Изучение коммуникационных связей на Омской таможне

На должности начальника таможни и его заместителей лица назначаются решением Председателя Государственного таможенного комитета; на должность начальника отдела - решением начальника регионального таможенного управления; на должности от заместителя начальника отдела и ниже - решением начальника таможни.

Помимо внутренних подразделений, отделов, групп таможня имеет подведомственные таможенные посты. Таможенный пост представляет собой "мини-таможню" с усеченной организационной структурой и сокращенным числом функций, которые, в основном, ограничиваются таможенным оформлением и таможенным контролем товаров и транспортных средств. Высшая должность в пределах таможенного поста - начальник таможенного поста. В иерархии она стоит на одной ступени с должностью начальника отдела таможни . Должности заместителя начальника отдела на таможенном посту не имеется, поскольку он не подразделяется на отделы, а лишь на группы. Остальные должности таможенного поста, начиная с главного инспектора, по уровню равнозначны соответствующим должностям таможни.

3.3 Проблемы коммуникаций в Омской таможне

Как и в любой другой компании в Омской таможне тоже существуют различные препятствия и возникают различные затруднения, касающиеся коммуникационного процесса. В данном случае к этим затруднениям можно отнести, например, несвоевременное донесение информации к сотрудникам и аппарату управления, что может повлечь за собой материальные убытки или какие то несогласованности. Еще одним из недостатков присущий всем другим крупным компаниям является психологический настрой. Это может быть следствием, например, плохого настроения или отношения к сотрудниками по отдельности, или боязни общаться с начальниками.

В отделе кадров омской таможни работает 8 сотрудников. Отдел возглавляет начальник отдела кадров.

Каждый месяц (в конце месяца) старшие сотрудники в письменном виде докладывают о проделанной работе начальнику отдела. Также в этом докладе возможны предложения, пожелания, просьбы, как самих старших сотрудников, так и тех младших работников, которые наводятся у них в подчинении. Предварительно просьбы и пожелания младших сотрудников обсуждаются с их начальниками. Таким образом, на Омской таможне организованы восходящие вертикальные коммуникации.

Здесь возникает проблема передачи информации до начальника отдела. Коллектив отдела кадров довольно таки дружный, но не редко происходят конфликты между старшими и младшими сотрудниками. Поэтому некоторая информация не доходит до начальника отдела.

В омской таможне существует информация, которая не подлежит разглашению и является конфиденциальной. Иногда происходит утечка данной информации.

Сравнение и сопоставление элементов поможет представить систему передачи конфиденциальной информации в форме коммуникационного процесса.

Источник информации — объект, осуществляющий выбор из всей совокупности информационных сообщений одного сообщения, подлежащего передаче по каналу связи адресату. В данном случае источником информации является сотрудник Омской таможни, в установленном порядке допущенный к конфиденциальной информации, работающий с документами или иными ее носителями. В процессе разработки (формирования) документа осуществляется преобразование информации в форму сообщения.

Сообщение — набор знаков (текст документа), с помощью которых сведения могут быть переданы другому объекту и восприняты им. В отдельных случаях в Омской таможне в целях исключения (существенного уменьшения) вероятности овладения посторонним лицом (злоумышленником) охраняемой информацией преобразование информации в текст документа осуществляется с использованием криптографических или программно-аппаратных средств защиты.

Отправитель сообщения — объект, осуществляющий непосредственную передачу документа, содержащего конфиденциальную информацию, адресату. В роли отправителя документа в данном случае выступает сотрудник отдела, осуществляющий непосредственную отправку (доставку) документа по назначению (в соответствии с указанным адресом). Также отправителем может быть оператор, осуществляющий передачу документа с использованием технических средств передачи и обработки информации (технических средств связи).

Передатчик — устройство, выполняющее функцию обработки сообщения в соответствии с выбранным алгоритмом и формирования сигнала для непосредственной его передачи по каналу связи (информационному каналу).

Канал распространения (информационный канал или канал связи) — среда, используемая для передачи сообщения (информации) от передатчика к приемнику.

Приемник — элемент, выполняющий функцию, обратную функции передатчика.

Получатель информации — объект (лицо), осуществляющий фактический прием, обработку (приведение к документальному виду) и подготовку сообщения для его непосредственного доведения до сведения адресата.

