Изменение системы продаж ООО "Техническое оснащение"
Подход к анализу
конкурентной ситуации может быть описан в виде предложенной М. Портером схемы
«алмаза» конкуренции, иллюстрирующей взаимодействие всех пяти сил конкурентной
борьбы, толщиной стрелки выделена мощность влияния на предприятие .
Вывод:
использование этой схемы удобно тем, что позволяет более четко представить те
направления, по которым фирма должна выстраивать свою стратегию
конкурентоспособности, изыскивая возможности нейтрализовать усилия всех
соперников и укрепить свою позицию.
Рассмотрим более
детально ближнее окружение организации.
Поставщики
Типография ООО
«Техническое оснащение» работает с 10 поставщиками, находящимися в г.
Челябинск, г. Екатеринбург, г. Москва, г. Санкт-Петербург.
Для обеспечения
производственного процесса по изготовлению упаковки требуется поставка сырья,
ассортиментный перечень которого составляет более чем 100 наименований.
Основными
поставщиками предприятия являются:
·
ЗАО
«Итрако» г. Екатеринбург
·
ООО
«Фортуна-Комус» г. Екатеринбург
·
ООО
«Берег» г. Челябинск
·
ООО
«Гудс-Гудс» г. Москва
·
ЗАО
«Торговый Дом «Российская бумага» г. Санкт-Петербург.
Каждая из
компаний-поставщиков работает на рынке не менее двух лет, и зарекомендовали
себя как надежные и обстоятельные партнеры. В редких случаях срыва поставки,
возможны оперативные закупки у других поставщиков.
Оплата сырья
осуществляется как по факту поставки, так и по безналичному расчету, срок
поставки не превышает семи дней. Типографией ООО «Техническое оснащение»
заключены договора поставки с ведущими поставщиками, которые ежегодно
пролонгируются.
Потребители
При анализе
непосредственного окружения это звено является наиболее важным для организации.
Производство упаковки и этикетки ориентировано на заказчиков разного уровня, и
характеризуется постоянным спросом. Ценовая политика организации позволяет
приобретать нашу продукцию как предприятиям крупного, среднего, так и малого
бизнеса. Типография, работая с заказчиками согласно договорам и по заявкам на
каждый конкретный заказ, не имеет проблем со сбытом продукции. Но на выполнение
объёма реализации влияет своевременность оплаты счетов заказчиками за сданную и
отгруженную им продукцию. Таблица ежедневной реализации представлена ниже.
Таблица 2
Ежедневная реализация продукции ООО «Техническое
оснащение»
Периодичность заявок
|
Заказываемый ассортимент
|
%, к общей дневной выручке
|
Ежедневные заявки
|
Визитки, календари, брошюры
для малых предприятий
|
13%
|
Частные заявки
|
3%
|
Полипропиленовая пленка для
упаковки товаров бытовой химии
|
17%
|
Заявки 2-3 раза в неделю
|
Упаковка
санитарно-гигиенических изделий
|
27%
|
Еженедельные заявки
|
Полиэтиленовая пленка для
упаковки продуктов питания и напитков
|
30%
|
Конкуренты
Основными
конкурентными факторами на рынке полиграфического производства в настоящее
время являются:
·
цена
·
качество
продукции
·
ассортиментный
перечень
При этом для
разных групп потребителей превалирующими являются разные факторы. Основные
конкуренты ООО «Техническое оснащение» находятся в Челябинской и Свердловской
областях и работают в полиграфическом производстве несколько лет. Они имеют
круг постоянных потребителей и сложившийся уровень цен.
Конкурентами ООО
«Техническое оснащение» являются:
·
ООО
«Полиграф-Мастер» г. Челябинск
·
«Типография
на Комсомольском, 2» г. Челябинск
·
ПО
«Книга» г. Екатеринбург
·
Челябинская
областная типография
·
Магнитогорская
типография
Первые три
предприятия являются основными конкурентами ООО «Техническое оснащение», т.к.
работают примерно в одном ценовом диапазоне и с близким ассортиментом.
Остальным предприятиям, типография может составить незначительную конкуренцию в
г. Челябинске.
