Инновации и их влияние на организационное поведение

- наличие интернета (и работа с ним) в рабочее время;

- отсутствие модемного устройства и/или телефона и невозможность его приобретения в ближайшее время;

- отсутствие потребности в информации сети Интернет;

- дорогая стоимость услуг сеть Интернет и т.д.

В качестве других технологий, используемых респондентами отмечалось современное бытовое и автомобильное оборудование. Таким образом, мы можем сделать вывод о достаточном уровне знакомства и владения современными технологиями, к которым относится и пейджинговая связь. Это обстоятельство во многом способствует уменьшению сопротивления людей при инновационном процессе. Известно, что людям свойственно неприятие незнакомого. В результате анкетирования выявилось, что современными технологиями владеет подавляющее большинство сотрудников предприятия, а значит, сопротивления нововведениям будет меньше. Следующая группа вопросов анкеты относится к обследованию различного рода опасений сотрудников компании, связанных с возможными изменениями в социальной сфере. Десятый вопрос анкеты касался влияния введение инновации на взаимоотношения респондентов с другими сотрудниками. Для ответа на данный вопрос предлагалось выбрать один из трех вариантов:

- повлияет положительно;

- повлияет отрицательно;

- не повлияет.

Полученные результаты ответов в процентном соотношении представлены на Рисунке 3.9., которые свидетельствуют о том, что большинство респондентов уверены, что введение инноваций никак не повлияет на их отношения с коллегами (83,0%). Однако, 12,8% респондентов склонны полагать, что эти отношения изменятся в худшую сторону.

Рис. 3.9. Оценка влияния внедрения инноваций на взаимоотношения с сотрудниками

И только 4,2% опрошенных считают, что с внедрением инноваций их взаимоотношения с коллегами станут лучше. Такие данные, на наш взгляд, в большей степени подкрепляются лишь субъективными представлениями опрошенных, нежели конкретными данными и фактами. Однако, можно предположить, что с внедрением инноваций, некоторые сотрудники (участвующие в разработке нововведений) окажутся в числе фаворитов, что может изменять их взаимоотношения с другими людьми. Но с полной уверенностью, до подтверждения этих предположений практикой, ничего утверждать нельзя. Далее мы попытались выяснить, что, по мнению респондентов, может измениться, после того, как в деятельность ООО «Техносеть» будут внедрены какие-либо инновации (Рисунок 3.10.).

Рис. 3.10. Оценка возможных изменений после внедрения новых технологий

Как показали результаты ответов (Рисунок 3.10.), 21,2% опрошенных считают, что в результате внедрения инновация в деятельность компании «Техносеть» произойдет рост заработной платы работников предприятия.

Другие 4,2% придерживаются пессимистической точки зрения и утверждают, что результатом внедрения инноваций станет банкротство компания. Это были ответы респондентов, которых мы ранее отнесли к консерваторам, ретроградам. Пессимистичный настрой, не способность к инновационному мышлению остается приоритетом в работе этих сотрудников компании. В качестве другого варианта развития событий сотрудники компании (46,6%) предполагали как позитивное, так и негативное развитие событий. К позитивным можно отнести:

- увеличение притока клиентов;

- расширение компании;

- создание новых рабочих мест;

- повышение квалификации сотрудников.

В свою очередь к негативным относится:

- снижение заработной платы сотрудников.

Некоторые респонденты (28,0%) затруднились с ответом на данный вопрос. Они не могут предположить наличие изменений, которые могут возникнуть вследствие внедрения инноваций в деятельность компании.

Далее мы поинтересовались доведены ли до сотрудников ООО «Техносеть» сведения о процедурах контроля качества над внедрением новых технологий. Полученные данные представлены в виде диаграммы (Рисунок 3.11.).

