Формирование кадрового потенциала организации
p> • наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между
целями организации и организациенной структурой управления. Кадровое
планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий
систематический подход к поиску и отбору кадров. Существуют количественные и качественные методы оценки эффективности.
Выбор методов и параметров анализа эффективности (как и необходимых
источников информации) зависит от целей, которые ставит организация. Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников
может быть использован ряд количественных показателей[9], характеризующих
работу персонала, приступившего к работе в организации: • уровень текучести кадров, особенно среди новых работников; • доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа
принятых на работу; • финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров; • уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников
(прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем
месте и т.п.); • уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками; • частота поломок оборудования; •эффективность использования необходимых материалов, комплектующих; • уровень производственного травматизма среди новых работников; • количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по
вине новых работников. Дополнительная информация о качестве используемой в организации
системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих
кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью
могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы. Дополнительная информация о качестве используемой в организации
системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих
кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью
могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы. Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из
какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного
показателя. К примеру, высокие значения показателя текучести кадров могут
быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе
поиска и отбора персонала. Эффективность подбора персонала можно оценить частично сразу же по
завершении этого процесса, частично - через определенный плановый
промежуток времени. Непосредственно после окончания подбора могут оцениваться: 1)соответствие плана мероприятий по подбору и фактического комплекса
мероприятий в привязке к срокам выполнения; 2)степень отклонения фактических затрат на подбор персонала от
плановых показателей; 3)удельный вес затрат и привлеченных кандидатов из расчета на каждый
источник привлечения; 4)общий уровень расходов на привлечение одного потенциального
кандидата; 5) уровень расходов на заполнение вакансии; 6) другие параметры оценки. Через определенный промежуток времени эффективность подбора персонала
может быть оценена уже непосредственно на основании анализа деятельности
принятых на работу специалистов. При этом охватываются следующие аспекты: 1)уровень производительности труда принятого на работу специалиста; 2)доля работников, не прошедших испытательный срок; 3)уровень нарушений трудовой дисциплины и корпоративных правил; 4)уровень текучести кадров; 5)информация, поступающая (по принципу обратной связи) от клиентов и
поставщиков при работе с данным специалистом; 6)уровень поломок оборудования, производственного брака, качества
использования комплектующих и пр.; 7)другие параметры оценки. Примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, которая
рассчитывается следующим образом:[10] |КН = (РК + ПР + ОР) : Ч, |
|где | КН – качество набранных работников, % РК – усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы
набранными работниками ПР – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение
одного года ОР – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии
одного года Ч – общее число показателей, учтенных при расчете. С завершением последнего этапа процесс подбора персонала формально
заканчивается. Однако результаты проведенной в его рамках работы в
дальнейшем будут оказывать значительное влияние на другие сферы управления
персоналом §2. Лизинг персонала Рассмотренные выше методы набора персонала, представляют собой
традиционное понимание этого процесса. Однако в последнее время появилось
ряд новых, нетрадиционных подходов к подбора персонала. Одной из таких форм
является лизинг персонала. Мировая практика показывает, что лизинг
персонала находит активное применения при работе с человеческими ресурсами.