Адресат — должностное лицо (сотрудник предприятия), для которого предназначается передаваемая и принимаемая информация.

Главным источником утечки конфиденциальной информации являются сотрудники, допущенные к ней, так же технические неподалдки в системе передачи информации и бумажные носители информации.

Проанализировав существующие проблемы на Омской таможне можно сделать вывод о том, что необходимо совершенствовать системы коммуникаций на предприятии и принять меры по улучшению отношений между сотрудниками.

3.4 Мероприятия по улучшению коммуникаций в Омской таможне

Существующие коммуникационные проблемы на предприятии можно решить, правильно расставив задачи, по исключению возможных каналов утечки конфиденциальной информации. Они решаются как отдельными должностными лицами (персоналом), так и структурными подразделениями предприятия, создаваемыми и функционирующими по различным направлениям защиты информации. Успешное решение этих задач невозможно без применения совокупности средств и методов защиты информации. В первую очередь следует исключить ошибки коммуникационных программ, из-за которых и происходит утечка информации.

Что бы исключить несвоевременное донесение информации и ложные донесения начальству нужно в первую очередь обратить на психологический климат в коллективе. И провести тренинги по сплочению старших и младших сотрудников отдела.

Для улучшения коммуникационного процесса внутри предприятия нужно, прежде всего, усовершенствовать систему информирования сотрудников, проследить на какие профессиональные и социальные группы можно разбить работников предприятия, какова средняя продолжительность работы сотрудников в Омской таможне.

В дальнейшем следует провести опрос у случайной выборки сотрудников на эффективность коммуникационной системы.

Еще один способ узнать об эффективности коммуникационной связи между сотрудниками предприятия – создание фокус-групп. Трудность такой оценки состоит в самих задачах наблюдения – необходимо зафиксировать и измерить изменения в поведении сотрудников. Например, определить, больше или меньше усилий люди стали прилагать для выполнения работы и что изменилось в их восприятии компании за выбранный промежуток времени.

В большом коллективе Омской таможни высшее руководство в силу его удаленности от подчиненных и номенклатурной разницы в какой то степени не уважаемо, не авторитетно в низовых звеньях. В связи с этим наиболее предпочитаемый способ получения информации об организационных целях – личная встреча с глазу на глаз. Это поспособствует возрастанию роли руководителей среднего звена в общей цепи. Их задача – способствовать тому, чтобы сотрудники поняли, как воплощать в жизнь разработанную "наверху" стратегию.

Так же при информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие ключевые задачи, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свое предприятие.

Росту доверия к компании способствуют:

-      своевременная и регулярная коммуникация;

-      демонстрация доверия к сотрудникам (например, распространение как хороших, так и плохих новостей);

-      привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений.

Делегирование полномочий обусловлено необходимостью быстро реагировать на все изменения, происходящие внутри предприятия. Сокращение средних уровней управления в организациях увеличивает ответственность сотрудников за принятые ими решения.

Выводы и предложения

Кадры являются самым значительным ресурсом любого общества, любой страны и любой организации. Недаром в западных экономически развитых странах, говоря об управлении кадрами, подразумеваются именно "людские ресурсы".

В России же в период становления рыночных отношений на первый план также выдвигается потребность не в "кадрах", а именно в "людских ресурсах". Однако весьма распространена практика малоэффективного их использования. Часть специалистов не могут найти работу или имеют работу более низкого уровня сложности, чем их действительный потенциал.

Сегодня эффективно управлять кадрами можно только при обязательном использовании современных научных исследований в области менеджмента и управления персоналом как одного из его направлений. Актуальной эта проблема является и в отношении всей системы таможенных органов Российской Федерации.

Создание принципиально новой для современного российского государства таможенной службы - это уже свершившийся факт. И сейчас наступило время, когда решение задач ее дальнейшего развития уже нельзя обеспечить экстенсивными формами, свойственными начальному этапу становления.

За последние два года работа с кадрами выделена в таможенных органах в разряд приоритетных направлений. И это неслучайно, поскольку без совершенствования кадровой работы, форм управленческой деятельности, повышения профессионализма, организованности и дисциплины невозможно решить задачи, поставленные перед таможенной службой страны.

Научные основы менеджмента в значительной степени применяются на практике в отношении таможенной системы России и, в частности, Омской таможни как составного ее элемента.