Анализ
внутренних факторов и ресурсных возможностей
Внутренняя среда
организации – эта та часть общей среды, которая находится в пределах
организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в
совокупности определяет тот потенциал, которым располагает организация. Далее, подчеркнутым
курсивом, выделены слабые стороны предприятия.
Производственный
фактор
Производство
предполагает процесс переработки сырья, материалов, полуфабрикатов, поступающих
на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней
среде. Для этого осуществляются следующие операции:
·
разработка
и проектирование продукта
·
выбор
технологического процесса, расстановка кадров и техники по процессу с целью
оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта
·
закупка
сырья, материалов и полуфабрикатов
·
управление
запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных
товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и
конечной продукции
·
контроль
качества
– слабый и не повсеместный контроль качества на предприятии.
Маркетинговый
фактор
Маркетинг
предполагает процесс реализации, созданного организацией продукта направленный
на удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей
организации. Для этого осуществляются следующие действия:
· изучение рынка
· реклама – недостаточная реклама в
СМИ, отсутствие плакатов-описаний продукции.
· ценообразование
· создание систем сбыта
· распределение созданной
продукции
– хаотичное распределение продукции, отсутствие оперативной связи со складом.
· сбыт
Финансовый
фактор
Управление
финансами предполагает процесс движения финансовых средств в организации. Для
этого осуществляется:
· составление бюджета и финансового
плана
· формирование денежных
ресурсов
· распределение денег между
различными сторонами, определяющими жизнь организации
· оценка финансового потенциала
организации – отсутствие финансового планирования.
Кадровый
фактор
Управление
персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения
целей организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:
· подбор и расстановка кадров
· обучение и развитие кадров
· компенсация за выполненную
работу –
неудовлетворенность персонала заработной платой
· создание условий на рабочем
месте
· поддержание отношений с
профсоюзами, разрешение трудовых споров
Организационный
фактор
Организационная
культура, являясь всепронизывающей составляющей организации, оказывает сильное
влияние, как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде.
Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений,
принципов и верований относительно того, как организация должна и может
реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков
смысл функционирования организации.
Для определения
типа организационной культуры воспользуемся классификацией Р. Харрисона,
который выделил четыре типа культуры: власти, роли, задачи и личности.
Типографии ООО «Техническое оснащение» характерна культура задачи с элементами
культуры власти.
Организационная
структура является не менее важным фактором развития предприятия. Структура
организации представляет собой комплекс средств распределения задач и функций
по подразделениям и лицам, их координации во взаимодействии. Тип культуры на
данном предприятии соответствует функциональному, который характеризуется
наличием функциональных подразделений. Особенностями функциональной организационной
культуры являются:
·
отсутствие
гибкости к нововведениям
·
сложность
контроля и разделений взаимосвязанных функций
·
высокая
специализация в рамках отдела
·
быстрое
прохождение информации
·
отсутствие
возможности делегирования полномочий
Вывод: при
рассмотрении производственного, маркетингового, финансового, кадрового и
организационного факторов мы получили возможность провести анализ сильных и
слабых сторон организации, и сделать вывод о необходимых изменениях (табл. 3).
SWOT-анализ — это
определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей
и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
-
Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
-
Слабости
(Weaknesses) — недостатки организации;
-
Возможности
(Opportunities) — факторы внешней среды,
использование которых создаст преимущества организации на рынке;
-
Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально
ухудшить положение организации на рынке.
Таблица
3 SWOT – анализ ООО «Техническое
оснащение»
S – сильные стороны
·
Высокие
потребительские качества всех видов продукции
·
Постоянная
клиентская база
·
Налаженный
процесс производства
·
Замкнутый
цикл производства
·
Цена на
продукцию
·
Быстрое
реагирование на изменение рынка
|
W – слабые стороны
·
Ограниченная
ресурсная база (площадь, оборудование)
·
Износ
производственных мощностей
(оборудование, автомобили)
·
Отсутствие
гибкости к нововведениям
·
Отсутствие
рекламы
·
Низкая
сплоченность коллектива
|
О - возможности со стороны
среды
·
Привлечение
новых клиентов
·
Появление
новых поставщиков
·
Доступность
системы кредитования малого бизнеса
·
Повышение
уровня жизни населения – изменение модели потребления
|
Т – угрозы со стороны среды
·
Развитие
существующих конкурентов и появление новых
·
Изменение
законодательства
·
Уровень
инфляции
·
Нестабильная
ситуация в стране.
