скачать рефераты

МЕНЮ


Исследование функционирования системы управления на примере ОАО "Камышинпищепром"

·                   цели маркетинга – достижение определенного уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доли продаж на одном или нескольких рынках или их сегментах; диверсификацию продукции и распределение номенклатуры; внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпускаемой продукции; мероприятия по улучшению системы распределения и содействия сбыту; расширение объема предоставляемых технических услуг и услуг по реализации продукции. Наше предприятие поставило перед собой следующую маркетинговую цель: посредством расширения производства выйти на новые сегменты рынка.

·                   в области научных исследований и разработок – развитие новых продуктов; приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных рынков; повышение качества выпускаемых продуктов; совершенствование технического уровня производства. На нашем предприятии в ближайшее время планируется осуществление следующей цели: запуск линии по производству кваса в ПЭТ или стеклянной таре.

·                   цели производства – установление нормативных показателей, обеспечивающих более эффективное использование данным подразделением материальных ресурсов; разработку различных программ: снижение издержек производства и контроль за качеством продукции; производство новой и усовершенствование выпускаемой продукции. Наше предприятие поставило перед собой следующую цель: к 2009 г. увеличить выпуск продукции на 10%.

·                   В области финансов – определение структуры и источников финансирования, в частности доли собственных средств в предполагаемых капиталовложениях на плановый период; использование источников финансирования для увеличения акционерного капитала; разработку конкретных методов и форм перераспределения прибылей, минимизации налогообложения. В настоящее время источниками финансовых ресурсов на ОАО «Камышинпищепром» является выручка от реализации собственной продукции, а также оказание услуг общепита и товаров народного потребления. Предприятие поставило перед собой следующую цель: привлечь новые источники финансирования.


2.5 Организационная структура предприятия


Организационная структура управления компанией направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между ее отдельными подразделениями, распределение между ними полномочий и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности:

а)                 масштабы производственной деятельности компании;

б)                ее производственный профиль (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей);

в)                характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство);

г)                 международные масштабы деятельности (наличие дочерних компаний за границей);

д)                характер объединения компании (концерн, финансовая группа и т.д.).

Организационная структура управления компанией не является чем-то застывшим, она постоянно изменяется, совершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями. Организационная структура управления компанией определяет состав ее подразделений и систему подчинения в общей иерархии управления.

Все структуры можно разбить на две большие группы:

1.                 Бюрократические – характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения. В этой структуре прежде всего уделяется внимание эффективному выполнению функций внутри подразделений. К этой же группе можно отнести дивизиональные структуры. При такой структуре деление организации на блоки происходит по видам товаров и услуг, по группам покупателей, по географическим регионам. В качестве основного элемента выделяется не функциональная служба, а полностью автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее определенный вид продукции. На эти подразделения возлагается вся ответственность за разработку, производство и сбыт продукции.

2.                 Адаптивные. В усложняющихся экономических условиях, когда факторы внешней среды меняются очень быстро, используемые бюрократической структуры не могут быстро реагировать на происходящие изменения. Более гибким типом организационных структур являются адаптивные.

Выделяют два типа адаптивных структур: проектные и матричные.

Проектные структуры – это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи. Смысл структуры состоит в том, чтобы собрать в одну команду квалифицированных сотрудников для осуществления проекта в установленные сроки.

Матричные структуры – являются вариантом проектных структур и образуются путем наложения проектной структуры на постоянно функционирующую структуру. В матричной организационной структуре члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно.

Организационные структуры подразделяются на типы по следующим критериям: ступенчатость; организационное построение; форма соподчиненности.

По ступеням различают:

а)                 Двухступенчатую, при которой все специалисты предприятия подчиняются непосредственно руководителю компании.

б)                Трехступенчатую, которая предусматривает наличие руководителя промежуточного подразделения.

в)                Четырехступенчатую – она характерна для агропромышленных объединений, комбинатов. Здесь директора заводов по переработке сельскохозяйственной продукции подчинены руководителю объединения или его заместителям.

г)                 Комбинированную, при которой одни специалисты подчиняются руководителю компании, а другие – управляющим отделениями.

По организационным признакам структуры подразделяются на:

а)                 Территориальную – используется на предприятиях, где управление строится по территориальному принципу.

б)                Отраслевую – используется на предприятиях со специализированными внутрифирменными подразделениями.

в)                Комбинированную – используется на предприятиях, где есть и отделения, и цехи.

