Формирование команды профессионалов
Большое внимание уделяется
развитию профессионального и творческого потенциала работников, формирования
предпринимательской этики, поддержанию высокой ответственности за качество
продукции, работ и услуг и судьбу компании в целом. Службы управления
человеческим потенциалом руководствуются здесь следующими принципами:
• подчеркивать уважение к индивидуальности и ценности
каждого человека путем поощрения высокой производительности труда в
доброжелательной и стимулирующей деловую активность манере;
• формировать и сохранять доверительные отношения и уважение
работников друг к другу;
• нести ответственность за обучение и повышение
профессионализма персонала;
• поощрять каждого, одновременно поддерживая свободную
творческую деятельность;
• стимулировать принятие на себя ответственности в
сложных ситуациях;
• предоставлять каждому работнику возможности для
реализации его индивидуальных способностей;
• лучше расставлять кадры;
• повышать ответственность за развитие трудового
потенциала персонала;
• обеспечивать справедливую оплату труда;
• оценивать результаты работы по достижению
поставленных целей.
5. Особенности
формирования кадров в РФ в условиях перехода к рынку
Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов
хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной
деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время
руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в
условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке
экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых
условиях.
Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия,
характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении
потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет
надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у
российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В
сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем.
Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию,
чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и
предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного
контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не
имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятий
осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать
тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания
складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна
стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие
предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают
переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция
производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и
подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент,
предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей
продукции.
Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный
контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма
актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых
рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).
Также замечено новое явление – взаимоотношения предприятий с новыми
коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части
продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому
же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения
производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной
российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный
спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это
возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства,
обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.
Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности
предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с
тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков,
требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской
экономике достичь стабилизации и поступательного развития.
Трансформация управления
персоналом направлена, в первую очередь, на реализацию политики мотивации,
которая нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для
достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей,
интенсивному, продуктивному и творческому труду. Должны быть найдены и внедрены
мощные стимулы, побуждающие сотрудников искать новое, экспериментировать,
стремиться к самостоятельному творчеству. Подобные стимулы важны во всех сферах
жизни коллектива: материальной, морально-психологической, организационной.
Сотрудник, стремящийся найти и предложить нечто полезное для фирмы или отдела,
обязательно должен поощряться материально, продвижением по службе, возможностью
повышения квалификации и др. Тогда в сознании и образе действий коллектива
экспериментатор будет восприниматься положительно, вызывать уважение и стремление
подражать.
Как показывает практика российских
фирм, многое в материальном стимулировании можно изменить в лучшую сторону.
Обычно материальные стимулы имеют стабильную часть и переменную. В последнюю
входят премии за высокие результаты работы подразделения, за работу
конкретного сотрудника, надбавки за профессиональный рост, знание и применение
в работе иностранных языков, способность использовать возможности компьютера,
поощрение за осуществление инициативных проектов, надбавки за разработку и
внедрение новых направлений деятельности, за совместительство и др.
Эффективным показало себя на
практике внедрение индивидуально начисляемой и гибко изменяемой в
установленных фирмой пределах заработной платы в зависимости от реально
достигнутых результатов. Некоторые компании готовы к использованию в своей
практике участия работников в распределении полученной прибыли с учетом вклада
каждого. Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива
тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива,
стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.
Лучше всего стимулирует
сотрудников к эффективной трудовой деятельности справедливая оценка
руководством качества их работы. Но если это сделано с большим запозданием,
если труд всех оплачивается одинаково, не учитываются индивидуальные достижения
сотрудников, то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного
повышения зарплаты всем и в равной мере. Каждому предприятию в соответствии с
его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение
и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей
интересы сотрудников, и фирмы в целом. При этом дело не только и не столько в
материальном поощрении, в его объеме. Еще более значимым и эффективным может
оказаться нематериальное стимулирование.
Арсенал мер нематериального
стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве
стимулов похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива,
благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры. Для
многих знакомы меры негативного стимулирования как материальные, так и
нематериальные (выговоры, переводы, лишения премий и др.). Эти меры во многом
устарели. Гораздо более эффективно, например, развитие и качественное
совершенствование процесса привлечения сотрудников к управлению предприятием. С
сотрудников советуются, его привлекают к процессам анализа, планирования, прогнозирования,
разработки стратегии и тактики, организации и контроля работы компании. Осознав
и прочувствовав свою причастность к работе фирмы и свою значимость, сотрудник
способен совершенно иначе организовать свой труд, увеличив его отдачу.
Перестройка мотивации
коллектива позволит форсировать процесс инноваций, поможет улучшить положение
фирмы на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников,
выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае
способность фирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней
среды многократно возрастает. Естественно, что все охарактеризованные выше факторы
получают в бизнес-плане свое рельефное отражение.