Рис. 3.11. Оценка наличия сведений у респондентов о процедурах контроля качества над внедрением инноваций

Данные рис. 3.11. свидетельствуют, что преобладающее большинство респондентов (52,4%) не помнят получали они информацию о процедурах контроля качества над внедрением новых технологий или нет. Некоторые опрошенные (15,6%) точно уверены, что такой информации они не получали. Только 1/3 респондентов утвердительно она данный вопрос. Таким образом, можно сделать вывод, что в большинстве случае сотрудникам компании не докладывают о результатах внедрению инноваций. Возможна такое положение дел является еще одной причиной, сообразно которой некоторые сотрудники ООО «Техносеть» не доверяют инновационной деятельности компании и считают, что от внедрения инноваций нет большой пользы. Тем не менее, стоит заметить, что обратная связь в управлении предприятием является залогом успеха его деятельности. Отсутствие обратной связи ведет к подрыву авторитета руководства компании, снижению производительности труда и т.д. На вопрос «Известны ли Вам аргументы против именно этих изменений?» ответили только 3 человека (6,4%), практически повторив указанные выше неаргументированные доводы:

- зарплата снизится;

- произойдет банкротство компании и т.д.

Далее мы попытались выяснить повлияет ли введение инновации на положение, работу респондентов в организации. Проанализировав полученные данные, мы представили их на Рисунке 3.12.

Данные рис. 3.12 свидетельствуют о том, что преобладающее большинство респондентов (32,0%) видят благоприятный исход внедрения инноваций в деятельность компании и считают, что результатом этого внедрения станет рост заработной платы на предприятии.

Некоторые (4,3%) полагают, что их даже могут повысить в должности.

К пессимистично настроенным относятся 40,2% опрошенных , мнения которых распределились следующим образом:

- прибавится работы – 21,3%;

- понизится зарплата – 16,8%;

- уволят – 2,1%.

Примерно ¼ часть респондентов отмечают, что после внедрения инноваций в деятельность ООО «Техносеть» могут произойти другие изменения.

Среди других изменений респонденты выделяли:

- завоевание уважения коллег;

- улучшение (или ухудшение) взаимоотношений в коллективе;

- раскрытие творческих возможностей и т.д.

Целью последнего вопроса анкеты являлось выявить отношение респондентов к нововведениям вообще.

Рис. 3.12 Ожидания респондентов от внедрения инноваций

На данный вопрос было предложено выбрать один из вариантов, в большей степени отражающий отношение респондентов к инновациям:

- «положительное»;

- «отрицательное»;

- «безразличное».

Полученные результаты представлены на Рисунке 3.13.

Рис. 3.13. Отношение респондентов к инновациям

Данные рис. 3.13. свидетельствуют о том, что большинство респондентов (64,0%) лояльно относят к инновациям, как таковым. Они считают их необходимой составной частью деятельности любого предприятия, функционирующего в условиях рыночной экономике.

Отрицательное отношение к инновациям выражено у 12,8% опрошенных. Эти респонденты не видят потенциальных возможностей, которые несет внедрение инноваций. По их мнению, нововведение – это необдуманная трата денег, которая не сделает деятельность предприятия более эффективной, а, наоборот, отнимет у него последние средства.

Безразличное отношение к инновациям имеют 23,2% опрошенных. Нельзя сказать, что они против нововведений. Однако, по их мнению без новшеств вполне можно обойтись.

Таким образом, по результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1. Сотрудники ООО «Техносеть» оценивают деятельность своей компании, как стабильную, ровную, без каких-либо особых изменений. Лишь 23,6% опрошенных заметили, что за последний год в деятельность компании были внесены инновационные изменения. При этом происходящие в компании изменения, по мнению большинства респондентов (46,8%), вызваны, прежде всего, переменами, происходящими в нашем государстве (политическими, экономическими, социальными и т.д.).

2. Около половины сотрудников (42,6%) согласны с необходимостью внедрения инноваций в деятельность компании. Причем они предпочитают вести активную деятельность принимать непосредственное участие в инновационном процессе. Единственным минусом, на сегодняшний день, является отсутствие надежной системы контроля качества над внедрением инноваций в компании «Техносеть».

