Инновационные игры в подготоке менеджеров

Бланк для выбора варианта ответов

Ответы на тест «ВАРИАНТ»

1       2       3       4       5       6       7

A       A       A       A       A       A       A

         B       B       B       B       B

         C       C       C       C       C

         D       D       D       D       D

                   E       E       E

                            F

Пример раздаточного материала

Метод фокальных объектов

Шаг 1. Записать фокальный объект (выбрать продукт, требующий обновления):

Шаг 2. Выбрать 2-3-5 случайных объекта, никак не связанных с фокальным, записать их:

А. _______________; В. _______________; С. ________________

Шаг 3. Для каждого случайного объекта записать 10 - 20 свойств, характеристик, функций или форм существования этого объекта:

Шаг 4. Соотнести эти свойствам характеристики случайных объектов с фокальным объектом:

Фо + А1 = ______________________________________________

Фо + А2 = ______________________________________________

Фо + Аn = ______________________________________________

Фо + А20 = _____________________________________________

Фо + В1 = ______________________________________________

Фо + В2 = ______________________________________________

…………………..

Фо + Вn = ______________________________________________

Фо + В20 = _____________________________________________

Фо + С1 = ______________________________________________

Фо + С2 = ______________________________________________

…………………..

Фо + Сn = ______________________________________________

Фо + С20 = _____________________________________________

Шаг 5. По каждому из полученных соотношений, ответить на вопросы:

«Что получилось?»

«Как и/или где это можно использовать?»

«Кому это нужно?»

Заполнить таблицу:

Если на оба последних вопроса нет ответа, необходимо отбросить варианты этих соотношений.

Шаг 6. Оставшиеся идеи сформулировать как готовые варианты новых продуктов:

Шаг 7. Приступить к реализации решений. Ответить на вопрос: «Как на практике осуществить полученные решения?»

Деловая игра «Организация производства

Участники разбиваются на группы по четыре человека в каждой с целью организовать управление компанией и производство определенных изделий.

Каждая группа по условиям игры наделяется стандартным капиталом, перечнем комплектующих деталей и образцами изделий, которые должны собираться из этих деталей по образцам. Участники должны определить наиболее эффективный способ использования имеющихся у каждой группы ресурсов, рентабельность производства каждого типа изделий, а также наилучшую схему организации производственного процесса.

Главная цель – максимизация прибыли. Цены на сырье, материалы и комплектующие меняются три раза: каждые 20 минут. Игра длится, как правило, один час.

Члены оценочной комиссии оценивают способность кандидатов к планированию, организации, контролю и умение адаптироваться к изменениям.

Ролевая игра «Разгневанный покупатель

Участники разбиваются на пары. Одному из участников в каждой паре дается задание отвечать на телефонные звонки в качестве начальника отдела послепродажного обслуживания, а другой выступает в роли разгневанного покупателя, который требует от компании немедленного удовлетворения многочисленных претензий по купленному товару. Затем упражнения меняются ролями.

В этом упражнении оценивается способность руководителя справляться со стрессовой ситуацией и умение выбрать конструктивную стратегию поведения в конфликтной ситуации. Был ли он вежлив и корректен?

Смог ли он получить необходимую информацию для принятия правильного решения?

Добился ли необходимой степени сотрудничества?

Ролевая игра «Оценка рабочих результатов

Участник должен провести оценку деятельности подчиненного. Для этого ему необходимо на основании представленной ему информации о работнике заполнить бланк оценочной (аттестационной) формы и подготовиться к проведению оценочного (аттестационного) интервью с подчиненным (подготовить вопросы к оцениваемому, продумать, как повысить уровень сотрудничества со стороны оцениваемого и т.п.).

Оценивается способность кандидата к четким формулировкам, умение выделить ключевые задачи и спланировать интервью.

Ролевая игра «Прием на работу

Кандидат выступает в роли начальника подразделения и должен провести интервью с человеком, желающим получить работу в данном подразделении. Кандидату дается полчаса для изучения документов претендента. После проведения интервью кандидат должен дать устную оценку претендента и рекомендации о возможности его приема на работу

Оценивается способность кандидата грамотно построить интервью, умение собрать необходимую информацию, работа с документами, коммуникативные способности, обоснованность оценки.

