скачать рефераты

МЕНЮ


Формирование кадрового потенциала организации

p>
|Тип |Преимущества |Недостатки |
|Рекрутинга| | |
|Внутренний|Улучшает моральный дух у | |
| |работников, по лучивших повышение| |
| |Повышает моральный Дух у |Вызывает проблемы у тех |
| |персонала, который видит для себя|работников, которых обошли с|
| |возможности повышения по службе |повышением |
| | | |
| |Дает возможность руководству |Может оголить отдельный |
| |лучше оценить способности |участок работы, когда |
| |"внутренних" претендентов |забирают человека из одного |
| | |подразделения, чтобы |
| | |заполнить вакансию в другом |
| |Требует меньших затрат, чем | |
| |внешний | |
|Внешний |Вносит "свежую кровь" и новые |У новых работников могут |
| |идеи в компанию |возникать трудности при |
| | |адаптации к культу ре, |
| | |сложившейся в организации, и|
| | |к стилю |
| | |управления |
| |Дает возможность работодателю |Могут возникнуть |
| |увидеть, как обстоят дела вне |психологические проблемы, |
| |компании |из-за того, что работники |
| | |понимают, что у них нет |
| | |перспектив повышения в |
| | |должности |
| |Иногда это дешевле, чем обучать |Вхождение в новую должность |
| |или переобучать уже имеющихся |для работников, нанятых со |
| |работников |стороны, может потребовать |
| | |больше времени, чем для |
| | |"своих" |
| |Выступает как форма |Период вхождения в новую |
| |Рекламы для компании |должность чреват снижением |
| | |производительности |

Эффективность различных методов набора по различным показателям[6]


|Источник набора |Резуль|Результат (в |Коэффициент |Коэффициент|
| |тат |%) от суммы |принятия |принятая |
| |источн|всех |разосланных |предложений|
| |иков |источников |предложений |на работу |
| |набора|набора | | |
|Лица, письменно |2127 |34,77 |6,40 |58,37 |
|обратившиеся в поисках | | | | |
|работы | | | | |
|Публикация объявлений |1979 |32,35 |1,16 |39,98 |
|Различные агентства |856 |14,00 |1,99 |32,07 |
|Прямое распределение в |465 |7,60 |1,50 |13,21 |
|колледжах | | | | |
|Внутри компании |477 |7,30 |10,07 |65,22 |
|Лица, случайно зашедшие в |134 |2,19 |5,97 |57,14 |
|организацию в поисках | | | | |
|работы | | | | |
|Справочники-списки ищущих |109 |1,78 |8,26 |81,82 |
|работу | | | | |

2.3.Привлечение кандидатов

В ходе использования источников привлечения персонала организация начинает получать информацию о потенциальных кандидатах. Данный этап очень важен: какие бы серьезные и планомерные действия ни были предприняты до этого момента — они окажутся напрасны ми без правильного планирования и реализации процедуры привлечения специалистов.

Организация должна решить для себя вопросы о форме обращения специалистов в компанию, о процедуре учета и систематизации данных о кандидатах, уведомления обратившихся о результатах обращения. Система привлечения кандидатов работает результативно лишь при наличии отлаженной процедуры получения, обработки, оценки информации о них и принятия решения на основании анализа соответствующих сведений.

Одна из важных целей этого этапа - создание резерва кандидатов для удовлетворения будущих потребностей организации в персонале.