3. Практически все респонденты (в то или иное время) часто используют инновации в своей работе (91,4%). В повседневной жизни опрошенные отдают предпочтение таким технология, как: компьютерные технологии (40%), пейджинговая связь (28%), сотовая связь (17%).

4. Внедрение инноваций, по мнению большинства респондентов (83,0%), никак не повлияет на их взаимоотношения с коллегами. В качестве других потенциальных изменений респонденты выделяют: увеличение притока клиентов; расширение компании; создание новых рабочих мест и т.д.

Глава 4. Предложения по управлению поведением в инновационный период

Основная проблема при изменениях в организации заключается в разной реакции людей на эти изменения. В основе отношения работников к изменениям в организации лежат, как показывают исследования, три установки:

- терпимость к неопределенности;

- установка на то, что большая часть происходящих событий зависит от них самих;

- установка на то, что большая часть происходящих событий зависит от других.

Первая установка свойственна людям, которые будут действовать в соответствии с тем, что им прикажут или как на них повлияют. По типологии российского исследователя Е.С. Жарикова, основанной на отношении работников к нововведениям, их называют нейтралами. При всей своей нейтральности такие люди при определенных условиях могут оказывать сопротивление нововведениям. Вторая установка определяет поведение работников, которых называют:

а) новаторами (их девиз: все, что можно усовершенствовать, надо усовершенствовать);

б) энтузиастами (они принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности);

в) рационалистами (они принимают нововведения только после тщательного анализа их полезности, вероятных трудностей и т.д.);

Третья установка присуща людям, которые, в соответствии с данной классификацией, образуют группу прямо противоположных типов индивидов:

а) скептиков - они не склонны верить на слово ни одному, даже очевидно полезному предложению;

б) консерваторов - их девиз: никаких новшеств, никаких измерений, никакого риска;

в) ретроградов - они отбрасывают все новое в принципе. (34, с. 5).

Таким образом получается, что большинство людей склонно сопротивляться всяким изменениям.

Под сопротивлением изменениям в организации понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда. Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут! При этом ощущаемая угроза перемены может быть реальной или воображаемой, прямой или косвенной, существенной или незначительной.

Первая причина не требует пояснения. Человек может сопротивляться переменам оттого, что просто не знает, каковы будут их последствия.

Вторая причина тоже понятна: ощущение в личных потерях при всяких изменениях - естественное явление. Человек привыкает к определенному душевному равновесию и боится потерять его в результате любого вмешательства в привычный ритм жизни. Он может считать, что новшества уменьшат его полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации, привлекательность выполняемой работы. Третья причина объясняется убеждением многих людей, что для организации изменение не является необходимым и желательным. Например, руководитель может считать, что проблема затрагивает не только его подразделение, но и другое, а если так, то пусть в другом подразделении и проводят изменения. Для организационного поведения особую сложность представляет реакция на изменения формальных и неформальных групп. Члены рабочей группы, демонстрируя ей свою лояльность, часто объединяются и выступают с единым ответом на перемены, и нередко ответ этот бывает отрицательным.

Сопротивление изменениям в организации проявляется в различных формах.

Джон В. Ньюстром и Кейт Дэвис выделяют в качестве основных следующие (30, с. 348.)

Таблица 4.1.Формы сопротивления работников изменениям

Логические сопротивления - это несогласие сотрудников с фактами, рациональными выводами, логикой. Оно объясняется реальным временем и усилиями, необходимыми для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанностей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе они получат компенсацию за них. Психологические сопротивления обычно основываются на эмоциях и чувствах. Они являются логичными с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен. Даже если менеджеры считают такие чувства необоснованными, они реальны и, значит, их надо учитывать.

Социологические сопротивления представляют собой результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные интересы (политические, ценности профсоюзов и различных сообществ) - весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен считаться с ними. Управление нововведением. По Ньюстрому и Дэвису, процесс изменений в организации проходит три стадии: размораживание, проведение изменений, замораживание. Размораживание. На этой стадии надо отказаться от устаревших концепций или приемов и начать освоение новых: менеджер должен помочь работникам «расчистить» их сознание и подготовить его для восприятия новых идей.

