Использование консалтинга в стратегическом управлении организации

Дальнейшие шаги зависят от размеров предприятия и от масштабов проблем. Если на этом этапе видна четкая проблема с выясненными причинами, тогда можно сразу приступать к формированию программы изменений. Но в 90% случаев для того, чтобы четко сформулировать задачу, определить подробные шаги разработки и внедрения, определиться со сроками и с исполнителями необходим тщательный этап диагностики. На этом этапе торопиться нельзя, и это заказчику важно понять. Надо потратить необходимое время - как правило, от 1-й недели до 1,5 месяцев - на исследование, изучение причин, которые привели к возникновению той или иной проблемы. Очень часто оказывается, что та проблема, с которой обращается клиент, является на самом деле следствием причины, которая лежит глубже [6]. Например, описание бизнес процессов в области логистики, финансов или взаимодействия между подразделениями, не всегда является первоочередным, потому что первоначально необходимо решить более важные вопросы, связанные со стратегией, с направлением развития компании на ближайшую перспективу, с приоритетными продуктовыми направлениями, с развитием или закрытием некоторых территориальных подразделений.

Этап диагностики просто необходим в подавляющем большинстве случаев, чтобы корректно определить причины проблем и предоставить какие-либо рекомендации.

После того как закончен первый этап, проведена диагностика ситуации в компании, есть возможность переходить к дальнейшим действиям. Результатом диагностики является, во-первых, отчет и презентация этого отчета руководству компании. В ходе презентации могут быть предоставлены выводы и рекомендации, указаны "узкие места" в системе управления компании в целом, предложена приблизительная программа действий, которые необходимо предпринять. Также могут быть предоставлены некоторые рекомендации в самых узких и самых важных моментах.

Второе - это составление перечня работ на основной проект. Не секрет, что в процессе своего жизненного цикла, организация движется по траектории стационарного развития, может уходить в развитие, может попасть в "зону кризисного развития". Отсюда возникают проекты изменений, включая проекты решения проблем, проекты трансформации бизнеса, проекты корректирующих воздействий, проекты гармонизации деятельности. В итоге, компании должны реагировать на два типа вызовов: технологические вызовы (1); вызовы адаптации (2). И если с технологическими вызовами активно и успешно работают менеджеры операционного ядра, то вызовы адаптации должны обрабатывать уже менеджеры из отделов перспективного развития. Здесь уже требуется и знание законов перемен, и знакомство с широким набором инструментов диагностики текущего состояния организации.

Технологические вызовы хорошо отражаются в программах перспективного развития и чаще всего трактуются, как запланированные изменения. Но, если внешняя среда очень сильно изменяется, тогда подход "планируемые изменения" может и не работать? В этом случае теория управления изменениями выделяет такой аспект работы менеджеров и внешнего консультанта, как "ориентация организации к изменениям". Общий менеджмент редко ставит вопрос, а каким образом организация может быть вообще ориентирована к изменениям? Роль консультанта – отвечать на вопросы такого типа.

Определив наши подходы к изменениям, мы затем должны оценить и потребность организации в изменениях. Она может возникать внутри организации (взгляд "вовнутрь") или инициироваться изменениями во внешней среде (взгляд во "внешнюю среду"). К большинству крупных организаций (например, машиностроительные предприятия) до сих пор можно применить метафору "организация-машина". Менеджеры таких организаций (замкнутые системы - "взгляд вовнутрь") хорошо формулируют "технологические вызовы" или "вызовы-проблемы бизнеса", но, не имея надлежащих инструментов диагностики проблем, плохо формулируют цели проектов организационного развития.

В то же время, успех всей программы изменений в значительной степени определяется качеством исходного анализа текущего состояния организации. Критично, что потребность в изменениях возникает именно на основе результатов этого анализа, поэтому внешнего консультанта привлекают для проведения диагностики организации с применением широкого набора инструментов (гораздо более широкого, чем есть у организации).