заключение
Во многих
российских фирмах наблюдаются в последнее время положительные тенденции в
менеджменте – деятельность их трансформируется применительно к изменениям
внешней среды. Все более характерной становится адекватная реакция на изменения
конъюнктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса. В
большинстве предприятий неуклонно улучшаются стиль и приемы управления,
внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень
кадровой политики. Вместе с тем, практика выдвигает ряд серьезных проблем в
данной области. В большинстве наших компаний у работников отсутствует
фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не принимают на
себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих
решений, не отождествляют себя с компанией, не понимают объективную
необходимость достижения единства личных интересов и интересов фирмы. Многим
сотрудникам не хватает профессиональных знаний и нет желания их получить. Они
не способны оценивать последствия принимаемых решений, не в состоянии адекватно
реагировать на меняющиеся обстоятельства.
Немало специалистов ориентируются
больше на практику других фирм, нежели на собственный анализ ситуации на
рынке. Это может нанести огромный ущерб фирме из-за характерных для России
быстрых изменений макроэкономической среды. В организации работы компаний также
имеется много пробелов, например, нет налаженного взаимодействия между
подразделениями. Связи между отделами осуществляются, как правило, через
руководство фирмы. Работники, не имеющие постоянной интеллектуальной и
информационной помощи коллег из других подразделений, сознают себя только
представителями коллектива отдельного звена, а не частью компании в целом.
Из-за этого в их работе отражаются узкие интересы коллектива подразделения, а
не стратегические интересы компании. При таком положении руководителю
приходится всю основную работу, особенно в стратегическом плане, брать на
себя, сосредотачиваться на организации, координации о контроле, планировании,
стимулировании труда.
Создание команды – дело сложное и
кропотливое. При ее формировании в полной мере должны быть учтены следующие
требования:
• каждый участник команды обязан во всей полноте
осознать цель, поставленную перед коллективом; оптимально. Когда в формировании
цели участвует вся команда;
• команда функционирует как единый организм, причем ответственность
за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;
• любой участник команды должен постоянно совершенствовать
свою квалификацию, чтобы обладать универсальными в своей сфере знаниями,
трудовыми навыками. Это позволяет эффективно и творчески работать в пределах
закрепленного за ним участка работы и на месте любого другого члена команды. Он
должен быть способен в любое время «подставить плечо» нуждающемуся в нем члену
коллектива, постоянно взаимодействовать с другими его представителями. В то же
время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю – каждый
сохраняет собственную самостоятельность;
• все члены команды имеют равные права в ее работе,
планируют свою личную трудовую деятельность и деятельность всего коллектива,
участвуют в формировании плана работы каждого члена команды;
• как в любом коллективе обязанности каждого участника
команды уточняются, но достаточно гибко. В процессе выполнения плановых
заданий распределение функций, как правило, постоянно меняется;
• подбор участников командного коллектива
осуществляется, в первую очередь, по психологической совместимости;
• управление командой осуществляется коллективно. За
руководителем закрепляется функция координации и представления ее интересов во
внешней сфере.
Практика показывает, что
оптимально, когда действует целый ряд таких команд. Именно в подобном качестве
призваны функционировать фирма в целом, ее правление, коллектив каждого
подразделения. Создание эффективно действующей команды обычно начинается с
образования временных групп работников для выполнения конкретных заданий,
имеющих поисковый характер, формирования новых служб. Такой коллектив включает
в себя специалистов из разных подразделений. Участие в этом коллективе
расценивается как основная нагрузка на каждого специалиста. При этом важнейшие
функции по месту главной его деятельности с работника снимаются. Вместе с тем
он не теряет связь со своим подразделением. Все члены рабочей группы принимают
самой живое участие в создании новой службы, помогают подбирать работников,
консультируют, разрабатывают концепцию деятельности, то есть действуют как
отдельное подразделение. На этой основе формируется ядро команды, выявляется
ее лидер, вырабатывается стратегия деятельности.
Очень существенно, что вновь созданный коллектив с
самого начала располагает немалым опытом, его участники хорошо представляют
специфику, конкретные условия работы. Любая инновация является задачей
комплексной. Ее удается решить быстрее и качественнее за счет взаимодействия
коллектива нового образования с остальными управлениями и отделами. Созданная
команда способна оперативно и эффективно реагировать на любые изменения и
проблемы. Менеджер, сформировавший такую команду, может быть уверенным в
будущем компании.
Задание №2 (задачи)
Задача №
1.
Определить средневзвешенные затраты на капитал фирмы,
включающие внутреннюю стоимость капитала и стоимость капитала, приобретенного
на открытом рынке.
Стоимость внутреннего капитала
(Св) составляет 21 %. Удельный вес внутреннего капитала в структуре капитала
фирмы (Ув) - 42%.
Стоимость долга фирмы (Сд) - 8%
годовых, стоимость собственного капитала (Сс) - 16%, при этом соотношение
собственных и заемных средств определено поровну.
