Инновации в контроле
Плановую: 5000
х 50 – 5000 х 40 = 50 тыс. у.е.
Или фактическую:
3500 х 50 – 5000 х 40 = – 25 тыс. у.е.
Избегать подобных
результатов помогает контроллинг.
Слово контроллинг
произошло от английского to control «контролировать, управлять», которое в свою очередь
происходит от французского слова, означающего «реестр, проверочный список». Но
по иронии судьбы в англоязычных источниках термин контроллинг практически не
используется: в Великобритании и США укоренился термин управленческий учет (managerial accounting, management accounting), хотя работников, в чьи должностные обязанности входит
ведение управленческого учета, там называют контролерами (controller). Собственно термин контроллинг
принят в Германии, откуда он и пришел в Россию. Поскольку отечественная
терминология пока не устоялась, в России используют оба термина: и контроллинг,
и управленческий учет. Однако термин контроллинг более информационно емкий, он
передает характер этого современного явления в управлении и включает в себя не
только чисто учетные функции, но и весь спектр управления процессом достижения
конечных целей и результатов фирмы.
Контроллинг —
новое явление в теории и практике современного управления, это новый тип
управления: он интегрирует учет, контроль, планирование, экономический анализ,
бюджетирование и другие операции менеджмента для достижения оперативных и
стратегических целей организации.
Контроллинг
включает в себя установление цели предприятия, текущий сбор и обработку
информации для принятия управленческих решений, осуществление функций контроля
отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, а
также, что наиболее важно, подготовку рекомендаций для принятия управленческих
решений. Он осуществляет информационное обеспечение процесса принятия решений
в целях оптимального использования имеющихся возможностей, объективной оценки
сильных и слабых сторон предприятия. Координируя, интегрируя и направляя
деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных
целей, контроллинг выполняет функцию «управления управлением» и является
синтезом планирования, учета, контроля, экономического анализа, организации
информационных потоков и многого другого.
Контроль как
функция управления в основном направлен на выполненное, достигнутое и
полученное, он занимается фиксированием фиксированием и оценкой уже
свершившихся фактов в деятельности предприятия. В отличие от этого,
контроллинг, занимая особое место в системе управления предприятием, как
система, развивающая традиционный подход к контролю, направлен на будущее, он
нацелен на перспективу и совершенствование этой перспективы. В контроллинге
выявляются ожидания организации, прогнозируется ее будущее состояние, и
планируются действия для достижения желаемого состояния. Контроллинг можно
определить как систему контроля экономического будущего организации, контроля
процессов получения прибыли организацией. Но контроллинг применяется не только
для контроля прибыльности – система котроллинга направлена на обеспечение
эффективного достижения всех коммерческих целей предприятия, хотя все
коммерческие цели и ведут к увеличению прибыльности.
Следует
учитывать, что контроллинг, как часть системы управления предприятием,
по-новому реализует контрольные функции, развивая подход к организации контроля
и изменяя его содержание.
ЦЕЛИ
ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО КОНТРОЛЯ:
• контроль целей
(правильно ли поставлены цели, корректно ли построено дерево целей
предприятия, не противоречат ли разные цели друг другу, насколько адекватно
количественные критерии отражают качественные цели предприятия);
• контроль
прогнозов (насколько они реалистичны, обоснованы, информативны, как они
помогают предприятию решить стоящие задачи);
• контроль
разрыва между целевым и прогнозируемым значениями (насколько прогноз развития
событий не соответствует целям);
• контроль
ограничений (какие внешние или внутренние условия мешают предприятию достичь
поставленных целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий);
• контроль планов
(насколько различные планы предприятия оптимальны с точки зрения достижения
его целей, не противоречат ли различные планы друг другу и т. д.);
• бюджетный
контроль (контроль над затратами подразделений предприятия путем разработки
бюджетов).
ЦЕЛИ ТЕКУЩЕГО
КОНТРОЛЯ:
• контроль и
мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления «слабых сигналов»;
• мониторинг
внутренней среды с целью раннего обнаружения проблем.