Диагностику часто пропускают, но, в таком случае, ориентация организации к изменениям выглядит, больше как административный процесс, а не процесс управления изменениями. Консалтинг способен выполнить "более точную настройку", но уже в зоне определения потребностей организации в изменениях.

Итак, второй фактор вклада – более надежная ориентация организации к изменениям за счет:

·                     Диагностики текущего состояния (широкий набор инструментов)

·                     Анализа участников процесса изменений

·                     Анализ сил влияния (за и против изменений)

·                     Анализ миссии, целей стратегий бизнеса

·                     Анализ внешнего окружения

·                     Анализ критических факторов успеха в системе деятельности организации

Причем, и в этом случае также решается задача передачи знаний о процессах изменений или обучение инициативной группы менеджеров организации.

Консультант помогает менеджерам принять решение о том, как изменения будут организованы. При встречах с менеджерами часто можно услышать, что у нас есть программа, есть план мероприятий, но, на самом деле это всего лишь верхушка айсберга. В подводной части айсберга (основная масса) сосредоточено масса препятствий к успешному воплощению изменений. Консультанты, с помощью набора инструментов (и непосредственным участием команды менеджеров) рассматривают следующие аспекты [15]:

·                     Дизайн проекта изменений (инструмент "калейдоскоп изменений")

·                     Определяют архитектуру изменений (инструмент модель 7S – Мак-Кинси)

·                     Инструменты управления проектами

·                     Точка старта изменений в организации

Под архитектурой изменений мы подразумеваем тип вмешательства и место в организации, где мы его осуществляем - стратегии, персонал, опыт, способности, стиль управления, ценности, система, структура.

Особый акцент консультант делает на том, что проекты организационного развития должны планироваться и управляться, как проекты. Необходимость применения инструментов проектного менеджмента определяется на основе оценки комплексности и сложности систем, процессов, организационных структур и ролей.

Как правило, проектные методологии будут покрывать следующие области [14]:

·                     понимание мотивов для изменения организации (потребности в проекте)

·                     управление проектом изменений

·                     формирование организации проекта изменений

·                     управление выгодами и воплощение изменений

·                     экономическое обоснование проекта изменений

·                     идентификация и управление участниками проекта изменений

·                     коммуникации с участниками в процессе управления изменениями

·                     управление рисками проекта изменений

·                     управление проблемами проекта изменений

·                     планирование проекта и организация контроля продвижения задач

·                     временная и организационная координация участников проекта

·                     управление отчетами по программе изменений

·                     управление портфелем проектов организационного развития

А степень применения инструментов управления изменениями определяется типом изменений, суммой влияния изменений на людей в их ежедневной деятельности, а также организационными атрибутами, подобными культуре организации, истории прошлых изменений.

Очень важно также помочь определить роли участников в процессе изменений, а это могут быть [9]:

·                     команда проекта изменений

·                     окружение команды проекта изменений с уровня управления, которые задействованы в изменениях на 100%

·                     участники команды изменений, которые находятся в функциональных подразделениях

·                     внешние консультанты, которые работают с командой изменений в пределах организации

·                     сотрудники, которые имеют поручение, чтобы управлять изменением в пределах своей компетенции

·                     группы менеджеров, которые выполняют коллективную роль, чтобы управлять процессом изменений и т.д.

·                     группы штата, у которого была представительная роль, чтобы играть в пределах изменения

·                     эксперты из функциональных подразделений

Итак, третий фактор вклада – создание контрольного листа для проекта изменений, в котором представлены:

·                     путь изменений

·                     точка старта для изменений

·                     стиль изменений

·                     цель изменений

·                     уровень изменений

·                     роли участников в процессе изменений

Задача консультанта на этапе мобилизации участников состоит в том, чтобы различить типы участников программы изменений, которые могут быть представлены:

·                     Вдумчивыми реалистами (люди, которым надо представить очень серьезные основания для изменений)

·                     Вдумчивыми новаторами, которые будут хотеть знать, где находятся источники изменений, и как они согласуются с основной стратегией организации