Указания
к решению задачи
Средневзвешенные
затраты на капитал предприятия (Со) составляют:
Со = Сд •
Уд + Св • Ув + Сс • Ус
Решение
1) Сд = 8% = 0,08;
Св = 21% = 0,21;
Сс = 16% = 0,16;
Ув = 0,42;
Уд = Ус = = = 0, 29.
2) Со = Сд • Уд + Св • Ув + Сс • Ус =
0,08 • 0,29 + 0,21 • 0,42 + 0,16 • 0,29 = = 0, 0232 + 0,1218 + 0,0464 =
0, 1914 = 19,14 %
Задача №
2.
Руководство
000 принимает решение об инвестировании при следующих исходных данных: 1 год -
131 тыс. долл.; 2 год - 141 тыс. долл.; 3 год - 151 тыс. долл.; 4 год - 171
тыс. долл. Рассчитать чистую приведенную стоимость данного проекта (NPV) при
ставке дисконтирования 12% годовых.
Указания к решению задачи
Коэффициент
дисконтирования равен:
,
где t -
период приведения денежного потока;
r -
ставка дисконтирования.
NPV - чистый дисконтированный доход определяется
по формуле:
NPV = ,
где (CF)t -
финансовый итог в году t;
t - год;
r - ставка дисконтирования.
Решение
NPV = = + + + =
= 117,0 +
112,4 + 107,5 + 108,7 = 445,6 тыс. руб.
Задача №
3.
У 000
временно свободные средства составляют 501 тыс. руб. Определить доходность
бессрочной привилегированной акции с неизменным дивидендом с целью принятия
решения о ее покупке.
Текущая рыночная цена акции - 451
тыс. руб. Ожидаемый дивиденд - 45%.
Инвестор (000) намерен продать
акцию через 0,5 года.
Ожидаемая цена акции на момент
предполагаемой ее продажи - 501 тыс. руб.
Указания к
решению задачи
Доходность бессрочной
привилегированной акции находят по формуле:
Kt = ,
где D -
ожидаемый дивиденд;
Pm -
текущая рыночная цена акции.
Если
инвестор намерен продать ее через 0,5 года, тогда он может получить некоторые
оценки ожидаемых значений общей (Kt), дивидендной (Кd) и
капитализированной (Кс) доходности:
Kt = Kd + Kc = + ,
где Po -
рыночная цена акции на момент принятия решения о покупке;
Р1 -
ожидаемая цена акции на момент предполагаемой ее продажи;
n - ожидаемое число лет владения акцией.
Решение
Kt = Kd + Kc = + = + = 0,22
Задача №
4.
Выполнить
прогнозирование денежного потока фирмы при следующих исходных данных:
1. В среднем 80% продукции фирма реализует в кредит, а
20% - за наличный расчет. Как правило, фирма предоставляет своим контрагентам
30-дневный кредит на льготных условиях (для простоты вычислений размером льготы
в данной задаче пренебрегаем). Согласно статистическим данным 70% платежей
оплачиваются контрагентами вовремя, т.е. в течение предоставленного для оплаты
месяца, остальные 30% оплачиваются в течение следующего месяца.
2. Затраты на сырье и материалы должны составлять около
65%, а прочие расходы - около 15% в отпускной цене продукции, т.е. суммарная
доля расходов не должны превышать 80% отпускной цены.
3. Сырье и материалы закупаются в размере потребности
следующего месяца; сырье оплачивается с лагом в 30 дней.
4. Компания намерена наращивать объемы производства с
темпом прироста 1,5% в месяц. Прогнозируемое изменение цен на сырье и материалы
составит в планируемом полугодии 7,5% в месяц. Прогнозируемый уровень инфляции
- 3,5% в месяц.
5. Остаток средств на счете на 1 января составляет 10
млн. руб. Поскольку этой суммы недостаточно для ритмичной работы, решено ее
увеличить и иметь целевой остаток денежных средств на расчетном счете в январе
планируемого года в размере 18 млн. руб.; его величина в последующие месяцы
изменяется пропорционально темпу инфляции.
6. Доля налогов и прочих отчислений в бюджет составляет
приблизительно 35% валовой прибыли компании.
7. В марте планируемого года компания
намерена приобрести новое оборудование на сумму 25 млн. руб.
8. Необходимые для расчета
фактические данные за ноябрь и декабрь предыдущего года приведены в таблице.
Составить
помесячный график движения денежных средств на первое полугодие планируемого
года.
Указания
к решению задачи
1. Затраты на сырье и материалы (Зсм) рассчитываются по фактической их
величине в декабре (Цд), а также с кумулятивными темпами расширения
производства и изменения цен на сырье:
Зсм = Цд • 1,015 • 1,015 • 1,075 •
1,075
2. Величину прочих расходов (Зпр) рассчитывают
по фактическим данным декабря (Зпр д), а также в соответствии с кумулятивными
темпами расширения производства и инфляции:
Зпр = Зпр д • 1,015 • 1,015 • 1,05
• 1,05
3. Выручка от реализации (ВР) планируется исходя
из общей суммы затрат и условия (2), в соответствии с которым их доля должна
составить 80%:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
|