ЦЕЛИ
ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНОГО КОНТРОЛЯ:
• контроль
выполнения планов (расчет отклонений фактических значений от плановых, анализ
причин этих отклонений).
Находясь на
пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации,
контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает
воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет
собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый
уровень. Объединяя различные функциональные направления работы системы
управления предприятием в структуре этих направлений, контроллинг обрабатывает
экономическую информацию. В системе контроллинга производится сопоставление целевых,
плановых, фактических и ожидаемых показателей для разработки и коррекции
стратегических, оперативных и тактических управленческих решений. С учетом
сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей контроллинг
определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время, и
оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия.
Основная цель
контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей,
стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих
функций:
•
координация управленческой деятельности
по достижению целей предприятия;
•
информационная
и консультационная поддержка принятия управленческих решений;
•
создание
и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием ;
•
обеспечение
рациональности
управленческого процесса.
Прибыль является
главной экономической целью для руководителей предприятия. Для управления
прибылью не нужно рассматривать доходы и расходы как неделимую величину.
Необходимо разделить их на составляющие, что даст возможность управлять
прибылью. Контроллинг должен заботиться о создании информационной системы,
помогающей планомерно регулировать достижение этой цели, поэтому недостаточно
просто зафиксировать целевую прибыль в виде определенного годового показателя.
Подобного рода количественная информация ничего не говорит о том, что
необходимо сделать для увеличения прибыли. Однако смысл организуемого системой
контроллинга управленческого учета как раз и заключается в том, чтобы с
помощью экономических показателей подготовить мероприятия по увеличению
прибыли. Это означает, что проекты бюджетов в организации должны быть
проанализированы для поиска возможностей их улучшения и, кроме того, должен
быть разработан механизм реагирования на отклонения фактических результатов
от плановых показателей.
Прибыль
предприятия – это превышение выручки от продажи продукции над затратами на ее
создание. Задача определения прибыли для налогово-фискальных органов должна
быть отделена от задачи выявления показателей прибыльности для подготовки и
реализации управленческих решений. При планировании производства, оборота
продукции и затрат на ее изготовление, а следовательно, и прибыли, акцент в
контроллинге делается на формировании целей по прибыли, целей по покрытию
затрат, позволяющих показать направления использования и поступления финансовых
средств.
Классификация
затрат – средство для решения задач управления: принимая решение, руководитель
должен четко представлять себе все его последствия. Чтобы принять правильное
решение, руководителю важно знать, какие затраты и выгоды оно за собой
повлечет.
Контроллинг
однозначно и полностью отрицает необходимость планирования и учета всех затрат
на производство и сбыт. Он базируется на системе, основанной на группировке
затрат в зависимости от их связи с объемом производства и реализации изделий и
услуг, количеством отработанного времени и другими показателями,
характеризующими степень использования производственных мощностей,
возможностей предприятия и резервов.
Такая группировка
издержек предприятия требует существенного изменения методологии их
нормирования, планирования и учета. При определении норм и смет затрат необходимо
принимать во внимание эластичность расходов, а главная задача учета состоит не
только в выявлении отклонений от нормативов (смет) и исчислении фактической
величины затрат, но и в определении величины покрытия затрат выручкой
(оборотом) от реализации.
Вся система учета
в контроллинге построена на понятии превышения порога прибыльности. Точка
пороговой прибыли (точка безубыточности) – точка равновесия в экономическом
состоянии предприятия, или точка полного покрытия затрат. Находясь в этом
состоянии, предприятие не получает ни прибыли, ни убытка: они равны нулю,
поэтому это состояние называют также нулевой точкой. Сумма вкладов из выручки в
этом состоянии равна сумме издержек на получение продукции.