·                     Ориентированными на действия реалистами, которые будут готовы быстро стартовать (только покажите шаги и направление), но будут нуждаться в четком руководстве

·                     Ориентируемыми на действия новаторами, которые, без сомнения, будут участниками процесса изменений

Каждому типу сотрудников нужно подобрать адекватный стиль управления. Теория управления изменениями утверждает, что самый эффективный способ воплотить необходимые изменения состоит в том, чтобы идентифицировать существующее сопротивление изменениям, чтобы сосредоточить усилия на удалении участников сопротивления или снижении сопротивления, насколько это возможно. Консультанты, работающие в этой области, помогают организациям эффективно выявлять и преодолевать силы, которые обычно связаны с организационным и индивидуальным сопротивлением изменениям.

Несомненно, что большую пользу менеджерам организации принесет и инструмент "формула изменений", которую можно использовать для оценки готовности организации к изменениям [12]:

Изменение = потребность [х] видение [х] шаги [х] способности [ х] ресурсы [х]

·                     Потребность в изменениях – некоторое серьезное основание, чтобы изменить текущее положение дел в организации

·                     Видение – ясное и практическое видение желательного состояния дел в будущем

·                     Шаги – понимание последовательности шагов, необходимых для того, чтобы приблизиться к видению

·                     Способности – способности к управлению процессом изменений

·                     Ресурсы – сотрудники и ресурсы, выделенные для реализации проекта изменений

Если мы не будем воплощать каждую компоненту этой формулы, то изменения будет очень трудно достичь. Если продолжить формулу, то можно вставить туда в качестве сомножителя и сопротивление персонала изменениям. И здесь мы обнаруживаем, что формула может быть весьма полезна при оценке уровня сопротивления.

Попробуем прочитать нашу формулу изменений. Действительно, если потребность в изменениях очевидна высшему руководству, есть видение выгод от воплощения изменений, хорошо понимаются и планируются шаги, выделены ресурсы, но очень высокое сопротивление, тогда наши шансы на успешное воплощение проекта изменений могут быть весьма малы. Или наоборот, все согласны, но проект изменений плохо спланирован, последовательность шагов не определена, тогда ориентированные на действия реалисты окажутся в неловком положении и со временем потеряют мотивацию.

Итак, четвертый фактор вклада проводимого консалтинга – помощь в мобилизации участников для реализации проектов изменений и работе с сопротивлением сотрудников изменениям, организации коммуникаций в масштабах организации.

С точки зрения клиента, успешное воплощение программы перспективного развития определяется следующими факторами:

·                     При подготовке программы изменений используются инструменты проектного менеджмента (проект изменений планируется как проект)

·                     Существует, разделенное всеми участниками понимание выходов и критериев входа для каждой стадии проекта организационного развития

·                     Изменения должны быть более управляемыми, т.е. все проекты изменений планируются с помощью инструментов проектного менеджмента

·                     Управление рисками должно быть признано организацией, как естественный процесс при управлении изменениями

·                     Управление проблемами должно быть признано организацией, как естественный процесс при управлении изменениями

·                     Управление проектами изменений должно быть признано организацией, как естественный процесс при управлении изменениями

·                     Должна существовать техническая инфраструктура (информационная система для поддержки процессов управления проектами изменений)

·                     Должен быть персонал, обученный управлению изменениями

С точки зрения консультанта:

·                     Контракт на консалтинг по управлению изменениями должен быть прагматическим, реалистическим и менее жестким

·                     Мы должны согласовать границы и рамки консалтингового проекта, и обеспечить механизм для изменений условий в случае необходимости

·                     Рамки проекта могут "расползаться" и нужна система для управления изменениями в консультационном проекте

·                     Мы должны гарантировать, что ожидания заказчиков сбалансированы и хорошо управляются

·                     Мы должны настоять на наличии адекватного времени, чтобы рассмотреть рамки консалтингового проекта, которые включают полный объем вмешательства, который реально требуется для воплощения изменений