В структуре таможенной системы России и организационной структуре Омской таможни соблюдены научные принципы построения организационных структур. При анализе схемы управления Омской таможней прослеживается в ее основе научно разработанные схемы управления. В работе с персоналом в Омской таможне довольно четко разграничены функции линейных и штатных сотрудников. Система подбора, профессиональной адаптации и расстановки кадров в таможне хотя и не доросла до маркетинга персонала, но строится исходя из рекомендаций менеджеров-теоретиков. Необходимость процесса развития карьеры заложена в самой структуре таможенной системы России. Практически, все составные элементы, этапы и движущие мотивы процесса развития карьеры в таможне соответствуют выведенным теоретически. Плановые начала процесса развития служебной карьеры также характерны для Омской таможни, хотя они пока еще слабо развиты.

В результате проведенного анализа можно сделать следующие выводы.

Кадровая политика в Омской таможне, то есть комплекс согласованных правовых, организационно-управленческих , социально-психологических мер, направленных на формирование необходимых кадровых ресурсов и обеспечение эффективной деятельности по решению поставленных перед таможней задач, осуществляется с учетом научных основ управления персоналом как самостоятельного вида деятельности в области менеджмента.

Для решения проблем связанных с психологическим климатом в коллективе и нарушением коммуникаций между старшими и младшими сотрудниками следует провести тренинги по сплочению коллектива.

Провести тестирования на эффективность коммуникаций на предприятии.

Так же устранить неполадки в информационно-коммуникативной системе предприятия, тем самым устранив утечку конфиденциальной информации.

Список используемых источников

1.       Сборник нормативных актов по вопросам работы с кадрами в таможенных органах Российской Федерации: Указы Президента РФ, Постановления Правительства РФ, распорядительные акты федеральных ведомств, решения Коллегии Государственного таможенного комитета РФ, Приказы Государственного таможенного комитета РФ. Выпуск 1, книга 1. - М.: Государственный таможенный комитет РФ, 2008. - 232 с.

2.       Таможенный кодекс Российской Федерации. - М.: Издательство "Известия Советов народных депутатов Российской Федерации", 2009. - 168 с.

3.       Бескровная Н., Герчиков В. Управление персоналом в российском малом бизнесе // ЭКО. - 2005. -№ 9. -с. 140.

4.       Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебное издание. -М.: Триада Лтд, 2007. - 384 с.

5.       Габричидзе Б. Принцип профессионализма в государственной службе // Государство и право. - 2007. -№ 12. -с. 19.

6.       Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебное издание 2-е дополненное и переработанное. - М.: Банки и биржи, издательское объединение ЮНИТИ, 2006. - 480 с.

7.       Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2006 -№ 6. -с. 108.

8.       Мишин А.К. В кадре - кадровые службы // ЭКО. - 2006. -№ 9.-с. 49.

9.       Организация деятельности практики психолога в таможенных органах: Кодекс профессиональной этики психологов. - М.: Государственный таможенный комитет Российской Федерации, 2007.

10.  Саруханов Э., Сотникова С. Как готовить кадры для предприятий // Проблемы теории и практики управления. - 2004. -№ 4.-с. 71.

11.  Саруханов Э., Сотникова С. Маркетинг персонала на предприятии // Проблемы теории и практики управления. - 2006. -№ 1. - с. 88.

12.  Страуссмен Дж. Стратегический государственный менеджмент // Проблемы теории и практики управления. - 2005. -№ 1. -с. 66.

13.  Хищенко В. Самоорганизация и менеджмент // Проблемы теории и практики управления. - 2006. -№ 3. -с. 120.

14.  Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2006. - 304 с.

15.  Штаффельбах Бр. Теоретические основы и функции экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. - 2001. -№ 5. -с. 106.

16.  Таможенные вести: ежемесячник. - Омск - 2006-2008 гг.

17.  Таможенный вестник: ежемесячник. - Государственный таможенный комитет Российской Федерации. – 2007-2008 гг.

18.  #"1.files/image001.jpg">

Схема 1. Классификация преград в процессе коммуникаций

Приложение Б

I этап

III этап

Схема 2. Этапы профессиональной подготовки вновь принятого сотрудника таможни в период прохождения испытательного срока

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6