Формирование и анализ организационных структур
Формирование и анализ организационных структур
Министерство экономического развития и торговли Российской Федерации Архангельский торгово-экономический техникум Курсовая работа по дисциплине: менеджмент Тема: «Формирование и анализ организационных структур». Выполнена студенткой Дурягиной М. В. по специальности 0602 «Менеджмент» Группа III менеджмент заочного отделения Руководитель: Перминова О. В. Оценка ______________ Дата проверки __________________ Архангельск 2003 Содержание Введение 3 1. Структура и формы организаций 4 2. Типы организационных структур 5 3. Проектирование организационных структур 9 4. Основные метологические принципы 13 5. Процесс формирования организационной структуры 15 6. Оценка эффективности организационных решений 16 7. Корректировка организационных структур 20 8. Централизованные и децентрализованные организации 25 9. Индикация структуры 27 10. Резюме 28 Вывод 31 Список используемой литературы 32 Введение Научно обснованное формирование организационных структур управления –
актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к
рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать
принципы и методы проектирования организации управления на основе
системного подхода. В процессе упправления происходит делегирование прави и
обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и
рапределение задач, решаемых различными работниками. Руководители должны
передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа
просто не будет выполнена. Поэтому организация работ – это функция, которую
должны осуществлять все руководители – независимо от их ранга. Однако, хотя
смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для
разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры
организации в целом почти всегда принимается реководством высшего звена.
Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя
необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая
структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре
организации, выбранной высшим руководством. В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы
выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам
организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.
«Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет
организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и
целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким
образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с
высокой эффективностью. 1. Структура и формы организаций Организационная структура – один из основных элементов управления
организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления
между подразделением и работниками организации. Структура управления - это
организационная форма разделения труда по принятию и реализации
управленческих решений. Таким образом, под организационной структурой управления необходимо
понимать совокупность управленческих звеньев расположенных в строгой
соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и
управляемой системами. Внутренним выражением организационной структуры управления является
состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем
организации. В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:
звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи – горизонтальные и
вертикальные. К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также
отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо
их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров,
осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких
структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом
определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи
носят горизонтальный характер. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления,
занимающих определенную степень в системах управления организацией. Ступени
управления находится в вертикальной зависимости и подчиняется друг другу по
иерархии. Отсюда возникла пирамидная структура управления организацией: . Президент; . Вице-президент; . Директора служб; . Начальники цехов; . Старшие мастера; . Бригадиры. Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием
форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры,
производственно- коммерческой деятельности организации, производственный
профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация
управления. В состав организации может входить одна фирма или несколько компаний,
объединенных так называемой системой участия. В связи с этим появились такие формы организаций, как общества с
ограниченной ответственностью. Они создаются юридическими лицами и
гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной
деятельности. Совместные предприятия создаются на основе вложения капитала
отечественных и иностранных партнеров, совместно осуществляющих
хозяйственную деятельность. Акционерное общество - организационная форма объединения средств
организаций и граждан в целях осуществления хозяйственной деятельности. Холдинговые компании – держательские компании, создаваемые с целью
владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных
фирм. 2. Типы организационных структур В зависимости от характера связей между подразделениями организации
различают следующие типы организационных структур: линейную,
функциональную, линейно- функциональную и матричную. Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших
организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе
каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник,
наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство
подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции
управления. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и
недостатки (табл. 1). Таблица 1
|Преимущества |Недостатки |
|Единство и четкость |Высокие требования к руководителю |
|распорядительства |Отсутствие звеньев по планированию и |
|Согласованность действий |подготовке решений |
|исполнителей |Затруднительные связи между инстанциями|
|Простота управления | |
|Оперативность в принятии решения |Концентрация власти в управляющей |
|Четко выраженная ответственность |верхушке |
|Личная ответственность | |
|руководителя | | Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть
устранены функциональной структурой. Функциональная организационная структура управления организацией. Идея
состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам
возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо
исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в
специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел
маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. п. Таким образом, общая задача
управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по
функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура
управления. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает
двойное подчинение для исполнителей. Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и
недостатки (табл. 2). Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в
значительной мере устраняются линейно-функциональными структурами. Таблица 2
|Преимущества |Недостатки |
|Высокая компетентность специалистов, |Чрезмерная заинтересованность в |
|отвечающих за осуществление |реализации целей и задач «своих» |
|конкретных функций |подразделений |
|Освобождение линейных менеджеров от |Трудности в поддержании постоянных |
|решения некоторых специальных |взаимосвязей между различными |
|вопросов |функциональными службами |
|Стандартизация, формализация и |Появление тенденций чрезмерной |
|программирование явлений и процессов |централизации |
|Исключение дублирования и |Длительная процедура принятия решения |
|параллелизма в выполнении |Относительно застывшая организационная |
|управленческих функций |форма, с трудом реагирующая на |
|Уменьшение потребности в специалистах|изменения |
|широкого профиля | | Линейно-функциональная (штабная) структура управления При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя
линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при
разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений,
программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных
подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п.). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в
подчинении главного линейного руководителя. Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя
специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им
выполнять задачи организации. Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты
и недостатки (таблица 3). Матричная организационная структура управления. Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух
видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-
целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение
определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья
организации. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление
по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт,
снабжение. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта)
работает не со специалистами, которые подчинены непосредственно ему, а
линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть
сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как
будет выполнять ту или иную работу. Матричная структура также имеет свои
преимущества и недостатки (таблица 4). Таблица 3
|Преимущества |Недостатки |
| | |
|Более глубокая подготовка решений и |Отсутствие тесных взаимосвязей между |
|планов, связанных со специализацией |производственными отделениями |
|работников |Недостаточно четка ответственность, т. |
|Освобождение главного линейного |к. готовящий решение, как правило, не |
|менеджера от глубокого анализа |участвует в его реализации |
|проблем |Чрезмерно развитая система |
|Возможность привлечения консультантов|взаимодействия по вертикали, а именно: |
|и экспертов |подчинение по иерархии управления, т. |
| |е. тенденция к чрезмерной централизации|
| | | Таблица 4
|Преимущества |Недостатки |
| | |
| | |
|Возможность быстро реагировать и |Сложная структура соподчинения, в |
|адаптироваться к изменяющимся |результате чего возникают проблемы, |
|внутренним и внешним условиям |связанные с установлением приоритетов |
|организации |заданий и распределением времени на их |
|Рациональное использование кадров за |выполнение |
|счет специализации различных видов |Необходимость постоянного контроля за |
|трудовой деятельности |«соотношением» сил между задачами |
|Усиление контроля за отдельными |управления по целям |
|задачами проекта |Трудность приобретения навыков |
|Сокращение нагрузки на руководителей |необходимых для работы по новой |
|высокого уровня за счет делегирования|программе |
|определенной части полномочий | |
|Повышение личной ответственности за | |
|выполнение программы в целом и ее | |
|составных элементов | | 3. Проектирование организационных структур Решение о проектировании организационной структуры управления
принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе
проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая
бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т. е. Речь идет о
том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла
организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно
распределить и направлять усилия своих сотрудников и таким образом
удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой
эффективностью. Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов: 1. Анализ оргструктур; 2. Проектирование; 3. Оценка эффективности. Первый этап – анализ оргструктур. Анализ действующей оргструктуры
управления признан, установить, в какой мере она отвечает требованием,
предъявляемым к организации, т. е. определяют, насколько структура
управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев,
характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся: Принципы управления – соотношение между централизацией и
децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне?) Аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение
взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности. Функции управления – усиление стратегического планирования
(корректировка ''бизнес плана''), усиление контроля качества продукции. Хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса,
углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение
организации. В результате анализа можно выявить ''узкие'' места в деятельности
организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в
работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений
внешней среды. Второй этап-проектирование оргструктур. Методические подходы к
проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них
сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы: Аналогий – предполагает использование опыта проектирования структур
управления в аналогичных организациях; Экспертная – базируется на изучении предложений экспертов –
специалистов. Они могут либо сами спроектировать варианты организационной
структуры, либо оценить разработанные проектировщиками структуры; Структуризации целей – предусматривает выработку системы целей
организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Организационного моделирования – позволяет четко сформулировать
критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть
состоит в разработке формализованных математических, графических или
машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации. В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого
структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и
документооборот. Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать
о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципам их построения. Требования к организационной структуре: Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между
звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются
рациональные связи при наименьшем числе ступней управления. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы ха время от
принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели
произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию
принятых решений. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать
достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих
команд и других передаваемых данных. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления
достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней
среды. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при
различных внешних воздействиях. Третий этап-оценка эффективности оргструктур. Оценка эффективности
управления может быть приведена по уровню реализации заданий, надежности и
организованности системы управления. Отдельные параметры эффективности
оргструктуры можно определить, используя ряд коэффициентов: Коэффициент звенности: Кзв= Пзв. ф./ Пзв. о, Где Пзв.ф – количество звеньев существующей оргструктуры; Пзв. о - оптимальное количество звеньев оргструктуры; Коэффициент территориальной концентрации: Кт. к=Ппр. ф./П. Где Ппр - количество организаций данного типа, функционирующих в
регионе деятельности нашей организации; П. - площадь региона, на которой
функционирует все организации данного типа; Коэффициент эффективности организационной структуры управления: Кэ=Рп/Зу Где Рп – конечный результат, полученный от функционирования
оргструктуры управления; Зу – затраты на управление заработной платы. В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность
оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность
управляемого объекта. Эффективность управления Эу выражают, как правило, показателем,
представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности
производства Эп. Эс исчисляется делением затрат на управление Ау на
совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах
на управление на единицу стоимости фондов. Эп определяется делением объема
условно чистой продукции (Вч. П) на численность промышленно-
производственного персонала Ст и выражается в количестве произведенной
продукции на человека: Эу= Эс/ Эп= (Ау/ Д)/(Ич.п./ Ст) Для определения эффективности лучшим является интегрированный
показатель Кэ.ф. у: Кэ.ф. у=1-(Qу/Lч.п.)/(Fт/Еоф) Где Кэ.ф. у - эффективности управления; Qу - затраты на управление,
приходящиеся на одного работника управления; Lч. п. – удельный вес
численности управленческих работников в общей численности работающих; Fт –
фондовооруженность, стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на
одного работающего; Еоф – фондоотдача. В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления
сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к
числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности
организации. 4. Основные метологические принципы Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их
функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не
их результатов. По этому взаимосвязи различных звеньев систему управления
приобретают более важное значение, чем строже установление их
функциональной специализации. Это особенно отчетливо проявляется при
решении проблем, связанных с созданием корпораций, АО, финансово-
промышленных групп, заказов и договоров по запросам потребителей, с
комплексным решением проблем качества продукции. Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному
определению функции управления и норматив численности как части общего
процесса формирования организационно – управленческой структуры,
ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы
проектирования организаций. Т. е. он предполагает исходное определение
системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и
содержание функций аппарата управления.
Страницы: 1, 2
|