Цены в условиях
рыночной экономики формируются под воздействием спроса и предложения. Степень
покрытия затрат получается разной, изменяющейся и по видам продукции
(покупателям, клиентам), и по группам расходов, и по отчетным периодам. Иногда
такого покрытия может и не быть совсем.
В умении
спрогнозировать хозяйственную и коммерческую ситуацию и определить заданные
суммы покрытия, выявить причины отклонений фактических расходов от
нормативных, своевременно скорректировать эти отклонения и оптимизировать
соотношения затрат и результатов и заключается искусство экономического
управления. Контроллинг – один из механизмов, инструментов и одновременно одна
из составляющих этого искусства.
Итак, основная
задача контроллинга – нацеливать систему управления предприятием на достижение
поставленных целей. Поэтому контроллинг является сложной конструкцией, объединяющей
в себе столь различные элементы, как установление целей, планирование, учет,
контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций
для принятия управленческих решений. Вследствие своей интегрированности
контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность
предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и
решению встающих перед предприятием проблем.
Одна из важнейших
задач контроллинга – управление прибылью предприятия, поэтому в фокусе
внимания контроллинга находятся затраты: их виды, места возникновения и
принципы управления ими. За размеры затрат на предприятии отвечают руководители
различных служб и подразделений («центров ответственности», согласно
терминологии контроллинга).
В рамках системы
контроллинга информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в
целом, а по центрам ответственности.
Центр
ответственности – это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит
ответственное лицо, принимающее решения.
Существуют четыре
вида центров ответственности:
- центр затрат –
это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером
может служить цех по ремонту энергетического оборудования. Можно считать, что
центр затрат – самое мелкое подразделение, а остальные центры ответственности
состоят из центров затрат;
- центр выручки –
это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за
затраты (строго говоря, он же отвечает за затраты, но в ограниченном объеме);
например, отдел сбыта, который отвечает не за всю себестоимость реализуемой
продукции, а лишь за затраты на ее реализацию;
- центр прибыли –
это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за
прибыли; например, предприятие в составе крупного объединения. Центр прибыли
может, в свою очередь, состоять из нескольких центров затрат. Например,
предприятие, входящее в состав объединения, в свою очередь, состоит из цехов и
подразделений. Примером может служить одиночное предприятие в составе
объединения;
- центр
инвестиций – это подразделение, руководитель которого отвечает за
капиталовложения, доходы и затраты; например, новый строящийся производственный
объект, предприятие в составе объединения.
Структура центров
ответственности предусматривает их разделение по уровням управления
(центр ответственности первого уровня, второго уровня
и т.д.) в зависимости от их подчинённости, целей
и задач планирования и контроля. Эффективность работы центров определяется
сравнением плановых и фактических показателей. В рамках системы учёта
по центрам ответственности строятся бюджеты и оценивается их исполнение.
Так как бюджетирование не имеет смысла без контроля за исполнением
бюджетов и регулирования деятельности центров ответственности
по результатам контроля, то этот процесс и является стержнем контроллинга.
Он содержит определение форм контроля за составлением бюджетов, сравнение
фактических показателей с плановыми и анализ отклонений.
Основным
критерием действенности системы управления является эффективное использование
финансовых, материальных и людских ресурсов. Контроллинг обеспечивает для
этого необходимый механизм, позволяя комплексно рассмотреть вопросы
планирования, контроля и регулирования отдельных видов деятельности и всей
организации в целом.
3. Самоконтроль менеджера
Рабочее время
большинства современных руководителей уплотнено до предела, рабочий день не
нормирован, и все же часто не удается завершить все намеченные дела к заданному
сроку. При этом нарастает такое ощущение беспомощности перед лавиной проблем,
срочно требующих твоего вмешательства, и чувство того, что нехватка времени,
как нехватка воздуха, ведет к тому, что проблемы просто-напросто задавят
человека. Все это ведет к стрессовому состоянию, еще более усугубляющему
положение.
