Качество и эффективность управленческих решений

3. Инертные решения — являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений.

4. Рискованные решения - напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

5. Решения осторожного типа - характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных - избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам /3, с.202,203/

3.КАЧЕСТВО И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ОАО "МОЗЫРСКИЙ НЕФТЕПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИЙ ЗАВОД"

ОАО "Мозырский нефтеперерабатывающий завод" - это традиционно высокое качество продукции и культура производства.

28 лет на рынке нефтепродуктов с автомобильными бензинами, реактивным, дизельным и котельным топливами и нефтяными битумами. Автомобильные топлива с улучшенными экологическими характеристиками. 9 лет работы в составе первой российско-беларусской нефтегазовой компании "Славнефть".

Основные акционеры ОАО "Мозырский НПЗ":

- Правительство Республики Беларусь - 42,7% акций;

- НГК "Славнефть" - 42,5% акций;

- Физические лица, работники завода - 14,5% акций.

Расположение завода и железнодорожных коммуникаций позволяет доставлять нефтепродукты в любую точку Республики Беларусь в течение четырех суток.

Выгодное географическое положение завода, близость нефте- и продуктопроводов, разветвленная сеть железнодорожных и автомобильных магистралей делают нашу продукцию доступной для потребителей России, Украины, Молдовы, Венгрии, Румынии, Польши, Словакии, Чехии, Латвии, Литвы.

Высокий профессионализм специалистов и рабочих завода позволяет не только четко и слажено вести технологический режим на установках и получать продукцию безупречного качества, но и организовать квалифицированную работу с поставщиками сырья и покупателями продукции на внутреннем и внешнем рынках.

Постоянная работа по совершенствованию технологической схемы завода позволяет улучшать качество продукции, ориентируясь на требования мирового рынка и Законы по охране окружающей среды.

Традиционными рынками сбыта для завода были северные области Украины, западные области России, юг Беларуси, Польша и Чехия. Система продуктопроводов обеспечивает выход нефтепродуктов в страны Восточной Европы.

Нефть поступает на завод по двум нефтепроводам: российская нефть по нефтепроводу "Дружба" и белорусская нефть с Речицких месторождений. Отработана схема приема углеводородсодержащего сырья по железной дороге.

Продукция Мозырского НПЗ всегда отличалась высоким качеством:

- низким содержанием сернистых соединений в реактивном и дизельном топливах;

- отсутствием тетраэтилсвинца в автомобильных бензинах;

- высокой теплотворной способностью мазутов.

В 1994 году проведена аккредитация центральной заводской лаборатории на право сертификационных испытаний продукции, применяемой и выпускаемой в процессах переработки нефти.

В 1995 году заводом совместно с БелОГП сертифицированы основные виды товарной продукции: топлива и битумы.

Технологическая схема завода базировалась на комплексах ЛК-6У и обеспечивала глубину переработки не более 50%. Однако, благодаря низким затратам на производство, благоприятной коньюктуре рынка (большой потребностью в мазуте внутреннего рынка) и выгодному расположению по отношению к экспортным рынкам сбыта, экономическое состояние завода было устойчивым.

Рост цен на нефть, необходимость вхождения в мировой рынок потребовала более экономичной и эффективной схемы переработки. Повышение глубины переработки нефти - это необходимое условие прибыльной работы завода. Для реализации этой цели началась планомерная работа.

Во-первых, была выработана концепция поэтапной реконструкции завода, когда каждый из этапов является законченным валютоокупаемым проектом, в результате реализации которого получается дополнительное количество светлых нефтепродуктов или сырье для последующих этапов.

Во-вторых, был выполнен базовый проект и закуплены лицензии ведущих мировых фирм на технологические процессы, обеспечивающие цели реконструкции.

В-третьих, для удешевления работ максимально используется оборудование остановленных объектов и рабочая сила местных строительных и монтажных организаций.

Итоги реализации первых этапов реконструкции:

увеличен отбор светлых нефтепродуктов от потенциала;

получена гибкая схема выпуска бензиновой, керосиновой, дизельной фракций;

пуск в эксплуатацию в эксплуатацию собственной парогазотурбинной электростанции и котла по выработке пара 40 атм. позволил снизить расходы на энергоресурсы, приобретаемые "со стороны";

на базе каталитического риформинга с непрерывной регенерацией катализатора обеспечен выпуск неэтилированных бензинов А-92 и АИ-95, получено разрешение на выпуск бензинов Нормаль-80, Регуляр-91, Премиум-95, Супер-98;

выпуск высокооктановых бензинов в сумме автобензинов увеличен до 67%;

получено экологически чистое дизельное топливо с содержанием серы менее 0,005%;

пуск в эксплуатацию установки концентрирования водорода обеспечил водородом работу гидрогенизационных процессов;

увеличен выпуск дизельного и печного топлива;

подготовлено сырье для каталитического крекинга - гидроочищенный вакуумный газойль;

построена установка для отпарки "кислых вод".