Ролевая игра «Аттестация

Время: 1 – 1.5 часа.

Группа делится на команды по 4 человека.

Упражнение состоит в проведении аттестационного интервью между двумя членами команды, принимающих на себя роли руководителя и подчиненного. Два другие члена выступают в качестве наблюдателей. Затем члены команды меняются ролями, так что каждый человек имеет возможность выступать в каждой роли.

Шаг 1. Решите, кто будет оценивать, а кто оцениваться. 4 круга, чтобы каждый оцениваемый побыл в каждой роли.

Шаг 2. Каждому участнику дается 10 минут на подготовку оценочного собеседования. Используйте следующие вопросы, которые помогут вам войти в роль руководителя:

1)    Какой вклад внес работник в работу предприятия или в работу группы?

2)    Какой вклад внес работник в общую атмосферу в группе?

3)    Были ли какие-то смягчающие обстоятельства, которые оправдывали низкую эффективность его работы?

4)    Как вы можете помочь ему улучшить свою работу?

5)    Что вы можете предложить, чтобы лучше использовать способности работника?

6)    Сильные и слабые стороны работника.

7)    Выберите по меньшей мере 1 сильную и одну слабую сторону работника и обсудите их в ходе оценочного собеседования.

8)    Покажите, что произойдет, если работник избавится от недостатков.

Шаг 3. Прочитайте «Руководство по проведению оценочного собеседования».

Шаг 4. Руководители проводят 5-минутное оценочное собеседование, а наблюдатели в это время заполняют «Рабочую форму для наблюдателя».

Шаг 5. После завершения собеседования «руководитель» и наблюдатели обсуждают, как оно прошло и что можно было бы улучшить или сделать иначе.

Шаг 6. Проведение собеседования в других парах и их обсуждение.

Шаг 7. Обсуждение всей группой:

Что вы узнали об оценочном собеседовании?

Чему вы научились из данного упражнения?

Руководство по проведению оценочного собеседования

До начала собеседования:

1.                Назначьте дату и время проведения собеседования, чтобы у работника было достаточно времени для подготовки.

2.                Попросите работника подготовить отчет о работе и дайте ему схему написания отчета.

3.                Не откладывайте собеседование и не опаздывайте на него. Работники воспринимают такие действия как отсутствие интереса к ним и к процессу аттестации. Если вы хотите получить пользу, подходите к этому делу серьезно.

4.                Найдите место, где вам никто не будет мешать.

5.                Выделите достаточно времени для проведения обсуждения.

6.                Соберите всю информацию и подберите все материалы, имеющие отношение к работе исполнителя.

7.                Примите решение, что вы будете обсуждать в процессе собеседования.

Во время собеседования:

8.                Информируйте работника о формате (порядке) и цели оценочного собеседования:

a)     выясните мнение работника относительно его работы, имеющихся проблем, мотивации, карьерных целей;

b)     дайте вашу оценку работы исполнителя;

c)      совместное решение рабочих проблем;

d)     составление плана работы на следующий аттестационный период.

9.                Попросите работника представить его отчет о проделанной работе (с оценкой своих сильных сторон и имеющихся недостатков).

10.           Выскажите свое мнение по поводу отчета работника. Сначала скажите ему о тех моментах, с которыми вы согласны, а затем – о тех моментах, с которыми вы не согласны. Затем дайте обратную связь по результатам работы. При этом:

a)     дайте поддержку, когда вы выступаете с критикой;

b)    избегайте защитной позиции (оправданий);

c)     привлекайте работника к активной работе.

11.           Спросите, были ли какие-то обстоятельства или проблемы, которые мешали работе исполнителя.

12.           Решение этих проблем с работником; выяснение, что можно сделать, чтобы улучшить его работу.

13.           Определение целей и разработка плана на последующий период.