подход. Лизинг персонала можно рассматривать как форму временного привлечения
персонала со стороны. Рассмотрим предпосылки возникновения и использования
лизинга персонала. Конечно же, о лизинге персонала вспоминают тогда, когда встает
проблема несоответствия наличных трудовых ресурсов и потребностей
организации в них. Чтобы решить эту проблему, необходимо разработать
программу изменения качественных и количественных параметров трудовых
ресурсов предприятия. Такая программа может предполагать удовлетворение
потребностей в персонале посредством дополнительного обучения последнего,
принятия на работу специалистов определенного профиля либо же другие
мероприятия. Выбор конкретного мероприятия зависит от специфики потребности в
персонале, а также от характеристики существующих трудовых ресурсов (См
.Приложение № 3).[11] Данная схема отражает лишь общие ситуации и основные формы привлечения
человеческих ресурсов. Здесь также показано, что одной ситуации может
соответствовать несколько форм привлечения персонала. При этом важную роль
играют такие параметры: • категория персонала и перечень требований, выдвигаемых к кандидату; • положение специалиста в оргструктуре организации (поле деятельности
и принятия решений данным специалистом в организации); • сроки поиска специалиста. Критерием выбора отдельных форм
привлечения служит экономическая целесообразность: на единицу затрат при
каждом варианте привлечения должен приходиться максимальный эффект. На
практике зачастую оценку производят, сравнивая только валовые затраты на
каждый вариант такого привлечения. Рассмотрим подробно лизинг персонала. К лизинговым отношениям в сфере
управления персоналом прибегают в таких случаях:[12] 1. Организации часто сталкиваются с проблемой привлечения высококвалифицированных специалистов. Если потребность в них не постоянная, а сфера деятельности находится в рамках бухгалтерского учета, аудита, юриспруденции и других областей знаний, где существуют специализированные компании, предоставляющие такие услуги, то, конечно же, прибегают к помощи этих компаний. Эта потребность действительно становится проблемой, если организация небольшая и содержать специалиста или прибегать к разовым услугам компаний такого уровня накладно. Кроме того, может понадобиться специалист, аналогичные услуги которого не предоставляются на рынке компаниями. Найти квалифицированного специалиста на временной основе в сжатые сроки довольно проблематично. Собственно лизинг и возник из-за потребности организаций в разноплановых специалистах на разные сроки. 2. Лизинг выгоден, в первую очередь, компаниям, испытывающим потребность в подборе персонала лишь периодически (в такой ситуации содержать постоянно своего менеджера по персоналу экономически не целесообразно). Например, у фирмы появляется новый проект и под него нужны люди. Можно обратиться в рекрутинговое агентство, но если бюджет, отведенный на подбор сотрудников, ограничен, возможно, будет выгоднее прибегнуть к лизингу менеджера по персоналу. Некоторые службы по персоналу, в «обычное» время самостоятельно
осуществляющие набор сотрудников, также прибегают к лизингу в периоды
«пиковой» нагрузки. Если вдруг открылось несколько вакансий, идет большой
поток резюме и кандидатов, которых надо «просеивать» для дальнейшего
собеседования с руководством. Многие компании не могут использовать классические формы найма и
мотивации сотрудников и сталкиваются с тремя основными проблемами: • сокращением штата и бюджетной статьи расходов на персонал головными
офисами компаний при сохранении потребности в труде соответствующих
специалистов;
• высокой текучестью высококвалифицированных кадров вследствие изменения
компенсационной политики компаний. В такой ситуации возникает необходимость привлекать специалистов
временно, на других условиях найма, т. е. делать более мобильными трудовые
ресурсы компании. Лизинг персонала - это новая форма привлечения персонала,
которая может помочь решить эти проблемы.
Существует два вида услуг в области кадрового лизинга: 1) предоставление во временное пользование отдельных специалистов; 2) формирование штата организации. По аналогии с физическим капиталом,
первую услугу можно сравнить с оперативной арендой, так как оперативный
лизинг сотрудников, как правило, носит кратковременный характер. При
использовании второго вида лизинга зачастую наблюдается перевод
арендованных сотрудников в собственный штат организации. Однако это деление
условно, поскольку в обоих случаях возможны исключения. Аренда специалистов - это основная статья дохода зарубежных компаний,
специализирующихся на трудоустройстве. При этом охвачены практически все
категории персонала, за исключением высшего управленческого звена и
некоторых других категорий. Категории персонала, используемые в лизинговых
операциях, безусловно, отражают уровень развития кадровых услуг и
организации управления персонала в целом. Лизинг персонала предполагает предоставление компанией-лизингодателем
необходимых работодателю (далее лизингополучатель) специалистов во
временное пользование. Далее приведена схема формирования лизингового штата кадровым
агентством-лизингодателем.[13] Шаг 1. Лизингодатель отбирает специалистов согласно требованиям