·                     Мы должны гарантировать, что договорные обязательства нашего клиента ясно определены и полностью поняты обеими сторонами

·                     Мы должны иметь возможность развернуть на территории заказчика наши системы управления проектами (для крупных проектов и Программ)

Другими словами, можно перечислить около 15-ти критических фактора успеха для воплощения проектов изменений. Это, по сути, необходимые условия, которые надо выполнить на пятерку, например: вы имеете сотрудников, у которых уже есть опыт воплощения изменений; у вас установлена информационная система для поддержки процессов управления проектами; вы хорошо определили цели изменений; вы выделяете время для формирования команд проекта; способность к управлению проектом изменений у клиента и консультанта должна быть адекватной и т.д.

Итак, пятый фактор вклада консалтинга – помощь в подготовке плана проекта изменений и формирование способностей организации к практическому управлению программой изменений. Сюда может относиться и создание проектного офиса, а также конфигурация набора сервисов информационной системы управления изменениями. Не забываем о необходимости передачи знаний менеджерам организации.

У лидера проектов изменений задач тоже немного, но попробуем их перечислить [15]:

·                     Выйти "на балкон" (потребность в изменениях, подходы к изменениям, ориентация организации к изменениям, создание видения)

·                     Определить вызовы адаптации (вызовы, связанные с политикой, культурой, практикой ведения бизнеса)

·                     Понять влияние изменений на людей и управлять стрессами и конфликтами

·                     Создать систему для управления изменениями (дисциплинированное внимание к проектам изменений)

·                     Создать рабочее окружение для сотрудников, которые участвуют в изменениях

·                     Защищать агентов изменений от влияния окружения

На самом деле, речь идет о том, что лидер должен "вытащить" своих сотрудников из зоны комфорта, а потом управлять переходом в новое состояние. Механизмы и инструменты управления изменениями должны быть на месте. Видение должно быть распределено среди участников.

Первый шаг (точка старта изменений) должна сообщать участникам, что это всерьез, а не случайная попытка.

В реальной практике, например, менеджеры полагают, что начало планирования проекта – это и есть первый шаг. Очевидно, что это лишь подтверждает отсутствие четкого процесса управления изменениями (а там первый шаг – оценка безотлагательности изменений).

Роль консультанта здесь:

·                     помогать высшему исполнительному руководству "придумывать" утверждение, которое описывает изменение, а также объяснять его безотлагательность

·                     определять цели проекта и зону вмешательства

·                     обеспечивать обучение высших менеджеров и лидеров изменений в момент запуска программы изменений

·                     помогать в создании "команды перехода". Выбирать правильных сотрудников, чтобы включить их в команду перехода

·                     работать с командой перехода, чтобы создать положительную дискуссию о результатах проекта. Команда перехода должна решать все проблемы этапа перехода и обеспечить контроль над продвижением проекта изменений

·                     разрабатывать и осуществлять программы обучения методам управления изменениями для служащих

·                     работать с высшим исполнительным руководством и командой перехода, чтобы удалить организационные препятствия, которые мешают команде перехода выполнить ее задачи

Заключение

Таким образом, подводя итог, мы можем сказать, что консалтинг - это способ оказания помощи предприятию практически по любой бизнес проблеме. Как это выглядит на практике. В компании существует некая проблема, которая часто внешне проявлена достаточно ярко. Но собственнику либо директору сложно определить и устранить причины, которые вызывают эту проблему, ведь они могут быть скрыты в работе другого подразделения или в рыночной ситуации вообще. Отчасти это напоминает визит к врачу, когда симптомом является боль в ноге, а причина на самом деле - защемление нерва в позвоночнике. И задача врача определить эту причину и принять меры по её устранению. По сути таков же и консалтинг. Задача консалтинговой компании - помочь предприятиям, работающим в реальном бизнесе, за короткий промежуток времени дать рекомендации, которые позволят компании работать более эффективно. Более того, консалтинг – это не только рекомендации, но и внедрение выданных рекомендации на практике, а также несение за них ответственности.