14.           Обсуждение долгосрочных карьерных целей и определения того, какое обучение и какая практика необходимы для их достижения.

15.           После собеседования заполните аттестационную форму и ознакомьте с ней работника.

Рабочая форма для наблюдателя

1.                Объяснил ли руководитель цель аттестационного интервью?____

2.                Дал ли руководитель работнику достаточно времени, чтобы он подготовил отчет?________________________

3.                Хорошо ли руководитель давал обратную связь?______________

4.                Использовал ли руководитель приемы активного слушания или он больше говорил?____________________

5.                Смог ли руководитель создать климат, когда работнику не было необходимости защищаться или оправдываться?_________________________

6.                Не приходилось ли руководителю оправдываться перед работником?________________

7.                Придерживался ли руководитель подхода, ориентированного на решение проблем, или он больше давал советы и указания работнику?________________________

8.                Ставил ли руководитель вместе с работником конкретные цели на будущее?_____________________

9.                Другие комментарии____________________________

Ситуация «Подход «ХЬЮЛЕТТ-ПАККАРД

В ходе одного из опросов, 18 из 20 высших руководителей «Хьюлетт - Паккард» не задумываясь заявили, что успех компании принесла принятая ею философия ориентации на человека, названная «Подход ХП». Вот как описывает ее основатель компании Билл Хьюлетт: «В общем виде я рассматриваю ее как стратегию и действия, основывающиеся на том убеждении, что люди хотят работать хорошо, творчески и что если им создать соответствующие условия, то именно так они и будут работать. Отсюда берет начало традиция внимательного и уважительного отношения к каждому человеку, признания его личных достижений… Ее нельзя описать с помощью цифр, статистики. В конечном счете, это дух, угол зрения. Каждый чувствует свою принадлежность к одной команде, к команде Хьюлетт – Паккард».

В условиях спада 70-х годов и резкого снижения активности фирмы «Хьюлетт – Паккард» приняла стратегию не сокращения штатов, а 20%-ное сокращение рабочего времени каждого. Это решение было поддержано всеми служащими фирмы. «Хьюлетт – Паккард» успешно пережила спад.

Сама первая фраза в «Руководстве для персонала фирмы», раскрывающем цели корпорации, гласит: «Достижения нашей организации – это результат объединения усилий, прилагаемых каждым работником».

«ХП» подтверждает, что она считает необходимым поддерживать творческих людей, и эта философия является движущей силой ее успеха.

«ВО-ПЕРВЫХ, во всех подразделениях организации должны работать очень способные, изобретательные люди…

ВО-ВТОРЫХ, цели и руководство организации должны пробуждать энтузиазм на всех уровнях. Мало чтобы высшие руководители были энтузиастами – подбирать их следует на том основании, способны ли они заразить энтузиазмом своих подчиненных».

Введение к указанному тексту завершается следующими словами:

«Хьюлетт – Паккард» не должна быть жесткой организацией военного типа, а она скорее должна давать людям свободу работать во имя общих целей так, как они, каждый в своей сфере ответственности, считают наиболее целесообразным».

Отличающая «ХП» вера в своих людей наглядно подтверждается ее «политикой открытых складов». «Политика открытых складов состоит в том, что инженеры имеют не только свободный доступ ко всем находящимся на них материалам, но, по существу, их даже подталкивают к тому, чтобы они брали их домой для личного пользования.

Ходит легенда о том, что Билл Хьюлетт пришел как-то на завод в субботу и обнаружил, что склад закрыт. Он тут же отправился в ремонтную мастерскую, взял ножовку и спилил замок на двери складского помещения. Там он оставил записку, обнаруженную в понедельник утром: «Никогда больше не запирайте эту дверь. Спасибо. Билл».

Рвение персонала в значительной степени зависит от примера, подаваемого высшим руководством. Так, в отделении вычислительных систем «Хьюлетт – Паккард» управляющий отделением Ричард Андерсон каждую четвертую неделю проводит непосредственно на местах сборки машин, осматривает их в действии, беседует с потребителями, присутствует на совещаниях отдела сбыта.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9