лизингополучателя. Под заказ специалистов на лизинг работают в основном
отечественные агентства, тогда как за рубежом кадровые агентства создают в
соответствии с потребностями рынка штат лизинговых сотрудников, независимо
от наличия конкретного заказа на данный момент. Это еще раз свидетельствует
о высоком спросе на данный вид услуг за рубежом. Так как лизинговые специалисты в будущем передаются в аренду различным
организациям и зачастую могут иметь доступ к конфиденциальной информации,
их отбирают с помощью специальных методов. Это предполагает детальную
проверку с целью безопасности будущего лизингового специалиста. Только
после анализа полученных сведений может быть принято решение 0 привлечении
такого сотрудника в штат кадрового агентства. За рубежом при кадровых
агентствах существуют службы безопасности, которые и проводят такие
проверки. Очень важны приемлемость для кандидата такой необычной формы
занятости, соответствие работы на лизинговых началах карьерному плану
специалиста. Шаг 2. После согласования кандидатур с лизингополучателем (или
лизингодателем, если штат формируется на будущее) специалисты принимаются в
штат лизингодателя и становятся полноправными, постоянными сотрудниками
кадрового агентства. Кадровое агентство ознакамливает нового сотрудника с
трудовым договором и с этическим кодексом лизингового специалиста, который
разработан кадровым агентством и регламентирует этическую сторону
лизинговой сделки. Шаг 3. Высококвалифицированные специалисты предоставляются
лизингополучателю для выполнения оговоренных функций в течение
согласованного срока. Таким образом, цель лизинга более привлекательна, особенно если речь
идет о наборе нескольких сотрудников. Стоимость услуг лизинга соответствует окладу менеджера по персоналу и
в зависимости от интенсивности и сложности работы колеблется в пределах от
$ 800 до $ 1200 в месяц. Поэтому, если вы набираете 3-4 человек, экономия
вполне ощутимая. Работая с рекрутинговыми агентствами, вы платите за уже найденного
кандидата, который приступил к работе, т. е. за результат. В лизинге вы
оплачиваете собственно процесс поиска. §3.Рекрутмент Рекрутмент вкратце можно определить как работу по созданию условий для
заполнения вакансий (вакантных должностей) у компании-заказчика
компетентными специалистами, соответствующими требованиям заказчика. Этот
вид предпринимательства достаточно молод. Родина его - США, а примерное
временем возникновения - начало 50-х годов. Основная функция агентств подобного рода, отнюдь не в борьбе с
безработицей. Это, безусловно, важная социальна функция, но она из другого
ряда. При рассмотрении вопроса об общественном предназначении агентств по
подбору персонала правильнее говорить об улучшении структуры занятости, о
повышении конкурентоспособности бизнеса в целом посредством повышения
концентрации квалифицированных специалистов в ведущих компаниях. Таким
образом, основой существования рынка рекрутерских услуг в современном
обществе является, постоянный дефицит квалифицированных специалистов.
Именно дефицит работников определенного качества - при наличии в нашем
обществе весьма высокого уровня безработицы. Более подробный разговор о специфике этой услуги начнем с самого слова
"рекрутмент". Посмотрим в словарь: recruitment - а) вербовка, набор
новобранцев в армию; б) комплектование личным составом. Recruiter,
следовательно, в первоначальном значении - вербовщик. Само слово
"рекрутмент" звучит весьма не по-русски, и в последнее время наметилась
тенденция успешно заменять его исконно русским словом в ранге термина
"подбор (персонала)". Вот только слово "рекрутер" труднее поддается
ассимиляции. "Подборщик" выглядит как-то уж слишком похоже на "уборщик", а
пышное "консультант по подбору персонала" - чересчур длинно. В качестве основания для классификации агентств используются уровни
внутрифирменной иерархии, на которые специализируются агентства. Известная
предпринимательская практика позволяет говорить о существовании в России
двух типов агентств по подбору: универсальные агентства 2) агентства по подбору высших менеджеров (executive search). Причем агентств executive search (по эксклюзивному подбору топ-
менеджеров и редких специалистов по особой технологии, связанной с
переманиванием) в России наберется не больше десятка, и все они расположены
в Москве. Универсальные агентства в свою очередь делятся на несколько подгрупп в
соответствии со своей ценовой политикой: агентства, гонорар которых не превышает одной месячной заработной
платы подбираемого специалиста (включая премии, бонус и др.); агентства, гонорар которых колеблется в пределах одной - двух
заработных плат; . агентства, которые берут за свою работу два месячных оклада и выше. Кроме того, сейчас начался процесс появления агентств, оказывающих
комплексные услуги в сфере кадрового консалтинга, это и кадровый аудит
предприятий, и психологическое тестирование коллектива, и, конечно, подбор
персонала. Необходимо особо отметить существование в России еще одного типа
агентств, но не по подбору персонала, а по трудоустройству. 90 процентов
населения, в том числе и руководители фирм не видят различий между
рекрутинговыми агентствами и агентствами по трудоустройству, хотя различия
эти принципиальные!
