Формирование бюджета "с нуля" для туристской фирмы
Если миссия задает общие ориентиры,
направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования,
то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются
в виде ее целей, т.е., говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных
характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на
достижение которых направлена ее деятельность.
По установившемуся мнению, существует
два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их
достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В зависимости от специфики
отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой
организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору
параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих
целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Одними из
самых важных целей для стратегического управления являются цели роста
организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и
прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в
целом.
Графическое моделирование в стратегическом управлении.
Построение дерева целей организации.
Деревом целей
называется древообразная ветвящаяся структура разбиения целей по понижающимся
уровням. Дерево целей строится поэтапно, сверху вниз, путем последовательного
перехода от более высокого уровня к более низкому, смежному уровню. Первый уровень
- уровень системы. Второй уровень - уровень подсистем, выделенных по одному и
тому же признаку, и т.д. В основе дерева целей лежит согласование целей между
собой. Конкретизация целей сверху вниз должна расти: чем выше уровень, тем
качественнее формулируется цель.
В любой системе
согласно общей теории управления существует иерархия целей и критериев
эффективности ее функционирования. Не составляет исключения в этом смысле и
образуемая система понятий, т.е. система «Цели - Средства». Содержательное
описание и матричное представление системы «Цели - Средства» должно включать
приоритеты отдельных элементов или критериев, в соответствии с которыми в ходе
исследования может быть произведено выделение приоритетных элементов, а также
достаточно полную информацию об используемых в процессе функционирования
ресурсах, затратах и т.д. Важно, чтобы описание системы содержало связи между
паросочетаниями элементов. В целом содержательное описание исследуемой системы
должно строиться на основе взаимосвязанной совокупности показателей, которые
устанавливают зависимости между элементами самого верхнего и самого нижнего
уровней (например, цели и затраты).
Метод
структуризации дает возможность даже при проведении чисто качественного анализа
получить новые идеи, раскрыть новые возможности решения исследуемой проблемы
на разных уровнях управления.
Цели и задачи стратегического менеджмента
Сущность
стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса: В
каком положении предприятие находится в настоящее время? В каком положении оно
хотело бы находиться через три, пять, десять лет? Каким способом достигнуть
желаемого положения?
Для ответа на
первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой
находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого
необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических
решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих
ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического
менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко
определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос
стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе
которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими
составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные
ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который
будет реализовывать выбранную стратегию.
По своему
предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным,
базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не
столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания
стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат
стратегические решения. Стратегические решения - это управленческие решения,
которые: 1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных
управленческих решений; 2) сопряжены со значительной неопределенностью,
поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно
серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
Классификации и типы стратегий.
Под стратегией в менеджменте понимается общая
концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоящие
перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные
ресурсы. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений,
отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия ее деятельности
и развития. В развитие стратегии на среднем и низовом уровне управления разрабатывается
тактика (краткосрочная стратегия). Тактика - это наилучший вариант реализации
стратегии в существующих условиях, учитывающий появление непредвиденных
обстоятельств.
В стратегию входят следующие
элементы: 1) система целей — это миссия, общеорганизационные и специфические
цели; 2) приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов; 3) правила
осуществления управленческих действий, например, порядок составления и
утверждения планов, контроля, оценки работы и т. п.; 4) предположение о
развитии ключевых факторов внешней среды; 5) представление о деятельности
конкурентов; 6) внутренние и внешние ограничения; 7) курс действий; 8)
программа действий; 9) ресурсы; 10) ситуационные стратегии; 11) финансовый
план.
Обычно организация имеет не одну, а
несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них - генеральная
стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных
особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия
банкротства.
Основными рабочими стратегиями
являются функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей
организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным
относятся: стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР,
финансовая стратегия и др. Собственные стратегии существуют и у основных
подразделений, входящих в фирмы.
Использование экспертных оценок в системном анализе.
Экспертные методы
основаны на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях
деятельности, например, в социологии, психологии. Они относятся к субъективным
методам. Субъективное не всегда синоним неправильного или неэффективного.