2.4.Отбор кандидатов

Данный этап охватывает самый широкий спектр действий организации по выбору нужного специалиста. Существуют различные варианты описания этапов этого процесса; универсальной классификации быть не может, так как этапы отбора определяются спецификой должности, особенностями организации, состоянием рынка труда и многими другими факторами. В общем, однако, можно сказать, что обычно отбор состоит из таких этапов:
1. Предварительный отбор. Цель заключается в установлении (в первом приближении) соответствия кандидата выдвигаемым требованиям. Методика реализации этапа довольно разнообразна: так, можно организовать предварительную личную встречу или же ограничиться анализом представленного кандидатом резюме и кратким разговором по телефону с данным лицом. На этом этапе дополняют, корректируют, уточняют поданную кандидатом информацию; в результате круг потенциальных кандидатов, как правило, значительно сужается. Кроме того, организация предоставляет информацию о предлагаемой работе и о компании в целом.
2. Сбор информации о кандидатах. Существуют различные способы сбора необходимой информации, а ее объем определяется спецификой работы и уровнем должности.
3. Предварительная оценка кандидатов. Цель данного этапа — определить круг лиц из числа которых затем предстоит выбрать специалиста для работы в организации.
4. Отбор и оценка кандидатов. Арсенал методов отбора и оценки специалистов очень широк. Нередко компании разрабатывают корпоративные системы отбора персонала, включающие различные инструменты — от интервью с кандидатами до проведения испытания. Специалист по подбору, применяя подобные технологии, обязан постоянно помнить о принципе равного положения потенциального работника и работодателя. На всем протяжении процесса отбора каждая из сторон должна обеспечиваться интересующими ее сведениями, что позволит работнику оценить степень привлекательности данной должности, а работодателю — уровень соответствия кандидата потребностям организации в человеческих ресурсах. В результате по окончании этапа потенциальный работник должен располагать полной и все-т сторонней информацией о вакансии и прийти к определенному заключению относительно своего желания ее занять.
В то же время организация должна иметь всю информацию, необходимую для оценки кандидатуры и принятия решения о приеме на работу. Большое значение имеет объективность системы оценки, в основе которой лежит согласованная система критериев.
Тесты

Тесты, применяемые при приеме на работу, подбираются в зависимости от требований к данному сотруднику как профессионалу, как члену коллектива, как руководителю и т.д. Предлагаются как бланковые, так и компьютерные варианты предъявления тестов. К сожалению, менеджеры по кадрам и руководители фирм не всегда используют надежные, профессиональные методики, заимствуя их где попало, чуть ли не из женских журналов. Но грамотный руководитель старается доверить эту работу профессиональному психологу или менеджеру по персоналу с психологическим образованием.

Для каждой вакансии составляется свой набор тестов, соответствующий основным компетенциям сотрудника.

Например, для бухгалтера важно быть ответственным, внимательным, уметь работать с большими объемами информации, обладать хорошей памятью на цифры, высокой помехоустойчивостью и работоспособностью. Учитывая тот момент, что в бухгалтерии работают, в основном, женщины, руководитель может обратить особое внимание на умение бесконфликтно сосуществовать в женском коллективе.

Для линейного менеджера важны: достаточно высокий уровень интеллекта, способность к стратегическому мышлению и анализу, гибкость поведения, способность принимать решения и брать на себя ответственность за них, умение общаться с клиентами и руководить подчиненными.

Основные компетенции для каждой позиции определяются менеджером по персоналу и руководителями разных уровней.

Существуют различные варианты тестирования. Их можно разделить на 5 групп:[7]
. Тесты на определение способностей. Один из самых известных в этой группе тест на определение интеллекта, при помощи которого пытаются оценить общую способность мыслить, выражать мысли вслух, оперировать цифрами и ориентироваться в пространственных отношениях.

Другие тесты предназначаются для определения технических способностей и умений что-то делать вручную, а также творческих способностей, умения писать орфографически правильно, логично рассуждать и т.д. Эти тесты должны составляться профессионально. В настоящее время ряд организаций предоставляют услуги по тестированию. Они либо предлагают обучить персонал составлению и применению стандартизированных тестов, либо сами разрабатывают тесты, специально предназначенные для определенных целей.
. Квалификационные тесты. Они разрабатываются для тестирования уже приобретенных навыков. В основном они используются для проведения собеседований с секретарями, чтобы проверить скорость стенографирования и умение печатать на машинке. Но их можно использовать и на других уровнях. Краткий письменный отзыв руководителя, анализ бухгалтером данных о затратах, проведение краткого урока преподавателем могут выявить наличие конкретной способности. Если необходимо, претендентам можно дать время подготовиться или можно попросить их принести образцы уже выполненных работ.
. Тесты на проверку личных качеств. Традиционно к этим тестам относились с подозрением, но сейчас они приобретают все большее значение. Многие консультанты и крупные организации используют эти тесты для характеристики личности, особенно при отборе кандидатов для управленческой работы. Эти тесты страдают от недостатка - трудно точно выявить отличительные черты личности из ответов на анкету. Есть еще одна проблема, заключающаяся в определении сочетания личностных черт, которое может привести к наиболее успешной работе на данной должности.