В такой ситуации
одним из самых действенных методов, позволяющих находить возможности и
осуществлять регулирование своей деятельности, является самоконтроль. С другой
стороны, усложнение условий существования организации, повышение необходимости
принимать решение как можно ближе от места возникновения проблем вызывает
необходимость делегировать все более ответственные полномочия менеджерам из
средних и нижних слоев управленческой иерархии. Внедрение всеобщего управления
качеством, контроллинга и других инновационных управленческих технологий и
методов порождает необходимость в большей свободе менеджеров, а следовательно,
и большего значения для организации ошибок и просчетов в их действиях.
Руководители
просто вынуждены доверять своим подчиненным принимать ответственные решения и в
то же время теряют возможность контролировать их действия. Решение этой
проблемы заключается в обучении всего управленческого персонала методам
самоконтроля.
Самоконтроль
является перспективной и динамично развивающейся частью менеджмента, отражающий
все его функции, правила и тенденции развития).Самоконтроль как фактор управления опирается на:
·
качество управленческих решений: низкое
качество решений ведет к недовольству, противодействию подчиненных (открытому
или скрытому), а высокое порождает согласованность, бесконфликтность и
эффективность деятельности;
·
вовлечение ведущих сотрудников организации в
процесс принятия решений, при котором возникает понимание своей роли в общей
деятельности организации, осознание управления не как деятельности
руководителя, а как объективной необходимости;
·
авторитет руководителя, его лидерские
качества, компетентность и квалификацию;
·
профессионализм, образовательный уровень и
нравственность персонала;
·
достаточный объем полномочий менеджеров и
персонала для решения проблем и принятия решений;
·
организационную культуру, внутреннюю
социально-психологическую среду и внешнее окружение компании.
Самоконтроль как
система включает в себя ряд элементов, которые, будучи использованными в
совокупности являются основой самоорганизации, необходимой для осуществления
различных производственных процессов. К этим элементам относится постановка
целей, которые хочет достигнуть менеджер в ходе использования самоконтроля и
планирование рабочего времени. Кроме этого, самоконтроль обязательно включает
анализ собственной деятельности менеджера и коррекцию процессов нерационального
использования личных ресурсов. Однако, несмотря на такую довольно стройную
систему самоконтроля не следует воспринимать его как аксиому, потому, что
каждый человек индивидуален и при всем огромном значении обучения самоконтролю
осуществляет его самостоятельно. Однако в любом случае применяются все
указанные выше элементы самоконтроля.
Самоконтроль – управление самим собой, организацией, людьми с целью ускорения решения
проблем, осуществления мероприятий, работ, действий. Он представляет из себя
целостную структуру и применять его следует не исключая никаких его элементов. Это совокупность общих
методов и рекомендаций; для каждого человека и организации следует подбирать их
отдельно и индивидуально.
Разберемся с
элементами самоконтроля.
Постановка целей –
необходимый этап в самоконтроле, в ходе которого необходимо ответить на вопрос,
зачем самоконтроль вообще нужен для конкретного человека или на конкретном
предприятии. Постановка целей помогает в дальнейшем ориентироваться в том,
какие методы управления личными ресурсами менеджера следует применять, а какие
применять не следует. Какие же ресурсы использует менеджер в своей
деятельности? Главными ресурсами является время, его нельзя купить ни за какие
деньги, и интеллектуальные или мыслительные ресурсы, знания, умения и опыт
менеджера. Планирование – это такой процесс, в ходе которого осуществляется
составление перечня задач, которые необходимо выполнить за определенный
промежуток времени.
Анализ – это
такой процесс, который позволяет выявить нерациональное использование ресурсов,
его причины, а также вычленить из всех причин основные, которые оказывают
наиболее неблагоприятное воздействие на эффективность деятельности.
Выработка методов борьбы с причинами
потерь времени или нерациональной траты интеллектуального потенциала
предполагает, что в ходе предварительного анализа эти причины были выявлены, и
необходимо их ликвидировать.
Страницы: 1, 2, 3
|