Основные условия
применения экспертных методов:
-
в состав экспертной комиссии должны входить общепризнанные
специалисты в соответствующей области;
-
решения, принимаемые членами экспертной комиссии, должны быть
безусловными для участников, представляющих на оценку свои варианты решений;
-
области применения экспертных методов должны давать участникам
преимущества перед другими.
Экспертные методы
применяются преимущественно в социальной и биологической системах, например,
при консилиумах, на конкурсах, дегустациях и т.п. Существуют четыре основных
направления экспертных методов: метод простой ранжировки (метод предпочтения),
метод задания весовых коэффициентов, метод последовательных сравнений и метод
парных сравнений.
Открытые и закрытые системы. Место и роль
обратной связи в открытых системах.
Существует два
основных типа систем: закрытые и открытые.
Закрытая система имеет жесткие
фиксированные границы, ее действия независимы от среды, окружающей систему. Открытая
система характеризуется взаимодействием с внешней средой.
Крупные
составляющие сложных систем часто сами являются системами. Эти части
называются подсистемами. В организации подсистемы - это различные отделы,
уровни управления, социальные и технические составляющие организации.
Понимание того,
что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из
нескольких взаимосвязанных подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ
управления оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Они
стремились сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации:
поведенческая школа занималась социальной подсистемой, школы научного
управления - техническими. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над
воздействием среды на организацию.
Организация
получает из внешней среды информацию, капитал, человеческие ресурсы,
материалы. Эти компоненты называются входами.
В процессе своей
деятельности организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или
услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она
выносит в окружающую среду.
Если система
управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная
стоимость входов. В результате появляются многие дополнительные выходы, такие
как прибыль, увеличение доли на рынке, увеличение объема продаж, рост
организации.
Модель и метод. Моделирование и его роль в принятии
управленческого решения. Основные проблемы моделирования.
Методы принятия решений, направленных
на достижение намеченных целей, могут быть различными: 1) метод, основанный на
интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного
опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и
принять правильное решение; 2) метод, основанный на понятии "здравого
смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их
последовательными доказательствами, содержание которых опирается на
накопленный им практический опыт; 3) метод, основанный на научно-практическом
подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших
количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения.
В зависимости от того, как процесс
принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях
(индивидуальном или организационном), выделяют четыре модели принятия решений:
модель “личностно ограниченной рациональности” (удовлетворённость индивида);
рациональная модель (организационная максимизация); политическая модель
(индивидуальная максимизация); модель «организационно ограниченной
рациональности» (удовлетворённость организации).
Рациональная модель предполагает выбор такой
альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. Модель
ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в
своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и
предубеждений. Политическая модель организационных решений обычно отражает желание
членов организации максимально реализовать в первую очередь свои
индивидуальные интересы.
Изучение методов и моделей выработки
принятия решений является необходимым элементом профессиональной работы
руководителя.
Сущность и задачи
процесса принятия решений.
Управленческое решение — это
результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений
является основой управления. Выработка и принятие решений — это творческий
процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: выработку и
постановку цели; изучение проблемы на основе получаемой информации: выбор и
обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий
принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения
проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие
решения; конкретизацию решения для его исполнителей.
Управленческие решения могут быть
обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного
расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе
вероятность ошибок и неопределенность.
Принимаемые решения должны
основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех
факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных
последствий.
Поскольку руководитель имеет
возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение.
Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их
реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть
известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться
принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше
выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему
предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность
выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени;
адресность к исполнителям; оперативность выполнения.
Выбор решения осуществляется на
основе отбора и преобразования информации; определения целей, анализа ситуации;
возложение ответственности за принятие решения.
Управленческий контроль как одна из функций управления. Формы
контроля реализации решения.
Контроль представляет собой процесс,
обеспечивающий достижение организацией поставленных целей. Процесс контроля
состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов
и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно
отличаются от установленных стандартов. Необходимость контроля обусловлена
следующим. 1. Контроль уменьшает неопределенность, характерную для изменчивой
внешней среды организации. 2. Контроль предупреждает о возникновении кризисных
ситуаций. 3. Контроль поддерживает сильные стороны организации.