Здесь можно рассматривать графиология как полезный источник предоставления сведений о личностных качествах или не учитывать этот фактор.
. Медицинские тесты. На врача следует смотреть как на члена команды по набору кадров, он должен иметь четкое представление о характере работы и квалификационных требованиях к персоналу, чтобы знать, что искать.
. Тест для отбора группы. Групповой выбор полезен при оценке определенных свойств, которые трудно определить на индивидуальной основе. Особые аспекты личности, имеющие значение для работы

(например, способность справляться с напряжением или неопределенностью, способность руководить), или способность работать эффективно в качестве члена команды. Основной принцип заключается в том, что группе дается задание с нечеткими или точными инструкциями в зависимости от цели, наблюдатели же оценивают индивидуальную работу каждого. Возможно, этот подход имеет определенную достоверность, хотя и неясно, какая связь существует между поведением в условиях тестирования и поведением в реальной жизни. Как и любой метод отбора, он сам по себе недостаточен и должен разрабатываться и использоваться также, как и любой тест (т.е. четкая цель, стандартизация, стандартные условия использования).

Собеседование

Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Принимая на работу новых сотрудников организация располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае важное значение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования . Его лучше всего проводить будущему непосредственному управляющему претендующего на должность работника . Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований , занимающих несколько месяцев .

Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу
(функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться .

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения беседы сводятся к следующему:
Установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление возможности ему чувствовать себя свободно.
Концентрация внимания в ходе всего собеседования на требованиях к работе.
Недопустимость оценки по первому впечатлению.

Необходимость получения всей информации о человеке .
Подготовка комплекта структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам, а также достаточная гибкость , чтобы исследовать и другие возникающие вопросы .

Различают беседы формализованные (строго по схеме), слабоформализованные и неформализованные. В ходе любой из них происходит обмен информацией , обычно в форме вопросов и ответов. Цель практически любого вида беседы - знакомство с претендентом . Однако эти три вида беседы значительно отличаются по подходам. В ходе беседы формализованного типа проводящий её человек не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке. Такой подход, как правило, не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе, так как не даёт возможности приспособить ход беседы к ответам претендента .

При проведении беседы слабоформализованного типа имеются лишь основные вопросы и наряду с ними могут задаваться дополнительные. Этот метод допускает большую гибкость, чем первый, но требует и большей квалификации от проводящего беседу. Хотя для этих бесед и нет специальных макетов, всё же кадровикам рекомендуется определённый перечень вопросов, которые обычно задаются кандидатам:[8]
Почему Вы обратились о приёме на работу именно к нам ? Чем Вас привлекла наша фирма ? Что Вы знаете о ней ?
Что Вы знаете об этой работе ? В какого рода работе Вы больше заинтересованы ?
Почему Вы выбрали именно эту карьеру ? Как Вы планируете на будущее свою карьеру ?
Что бы Вы стали делать , если ... (описание критической ситуации на рабочем месте) ?
Как бы Вы могли описать себя ?
Что Вы хотите рассказать о себе ? О Вашей семье ?
Каковы Ваши основные сильные и слабые стороны ?
Какую работу Вы больше всего любите делать , а какую не любите?
Каковы Ваши интересы вне работы ? Как Вы проводите свободное время ?
Что бы Вы хотели изменить в своём прошлом ?
Какие предметы в школе Вам нравились больше всего и меньше всего ? А в
ВУЗе? Почему ?
Считаете ли Вы , что получили хорошую подготовку общего характера ?
Какие особенности в Вашей подготовке позволяют Вам думать , что Вы добьётесь успеха в избранной Вами сфере деятельности ?
Какого рода общественной деятельностью Вы занимались в ВУЗе ? После ВУЗа ?
Почему ?
Что Вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней работе ?
Что Вы можете рассказать о Ваших руководителях на прежнем месте работы ? О
Вашей прежней работе ?
Почему Вы уволились с прежней работы ?
Какие Ваши цели в жизни ? Как Вы планируете их достичь ?
На какую заработную плату Вы рассчитываете ?
Чем Вы надеетесь заниматься через 5 (10 , 15) лет ?