По формам соподчиненности структуры подразделяются на:

а)                 Линейную – характеризуется административной соподчиненностью работников.

б)                Функциональную – предусматривает организацию управления по функциям, закрепленным за различными службами.

в)                Линейно-функциональную – заключается в одновременном использовании линейного и функционального соподчинения.

На нашем предприятии используется линейно-функциональная структура управления (Приложение 2).

Органами управления Общества являются:

Общее собрание акционеров;

Совет директоров;

Генеральный директор.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров.

Общее руководство деятельностью Общества осуществляет Совет директоров Общества.

Коллегиальный исполнительный орган не предусмотрен. Функцию единоличного исполнительного органа выполняет Генеральный директор, который осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества.

Компетенция общего собрания акционеров (участников) эмитента в соответствии с его уставом (учредительными документами):

– внесение изменений и дополнений в Устав, утверждение Устава Общества в новой редакции;

– реорганизация Общества;

– ликвидация Общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

– определение количественного состава Совета директоров Общества, избрания его членов, требования, предъявляемые им и досрочное прекращение их полномочий, а также определение размеров вознаграждений и компенсации расходов членам Совета директоров;

– выборы Генерального директора и досрочное прекращение его полномочий, а также определение размера оплаты труда;

– определение предельного размера объявленных акций;

– увеличение Уставного капитала путем увеличения номинальной стоимости акций или путем размещения дополнительных акций;

– уменьшение уставного капитала Общества путем уменьшения номинальной стоимости акций, приобретения Обществом части акций в целях сокращения их общего количества или погашения не полностью оплаченных акций, а также путем погашения приобретенных или выкупленных Обществом акций;

– определение количественного состава и избрания членов ревизионной комиссии Общества, досрочное прекращение их полномочий, а также определение размера выплачиваемых членам ревизионной комиссии вознаграждений и компенсаций;

– утверждение аудитора Общества и определение размера оплаты его услуг;

– утверждение годового отчета, бухгалтерского баланса, счетов прибылей и убытков Общества, распределение прибылей и убытков (создание фондов, их размеры и порядок образования);

– принятие решения о неприменении преимущественного права акционера на приобретение акций Общества;

– определение порядка ведения общего собрания;

– образование счетной комиссии;

– определение формы сообщения Обществом материалов (информации) акционерам, в том числе определение органа печати в случае сообщения в форме опубликования;

– дробление и консолидация акций;

– заключение сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, в случаях, предусмотренных п. 3.6 ст. 83 Закона «Об акционерных обществах»;

– совершение крупных сделок, предметом которых является имущество, стоимость которого составляет свыше 50% балансовой стоимости активов Общества на дату принятия решения о совершении такой сделки;

– участие в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, иных объединениях коммерческих организаций.

Компетенция совета директоров (наблюдательного совета) эмитента в соответствии с его уставом (учредительными документами):

– определение приоритетных направлений деятельности Общества;

– созыв годового и внеочередного Общих собраний акционеров Общества;

– утверждение повестки дня Общего собрания акционеров;

– определение даты составления списка акционеров, имеющих право на участие в Общем собрании и другие вопросы, отнесенные к компетенции Совета директоров в соответствии с настоящим Уставом и связанные с подготовкой и проведением Общего собрания акционеров;

– вынесение на решение Общего собрания акционеров вопросов о ликвидации Общества, о реорганизации Общества, о неприменении преимущественного права акционеров, о дроблении и консолидации акций, о заключении сделок, в отношении которых имеется заинтересованность, о совершении крупных сделок, связанных с приобретением и отчуждением Обществом имущества, в случаях предусмотренных настоящим Уставом, об участии Общества в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, иных объединениях коммерческих организаций;

– размещение облигаций и иных ценных бумаг;

– определение рыночной стоимости имущества;

– приобретение и выкуп размещенных Обществом акций, облигаций и иных ценных бумаг в случаях предусмотренных настоящим Уставом;

– назначение Генерального директора Общества и досрочное прекращение его полномочий, определение размера его вознаграждения;

– утверждение текста и формы бюллетеня;

– рекомендации по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии Общества вознаграждений и компенсаций и определение размера оплаты услуг аудитора;

– рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;
- использование резервного и иных фондов Общества;

– утверждение внутренних документов Общества, определяющих порядок деятельности органов управления Общества;

– создание филиалов и открытие представительств Общества;

– принятие решение об участии Общества в других организациях (кроме холдинговых компаний и иных объединений коммерческих организаций);

– заключение крупных сделок, связанных с приобретением и отчуждением Обшеством имущества, стоимость которых составляет 25–50% балансовой стоимости активов Общества;

– заключение сделок, в совершении которых имеется заинтересованность в случаях предусмотренных ст. 83 Закона «Об акционерных обществах».