Если описывать схематично, то разница между агентствами в следующем: - клиентом агентства по подбору персонала является фирма, она выставляет требования к вакансии и потенциальным кандидатам на эту должность, а также платит за услуги агентства. Причем в большинстве случаев услуга оплачивается после того, как работы выполнены и кандидат вышел на работу. За свои деньги фирма получает грамотного специалиста, подходящего под все требования, гарантию на его замену в случае необходимости и ряд дополнительных услуг; - клиентами агентств по трудоустройству являются граждане, желающие найти работу. Они платят определенную сумму, и в течение какого-то срока людям декларируют трудоустройство или так называемое "информационное обеспечение". Далее работники таких агентств должны искать места работы для своих клиентов, но зачастую эти поиски сводятся к просмотру объявлений в газетах. Именно потому существует очень много не довольных людей, заплативших деньги таким агентствам, но не получивших взамен никакой услуги. По сути, лишь 3-4 агентства по трудоустройству из всех имеющихся в городе ведут себя цивилизованно по отношении к людям и работодателям, а остальные лишь "срубают" с людей деньги, не предоставляя качественной услуги. Кстати, есть примеры, когда неудовлетворенные услугой граждане подавали на такое агентство жалобу в суд и выигрывали дело. Глава 2. Практические основы набора персонала §1.Реурутмент: Реальность и перспективы Краткая историческая справка В России этот вид услуг появился лишь в самом начале 90-х годов (хотя
некоторые фирмы пытались начать работу уже с конца 80-х годов). Его
зарождение в России имело некоторые специфические черты, обусловленные в
первую очередь тем, что наша страна была вынуждена быстро осваивать многие
виды бизнеса, минуя стадии их естественного развития и "прорастания" через
более привычные и прижившиеся. К примеру, на Западе первые рекрутерские агентства появились путем
"отпочковывания" от консалтинговых и аудиторских фирм, которые в ходе
осуществления своей обычной деятельности сталкивались с некоторыми
кадровыми проблемами заказчика и брались за их разрешение. Таким образом,
"созревание" рекрутерских агентств происходило во многом параллельно с
"созреванием" заказчика, что существенным образом способствовало быстрому
росту признания и профессионализма Агентств. В нашей стране рекрутерские агентства начали появляться сразу именно в
этом качестве, минуя стадию консалтинга. Особенно тяжело пришлось первым
агентствам отечественного происхождения. Они были вынуждены взяться за
обслуживание одного из двух типов компаний, каждый из которых был по-своему
неудобен. Первый тип, представленный практически исключительно западными
компаниями, являл собой искушенного и требовательного заказчика, привыкшего
к высоким стандартам деятельности рекрутеров. Второй тип - это в основном
российские компании, делавшие первые шаги в стихии дикого рынка, которые в
большинстве случаев вообще не умели представления о том, что такое
рекрутмент и уж тем более - зачем за это нужно платить. Удивительно, но российские агентства сумели быстро справиться с
проблемами и даже выстоять в острой конкуренции с представительствами
западных рекрутерских фирм, постепенно завоевав имя среди западных компаний
и, приучив российские фирмы к мысли о необходимости и целесообразности
подбора кадров посредством агентств. Об этом свидетельствует то, что до августа 1998 года в России
наблюдался бурный рост предложения в сфере услуг по подбору персонала.
Только в Москве за 1997 год по некоторым подсчетам возникло более сотни
новых фирм или подразделений многопрофильных компаний, которые изъявили
готовность заняться рекрутментом. Другими словами, общее количество
провайдеров услуг данного типа в течение года возросло минимум в полтора
раза. Проблемы рекрутмента в России. Одной из таких серьезных проблем, является текучесть кадров в самих
рекрутерских фирмам, так сказать "сапожник без сапог". И эти кадры утекают
не только из слабых и неизвестных агентств, во многих известных и крупных
рекрутерских компаниях, кадровый состав практически каждые полгода
обновляется более чем на половину. Зачастую из-за этого снижается качество
услуг. Известен ряд случаев, когда одно из агентств нашего города, выполняя
заявку, посылало фирме информацию о кандидатах, не предупреждая их самих об
этом и не спрашивая, а хотят ли люди работать в этой фирме. Это конечно не
допустимо, и агентство, которое в погоне за прибылью пренебрегает
технологией, подрывает не только свой имидж, но и имидж рекрутмента в
целом.
Страницы: 1, 2, 3, 4
|