Проведение изменений - это стадия, в ходе которой изучаются новые идеи и практика, когда менеджеры оказывают работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Замораживание предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в еженедельную деятельность работников. Очевидно, что вслед за началом изменений следует период адаптации к ним сотрудников. Для него характерно временное снижение производительности труда вплоть до того момента, когда организация достигнет нового положения равновесия. Работникам необходимо освободиться от старых привычек («размораживание»), принять новые методы («изменение») и применить их («замораживание»). Возникает множество проблем, нарушаются процедуры и коммуникативные связи, происходят конфликты, снижается уровень сплоченности. В этот момент сопротивление переменам возрастает особенно.

На начальном этапе очень важной задачей является освоение организацией новой идеи. Для этого рекомендуется:

- создать сплоченную управленческую команду;

- определить потенциально заинтересованные группы перемен, степень влияния на других работников, различия в мнениях. Акцент на группу - один из действенных инструментов осуществления преобразований, так как любые изменения в групповых взаимодействиях оказывают влияние на индивидуальное поведение работников;

- разработать стратегию достижения поставленной цели, то есть определить способы воздействия на потенциально заинтересованных лиц, например, давление «сверху», убеждение, демонстрация возможностей и преимуществ предложенной идеи;

- подготовить альтернативные стратегии действий, включающие альтернативные варианты поведения, способы преодоления противодействия, порядок использования дополнительных средств воздействия.

В некоторых случаях при внедрении нововведений необходимо:

- гарантировать официально и юридически обоснованно, что изменения не приведут к снижению реальных доходов работников ни в ближайшем, ни в отдаленном будущем;

 - определить заранее возможные опасения работников и рассмотреть компромиссные варианты с учетом их интересов;

- осуществлять изменения постепенно, в ограниченных масштабах или в экспериментальном порядке.

Следующей задачей в управлении изменениями в организации является разъяснение работникам тех выгод, которые они получат в результате перемен. Для этого менеджеры должны предоставить работникам самую подробную и разностороннюю информацию, развеять их сомнения и смягчить сопротивление. При этом менеджеры должны быть сами твердо уверены в необходимости и выгодности изменений. Их убежденность передается работникам, которые «покупаются» на уверенности в успехе и соответственно изменяют свое поведение. Итогом решения этой задачи является обеспечение условий для участия работников в процессе преобразований. Высокая степень вовлеченности в процесс преобразований означает не только согласие сотрудников с необходимостью изменений, но и порождает дополнительные обязательства с их стороны поддержать действия менеджеров. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они стали сознательными сторонниками изменений. Возможные способы подкрепить согласие на новшества - похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты за более высокую производительность труда, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит процесс преобразований, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены, и т.д. Главное в управлении изменениями в организации с точки зрения организационного поведения заключается в преодолении сопротивления работников новшествам. Исследователи рекомендуют следующие методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление. (32, с. 93).

1. Образование и передача информации. Данный метод предполагает открытое обсуждение идей и мероприятий, чтобы помочь сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Для этого можно использовать различные формы передачи информации: индивидуальные беседы, выступления перед группой, доклады и т.д.

2. Привлечение подчиненных к принятию решений. Этот метод позволяет некоторым сотрудникам, которые настроены против изменений в организации, свободно выразить свое мнение к потенциальным проблемам.

3. Облегчение и поддержка, с помощью которых сотрудники легче адаптируются к новой обстановке. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку сотруднику или дать возможность ему повысить квалификацию, чтобы справиться с новыми требованиями.

4. Переговоры для обеспечения новшеств. Например, руководство, чтобы получить поддержку на изменения со стороны профсоюзов, может обсудить с ним предложение о более высокой оплате труда или обязательства не увольнять рабочих.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5