Выделяют три основных вида контроля:
предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды
контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы
фактически получаемые результаты были как можно ближе к заданным. Различие
состоит только во времени осуществления.
Контроль управленческих решений может осуществляться в
двух вариантах: по результатам и по упреждению. Контроль по результатам
осуществляется на базе организационной, технической, экономической, финансовой
и другой документации. Оценивается отклонение фактического результата от планового,
зафиксированного в соответствующих документах. Контроль по упреждению
осуществляется на базе норм, стандартов и правил до начала или в процессе разработки
или реализации управленческих решений. Он применим к любой организации и
характеризует высокий профессионализм управленческого ремесла.
Квалификация сотрудников, формы ее повышения.
Факторы, влияющие на потребность фирмы в развитии персонала.
Развитие
персонала - это любые мероприятия или процессы, способствующие полному
раскрытию потенциала индивидуумов. Профессиональное развитие - процесс
подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию
новых должностей, решению новых задач. Развитие способствует повышению
результативности и эффективности работы; повышению удовлетворенности самих
сотрудников и получаемого ими вознаграждения; улучшению морального климата в
коллективе. Развитие персонала представляет процесс, который обеспечивает
равные возможности; способствует введению в должность; определяет потребности в
развитии; предоставляет возможности обучения.
Профессиональное
обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных
навыков или знаний сотрудникам организации. Первоначальное обучение - введение
в должность; может потребовать много времени (в зависимости от сложности
работы и готовности работника). Обучение может проходить в следующих формах:
наставничество - способ передачи знаний и навыков от более опытного и
компетентного человека менее опытному и компетентному; менторство - воспитание,
похожее на наставничество, но отличающееся от него по выбору ментора, он
всегда вышестоящий, нелинейный менеджер; перенятие мастерства у более
квалифицированного коллеги (планирование действий); группы саморазвития;
обучение действием - люди в группе работают самостоятельно, но помогают
советами и обмениваются способом решений проблем; специальные задания/проекты -
совершенствование рабочих навыков посредством организации работы сотрудников
над специальными проектами, которые отслеживаются менеджером; ротация работы
(рабочих мест) - поощрение членов команды на приобретение способностей к
профессиональному выполнению работы друг друга; «домашние» курсы (на рабочем
месте) - передача знаний и навыков группе сотрудников преподавателем/тренером
(работающим в организации либо приглашенным); обучение вне рабочего места, в
том числе дистанционное; приобретение профессиональной компетентности - работники
перечисляют, какими навыками они обладают, а затем определяют, для выполнения
какой работы они подходят.
Отбор и подбор кадров. Методы, используемые
фирмой для привлечения кандидатов. Поиск кандидатов внутри организации.
Набор начинается
с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с
учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Методы набора кадров
могут быть активными и пассивными. К активным обычно прибегают в том случае,
когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает
ее предложение. Сюда прежде всего относится вербовка персонала - налаживание
организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве
потенциальных сотрудников, с целью побудить их к возможному дальнейшему
сотрудничеству.
К пассивным методам
удовлетворения потребностей в персонале, используемым преимущественно в
противоположной ситуации, т.е. при высоком предложении рабочей силы, относится размещение
объявлений во внешних (в том числе и зарубежных) и внутренних средствах
массовой информации, содержащих сведения о вакантных должностях, их уровне,
требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительном вознаграждении,
местонахождении организации. К пассивным методам относится размещение
объявлений во внешних и внутренних средствах массовой информации, содержащих
сведения о вакантных должностях, их уровне, требованиях к кандидатам, условиях
оплаты труда, дополнительном вознаграждении, местонахождении организации.
Отбор кадров -
это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с
целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном
рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее
подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных
качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его
самого.
Процесс отбора
кадров осуществляется в несколько этапов. Основными из них являются
предварительная отборочная беседа; заполнение заявления и анкеты;
собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного
списка; медицинский осмотр. По их результатам линейный руководитель (в малых и
средних организациях) или менеджер по найму (в крупных) принимает окончательное
решение о принятии на работу.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
|