++ - наличие определённых свойств личности необходимо в ярко выраженной
форме;
+ - требуется;
0 – не является необходимым;
1 – руководитель организации;
2 – индивидуальный предприниматель;
3 – руководящий государственный служащий;
4 – главный бухгалтер;
5 – специалист по сбыту и продажам;
6 – специалист по рекламе;
7 – консультант по управлению;
8 – научный работник;
9 – преподаватель.
Для того чтобы выявить качества кандидата, поближе познакомится с ним,
сделать необходимые выводы и отобрать нужные кадры существует множество методов.
Рисунок 1.
Методы подбора кадров
Методы
подбора кадров
Тесты
Собеседование
с кандидатом
Assessment
Center (AC)
Информация
о кандидате
Тесты
на интеллигентность
Анализ
первого впечатления
Работа
в лабораторных условиях
Анализ
автобиографии
Тесты
на оценку личности
Анализ
возможностей для успеха
Анализ
отношений в условиях стресса
Анализ
обоснованности выбора должности
Практические
тесты на способность успешной работы
Анализ
социально-психологических отношений
Оценка
со стороны опытных менеджеров
Персональный
опросник. Анализ фотографии, почерка
К инструментам сравнительной оценки кандидатов относятся:
1. Конкурс на замещение вакантной должности (приём на работу).
2. Автобиография. Является значительным источником информации о
кандидате и служит отправным пунктом при собеседовании с ним.
3. Аттестаты, дипломы, свидетельства. Привлечение этих документов при
выборе кандидата обязательно, но их анализ во многом условен. В ряде случаев
оценки, полученные в учебных заведениях, не соответствуют реальному уровню
знаний.
4. Опросные листы персонала. Листы по учёту кадров. Опросный лист
заполняется в присутствии и при участии сотрудника отдела кадров. Кандидат
должен заполнить все позиции с тем, чтобы сравнение с другими соискателями было
наиболее полным и объективным.
Собеседование с кандидатом перед принятием на работу происходит после всех процедур
(проверок) и способствует окончательному принятию решения о вступлении в
должность. Если кандидат приглашён на собеседование, это означает, что он уже
квалифицирован как потенциальный сотрудник. Поэтому в разговоре речь идёт о
том, чтобы ещё раз уточнить соответствие документации о кандидате личным
представлениям о нём, углубить эти представления и выяснить вопросы, которые
могут возникнуть.
Как уже говорилось, очень часто субъективные симпатии и антипатии дают
решающий импульс интуитивной оценке кандидата. Чтобы руководитель во время
собеседования мог оставаться объективным, он должен придерживаться существующих
общих критериев оценки и анализа кандидата. Для этого и составляются
профессиограммы.
Рассмотрим также механизм назначений на основе перемещений работников
внутри организации. К ним относятся выдвижение и ротация.
Выдвижение – назначение сотрудника, уже работающего в системе управления, на новый,
более высокий пост. Среди выдвижений наибольшее значение имеет переход
работника из категории специалистов в категорию руководителей.
Ротация
– назначение сотрудника, при котором либо название должности остаётся прежним,
но меняется место работы, либо меняется должность, но уровень поста остаётся
прежним, то есть ротация – это горизонтальное перемещение кадров, например
начальник цеха – начальник отдела, старший технолог отдела – старший технолог
цеха.
Ротация имеет очень важное значение как для карьеры менеджера, так и для
формирования управленческой элиты.
Существуют два варианта ротации:
§
Перемещение
(обязанности сохраняются, место работы меняется);
§
Перестановка
(обязанности меняются, уровень должности остаётся прежним).
Ротации-перестановки весьма рациональны для развития кадрового потенциала,
если они происходят из линейных служб в функциональные и наоборот.
Ротации способствуют более уверенному занятию вышестоящей должности в
перспективе, а также позволяют гибко осуществлять кадровое регулирование.
В конце 70-х годов ХХ века большое распространение получил метод подбора
и оценки персонала, называемый «Assessment Center» и используемый при
определении путей развития, прогнозировании успеха и поведения персонала. Это
скорее не метод, а конгломерат методов. В его состав входят уже известные и
опробированные практикой тесты.
Принципы, лежащие в основе объединения различных методов в единый
комплекс, относительно просты. Каждый метод оценки достаточно эффективен в
определённой области применения, однако необходимость комплексного изучения личности
кандидата привела к созданию единой системы методов оценки сотрудников и
ожидаемых от них результатов работы.
Таблица 2.
Структура метода «Assessment Center»
Участники
Как правило, 8-12 специалистов или руководителей, в
случае заочной оценки - до 15-20
Наблюдатель
На 2-4 оцениваемых 1-2 наблюдателя, как правило, из
числа вышестоящих руководителей или внешних консультантов
Продолжительность
В зависимости от области применения и цели 2-4 дня
Составные части
Индивидуальные упражнения
Интервью, связанные со специальностью, биографией,
тесты на компетентность, оценку личности, так называемая "почтовый
ящик" и другие задания