|
Следовательно,
главным направлением изменений будет использование возможностей среды с
привлечением сильных сторон организации, для устранения слабостей и предотвращения
угроз, т.е. выпуск новой продукции и проникновение на рынок с существующим
ассортиментом, введение системы контроля качества, повышение мотивации
персонала, проявление особого внимания маркетинговому фактору, а в целом
изменение системы продаж.
ГЛАВА
2 РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМА И ПЛАНОВ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ПРОЕКТА ИЗМЕНЕНИЙ В ПОДСИСТЕМЕ
МЕНЕДЖМЕНТА ПРОДАЖ ООО «ТЕХНИЧЕСКОЕ ОСНАЩЕНИЕ»
2.1 Определение системы целей
проекта изменений
Цель – это результат деятельности, существующий еще до
ее начала в мышлении индивида или группы индивидов. Цель – это то, к чему
стремится человек, начиная что-либо. Имея перед собой цель, легче представить
себе способы ее достижения, можно разбить ее на несколько более мелких целей и,
поочередно достигая их, шаг за шагом приближаться к главной. Система ценностей
должна быть отражена в видении и миссии салона. Видение разрабатывается по
принципу БАЦ (большая амбициозная цель).
Цели должны быть сформулированы мо методу SMART: Specific – конкретные, Measurable –
измеримые, Achievable – достижимые, Realistic – реалистичные, Time-bound – с
обозначенным сроком.
Как видно из определения, принцип SMART применим, в
основном, для постановки задач. Именно по этой причине в нем собраны все
основные «параметры четкости». В этом – существенное отличие SMART-цели от,
например, Великой Цели корпоративной культуры, которая по большому счету должна
быть абстрактной, тяжело измеримой, достижимой и реалистичной «на пределе», не
имеющей четкого срока исполнения.
Видение предприятия
Увеличить
стоимость бизнеса в 3-4 раза к 2010 г. и повысить инвестиционную
привлекательность. В 2015 году мы станем лидерами производства этикеточной и упаковочной
продукции высокого качества, завоюем выгодные конкурентные позиции и вытесним с
рынка компании-конкуренты.
Миссия
Внимательное
отношение к требованиям заказчика гарантировано всем, независимо от тиража,
важности и срочности заказа. Наша цель – создать максимальные удобства для
клиентов.
Пирамида целеполагания
Идея метода дерева целей впервые была предложена У.
Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности.
Термин «дерево» подразумевает использование
иерархической структуры, полученной путем разделения обшей цели на подцели, а
их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть
подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, — функциями.
Метод «дерева целей» ориентирован на получение полной
и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т.е. такой
структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при
неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для
достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать
закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования
иерархических структур целей и функций.
Цели должны быть сформулированы мо методу SMART из определения, принцип SMART
применим, в основном, для постановки задач. Именно по этой причине в нем
собраны все основные «параметры четкости».
Исходя из построенной выше пирамиды целеполагания,
построим дерево целей ООО «Техническое оснащение»
Рисунок
1 Дерево целей ООО «Техническое
оснащение»
2.2 Проектирование стратегии и
элементов механизма управления изменениями в подсистеме продаж
По мнению одного
из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М.
Портера, существует три основные области выработки стратегии поведения фирмы на
рынке.
Первая область связана с лидерством в минимизации
издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания
добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В
результате она может за счет более низких цен на продукцию добиться большей
доли рынка.
Вторая область связана со специализацией в
производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять
высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером
в производстве своей продукции.
Третья область определения стратегии относится к
фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном
рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а
работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности
рынка в определенного типа продукции.
Страницы: 1, 2, 3
|