Однако следует отдельно обозначить проблемы консалтинга:

·                          прежде всего основной проблемой во взаимодействии "консультант - предприниматель" остается низкая информированность предпринимателей о возможностях, которые ему дает система поддержки бизнеса, в том числе и консультационной поддержки.

·                          далее следует сказать, что в большинстве случаев заказчик консалтинговых услуг хочет видеть на выходе финансовое обоснование того, что предлагает консультант после проведения изысканий. То есть заказчику требуется бизнес-план проекта. Все прочие работы: маркетинговые исследования, разработка концепции и прочее, – составные части для формирования финансово-экономической модели бизнес-плана реализации проекта.

·                          затем следует задача мобилизации участников, чтобы различить типы участников программы изменений. Каждому типу сотрудников нужно подобрать адекватный стиль управления. Теория управления изменениями утверждает, что самый эффективный способ воплотить необходимые изменения состоит в том, чтобы идентифицировать существующее сопротивление изменениям, чтобы сосредоточить усилия на удалении участников сопротивления или снижении сопротивления, насколько это возможно. Консультанты, работающие в этой области, помогают организациям эффективно выявлять и преодолевать силы, которые обычно связаны с организационным и индивидуальным сопротивлением изменениям.

Действительно, если потребность в изменениях очевидна высшему руководству, есть видение выгод от воплощения изменений, хорошо понимаются и планируются шаги, выделены ресурсы, но очень высокое сопротивление, тогда наши шансы на успешное воплощение проекта изменений могут быть весьма малы. Или наоборот, все согласны, но проект изменений плохо спланирован, последовательность шагов не определена, тогда ориентированные на действия реалисты окажутся в неловком положении и со временем потеряют мотивацию.

Таким образом, резюмируя, консалтинг - это услуга, включающая в себя изучение проблемы, поиск причин возникновения, выдачу рекомендаций и участие в их внедрении на практике. И каждое из этих направлений важно и необходимо.

Список использованной литературы

1.                Кросман Ф. Как заработать на консалтинге - СПб.: Питер, 2009. – 375 с.

2.                Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России - М.: Финстатинформ, 2008. – 473 с.

3.                Сильберман М. Консалтинг: методы и технологии – СПб: Питер, 2008 – 392 с.

4.                Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг. М.: Коммерсантъ XXI, Альпина Паблишер, 2007. - 264 с.

5.                Шейн Э. Процесс консалтинга. Построение взаимовыгодных отношений "клиент—консультант" – СПб: Питер, 2009 - 374 с.

6.                Brody D'Angelo (2009) Power Marketing for Consultants: 142 Insider Marketing Secrets Used by the Nation's Top Consultants

7.                Connor Dick (2007) Marketing Your Consulting and Professional Services

8.                Hayden C. J. (2008) Get Clients Now!: A 28-Day Marketing Program for Professionals and Consultants

9.                Kemppainen Rudolph (2008) Power Consulting: Using the Media to Expand Your Busines

10.           O'Shea James, Madigan Charles (2009)Dangerous Company. The Consulting Powerhouses and the Businesses They Save and Ruin.

11.           Schrello M. Don (2008) The Complete Marketing Handbook for Consultants

12.           Weiss Alan (2009) How to Establish a Unique Brand in the Consulting Profession: Powerful Techniques for the Successful Practitioner

13.           Weiss Alan (2009) Million Dollar Consulting: The Professional's Guide to Growing a Practice

14.           Franklin Reece (2008) The Consultant's Guide to Publicity: How to Make a Name for Yourself by Promoting Your Expertise

15.           Friga N. Paul (2008) The McKinsey Mind: Understanding and Implementing the Problem-Solving Tools and Management Techniques of the World's Top Strategic Consulting Firm by Ethan M. Rasiel

16.           Hendricks D. Edward (2009) The Insider's Guide to Consulting Success: Insights and Advice from an Industry Insider

Страницы: 1, 2