При проведении беседы по неформализованному типу у человека проводящего её обычно нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведётся свободно, в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого заявителя. Но тем не менее имеются определённые рекомендации по проведению собеседования по этому типу. Сюда входит запрещение комментариев по поводу пола кандидата, если это не связано как-то с выполнением работы.
Недопустимо задавать вопросы, связанные с расовой принадлежностью (о цвете кожи, глаз, волос), увечьями (как они получены, и насколько они серьёзны), возрастом, семейным положением и количеством детей (это выясняется лишь после приёма), ростом и весом, пригодностью к воинской службе, интересоваться родом войск, в которых служил кандидат, жилищными условиями, судимостью. Запрещается также требовать рекомендации религиозных организаций. Кроме того, есть перечень вопросов, которые должны задаваться с большой осторожностью, это вопросы: о месторождении, пользовании псевдонимом или вторым именем, о религиозных убеждениях, гражданстве, членстве в различных клубах и обществах .

В целом же разговор ведётся достаточно свободно. Здесь нужно постараться вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться к его словам. Разговор, как правило, начинается с какого-либо простого вопроса, допустим: «Что в данной работе Вам нравится больше всего ?» .После того, как он начнёт говорить, следует делать лишь короткие замечания в тех случаях, когда собеседник отклоняется от темы беседы. Одобрительная улыбка и реплики типа «Это очень интересно, продолжайте, пожалуйста» заставляют кандидата продолжать свои высказывания до тех пор, пока у интервьюера не сложатся правильные представления о нём самом, а также о его истинных намерениях .

Собеседование при приёме на работу делится обычно на три основные части: вступительную, основную и заключительную .

Вступительная часть составляет около 15% времени для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого , избегать отрицательных оценок и критических замечаний , как можно больше проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата. Главная же цель основной части беседы - получение информации для оценки в претенденте качеств , требуемых для данной должности и принятия решения . При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам , а интервьюер внимательно слушал. В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на работу. Не следует заканчивать беседу отрицательным решением, о нём человека рекомендуется уведомить позже .

5. Сбор необходимой дополнительной информации. Данный этап подразумевает получение рекомендаций с предыдущих мест работы кандидата, анализ послужного списка, относящейся к делу документации из медицинских и других учреждений и т. д. Объем информации определяется требованиями к специалисту и корпоративными правилами подбора в организации.

Специфика этапа отбора кандидатов состоит в том, что в процессе его происходит своего рода знакомство ряда лиц внешней среды с соответствующей организацией. Очень важно, чтобы проводящий данную работу специалист постоянно помнил об этом. Таким образом, при правильном подходе к делу помимо основной достигается еще одна цель: распространение на рынке труда информации о корпоративной культуре и привлекательности данного работодателя для потенциальных сотрудников.

2.6.Принятие решения о приеме на работу

На основании результатов проведения предыдущих этапов организация принимает окончательное решение о найме специалиста. Все действия на этом этапе - от формы уведомления принятого кандидата до процедуры введения в должность - определяются корпоративными правилами организации. Вопросы введения в должность и адаптации работника в организации, по мнению автора, находятся вне рассматриваемого здесь процесса подбора кадров, окончательным этапом которого (как, впрочем, и любого процесса) является оценка его эффективности.

2.7.Оценка эффективности подбора персонала

От качества подбора персонала зависит эффективность работы организационной единицы и использование остальных ресурсов организации.

Поэтому очень важно постоянно совершенствовать управление процессом подбора персонала. Для этого необходимо знать, в чем именно (и насколько) существующая модель отклоняется в своих параметрах от эталонной. Чтобы получить ответ на данный вопрос, в ходе всего процесса - на каждом этапе - реализуются функции учета и контроля его составляющих. По завершении процесса собранная таким образом информация позволяет провести оценку его эффективности.

Важнейшей предпосылкой, определяющей эффективность работы по поиску и отбору кадров, является тесная связь этого направления деятельности с действующей в организации системой управления. Эта связь может основываться на следующих моментах:

• доведение до лиц, отвечающих за поиск и отбор кадров, целей, стоящих перед организацией (подразделением);

• разработка оптимальной организационной структуры управления
(исключения дублирования функций и расплывчатости требований к кандидатам);

Страницы: 1, 2, 3, 4


Copyright © 2012 г.
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.