К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельности Общества, за исключением вопросов, отнесенных Уставом Общества к исключительной компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Управление функциональными службами, цехами и производственными подразделениями выполняют начальники данных служб.


2.6 Основные функции управления


Всю деятельность по управлению организацией как социотехнической системой можно представить в виде процесса выполнения ограниченного числа функций.

Ключевыми функциями менеджмента являются: планирование, организация, мотивация и контроль. В разных источниках указывается разное число функций, но управление организацией осуществляется в основном по вышеперечисленным. Выполнение всех этих функций пронизано процессами принятия решений и процессами передачи информации (коммуникациями).

Планирование.

Планирование – стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности и необходимые для этого средства и действия.

Организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем те, которые планированием не занимаются. Организация, использующая планирование, легче и быстрее добивается увеличения объема продаж, расширения клиентуры, повышения степени удовлетворенности работой специалистов и рабочих, укрепления на рынке.

На большинстве российских предприятий с многолетней историей довольно длительное время практиковалась административная система планирования. Она проявлялась в установлении высшими органами власти планов производства и реализации продукции, в которых определялись сроки производства и продажи продукции, а также технологии, объемы и качество производимой продукции. Однако эта система привела лишь к быстрому насыщению рынка, а не к желаемому расширению спроса. Одним из последствий такого планирования явилось ограничение свободы действий предприятий. Российские экономические реформы открыли путь к экономической свободе предприятий. Многие из них попытались частично или полностью избавиться от планирования, однако это не привело к желаемому результату. Многие образовавшиеся в это время предприятия мелкого бизнеса не совершили ни одной хозяйственной операции. Если говорить о крупных предприятиях, то огромное их количество находится в состоянии неплатежеспособности. Одна из причин такого состояния – отсутствие квалифицированного планирования.

Процесс планирования включает в себя следующие этапы:

·                   Выработку общих целей предприятия;

·                   Детализацию и конкретизацию целей;

·                   Определение путей достижения этих целей;

·                   Контроль за достижением целей.

Применительно к срокам принято различать регулярные планы, служащие продолжением друг друга: от оперативных (до 1 года) до стратегических (от 5 и более лет). В свою очередь, оперативные планы складываются из ежедневных, еженедельных и т.д.

В силу сложности планирования на длительный срок появилась необходимость в формировании среднесрочных планов (на 2–5 лет).

В процессе функциональной деятельности может возникнуть потребность в разработке плана на иную деятельность. В подобных случаях появляется необходимость привлечения к реализации планов третьих лиц в виде инвесторов и т.д. В настоящее время различные организации разрабатывают специальные виды планов – бизнес-планы. Отличительными чертами такого плана является то, что они по существу становятся планом – «товаром», который может быть продан «покупателям». Подобные планы разрабатываются наряду с регулярными и могут координироваться с ними по всем ресурсным показателям.

Кроме классификации по срокам, планы принято делить по видам функциональной деятельности: маркетинговые, производственные, развития персонала, закупок сырья и материалов.

Планирование на ОАО «Камышинпищепром» играет важную роль, и в зависимости от того, как оно будет составлено, будет продолжать свою деятельность предприятие. Примером составления планов может служить программа противопожарных инструктажей с рабочими и служащими (Приложение 3).

Планирование текущих работ представлено заполнением нарядов, учетных и путевых листов. В путевом листе указывается имя водителя, марка автомобиля, работа водителя и автомобиля, время выезда и возвращения в гараж, последовательность выполнения задания, простои на линии, результаты работы автомобиля и прицепов. На основании этих данных происходит начисление заработной платы.

Текущее планирование на нашем предприятии заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новых технологий. Одной из форм текущего планирования является процесс разбивки среднесрочных планов на краткосрочные, с более детализированными отрезками. Другой формой текущего планирования является разработка политики и механизмов регулирования в случае возникновения возможных ситуаций в будущем. Третьей формой текущего планирования на нашем предприятии является бюджетное планирование.

Страницы: 1, 2, 3


Copyright © 2012 г.
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.