами. Эти связи для нее, будучи внешними, требуют соответствия,
непротиворечивости, т.е. определяют требования внешние, объективные. Группа
встраивается в общую систему деятельности организации и может рассматриваться
как субъект, совершающий действия по технологии организационного поведения,
которую можно освоить в режиме организационно-деятельностной игры (в ее основе
— технология разрешения проблем).
В рассмотрении
конфликта между личностью и группой следует сразу же ввести различение. Если
конфликтующая с группой личность — лидер, то механизм разрешения следует
искать в «вертикальных» коммуникациях, если рядовой член группы, — в
«горизонтальных». В том и другом случае именно коммуникация позволит
сократить несоответствие, устранить противоречие, разрешить проблему
взаимодействия. Коммуникация может не состояться, если ее не организовать.
Функцию организатора берет на себя либо лидер, либо рядовой член группы,
умеющий это делать. Именно с этой целью отдельные фирмы имеют должность
менеджера-психолога. Благоприятная психологическая атмосфера устраняет
барьеры коммуникации и благотворно влияет на любой вид деятельности.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1.
Вишнякова Н.Ф. Конфликт – это творчество
2.
Жуков В.И. Коммуникативная компетентность
3.
Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме:
эффекты и парадоксы
4.
Семенов А.К. , Маслова Е.Л. Психология и этика
менеджмента и бизнеса
8.
Уткин П.Д., Драчева И.Л. Сборник ситуационных
задач, деловых и психологических игр, тестов, контрольных заданий, вопросов для
самопроверки по менеджмент
9.
Иванцевич Дж.М.,
Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления
10. Коротков Э. М. Концепция менеджмента
11. Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И.. Основы
менеджмента
12. Иванов В.Н. Социальные технологии в
современном мире
13. Красовский Ю.Д. Организационное
поведение
14. Андрушкив Б. М., Кузьмин О. Е. Основы менеджмента