По третьему этапу реконструкции пущена в эксплуатацию установка висбрекинга, предназначенная для получения стандартного котельного топлива из остатка вакуумной перегонки мазута. После пуска установки висбрекинга в марте 2003 года глубина переработки нефти увеличилась на 7-8%

Реализация четвертого этапа - строительство комплекса каталитического крекинга позволит достичь среднеевропейской глубины переработки нефти 83-84% и получить возможность для дальнейшего развития технологической схемы завода. При раздельной переработке российской и белорусской нефтей и использовании в качестве сырья каталитического крекинга смеси гидроочищенного вакуумного газойля российской нефти и мазута белорусской нефти, выход бензина увеличится на 3% и составит 28,45% на нефть, а выход мазута уменьшится до 25,4%.

2003 год для ОАО "Мозырский НПЗ" был ознаменован важным событием - завершен IV этап реконструкции предприятия - строительство комплекса каталитического крекинга. При проектировании комплекса за основу были приняты последние достижения мировых технологий в области нефтепереработки. Ввод комплекса в эксплуатацию при оптимальной загрузке завода сырьем позволит увеличить глубину переработки нефти.

В прошедшем году были проведены работы по восстановлению мощностей установки ЛК-6У №1, что увеличило годовую загрузку по первичной переработке сырья на 4 000,0 тыс. тонн. Вложения в этот объект позволят заводу осуществлять раздельную переработку российской и белорусской нефти, производить безостановочно капитальный ремонт, увеличить объемы перерабатываемого сырья и обеспечить технологическую безопасность предприятия.

Не останавливаясь на достигнутом, ОАО "Мозырский НПЗ" успешно претворяет в жизнь "Программу развития ОАО "Мозырский НПЗ" до 2009 года", которая определяет концепцию дальнейшей поэтапной реконструкции технологической схемы завода с целью повышения качества продукции в соответствии с требованиями европейских стандартов. Это позволит нам укрепить свои позиции на традиционных рынках сбыта и осуществлять продвижение товаров в другие регионы.

С декабря 2000 года на предприятии функционирует система качества в соответствии с международным стандартом ИСО 9001:1994. Постоянно проводится работа по контролю и улучшению показателей качества продукции путем внедрения новых прогрессивных технологий и эффективных методов контроля. В текущем году на предприятии был проведен сертификационный аудит системы менеджмента качества и получен сертификат соответствия международному стандарту ИСО 9001:2000.

В ОАО "Мозырский НПЗ" была проведена работа по созданию системы управления окружающей средой. 1 сентября 2003 года были получены Экологические сертификаты соответствия в национальной и международной(SGS) системах ИСО 14001-2000.

На данном предприятии стратегические решения принимает генеральный директор и его заместители.

Наиболее важные решения принимаемые являются групповыми, и иногда принимаются вместе с учредителями предприятия на заседаниях, которые проводятся ежемесячно.

Тактические решения принимаются начальниками структурных подразделений и текущие проблемы решают на местах.

Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация работы предприятия, социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило, руководитель предприятия предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков какой либо рассматриваемой проблемы.

Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся в работе и причины их возникновения. Данную работу выполняют руководители, которых касается существующая проблема и быстрое ее разрешение. Собирается необходимая информация, например, по изучению рынков, будущих конкурентов, спросе и предложении, увеличении или снижении темпов реализации, с выделением преимуществ и недостатков по отдельным группам товаров. Собранная информация выносится на обсуждение коллективом, уполномоченным участвовать в принятии решения. Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, с указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки, последствия. В последствии принимается то решение, которое принесет больший коммерческий или социальный эффект большинству коллектива предприятия.

Для повышения эффективности управленческих решений начальники всех подразделений применяют к лицам недобросовестно выполненным порученным им указания административные меры воздействия (снятие премий, надбавок, мат. помощи, выговор, строгий выговор). Лиц качественно выполняемые поручения поощряют премиально и продвигают по служебной лестнице.

Принятые решения руководителем предприятия оформляются приказом. Руководитель доводит информацию о принятом решении каждому из своих заместителей, которые в свою очередь доводят четкие указания в письменной форме (ставят свою резолюцию на копии приказа) начальникам структурных подразделений о последовательности действий, которые необходимо выполнить в сложившейся ситуации и в конкретные сроки, определяют ресурсы и средства, которые могут использоваться. Начальники структурных подразделений назначают ответственных исполнителей за реализацией данного решения, и контролируют правильность и своевременность выполнения решения.

В качестве практического примера можно привести одну из проблем и ее решение, сложившееся на ОАО "Мозырский нефтеперерабатывающий завод".

Перед принятием управленческого решения генеральным директором предприятия возникла проблемная ситуация, суть которой является решение о расширении численности персонала отдела бухгалтерии или другими словами принятии на работу специалистов.

В данном примере перед генеральным директором А.А. Куприяновым стоит проблема в принятии на работу одной штатной единицы в отдел бухгалтерии, т.е. бухгалтера.

Проблемная ситуация заключается в необходимости принятия бухгалтера с определенным опытом работы, (в перспективе замены на другую единицы бухгалтерии, в случае ее непредвиденного увольнения) в целях сокращения трудоемкости процесса работы бухгалтерии, и снижения ошибок, допускаемых при работе.

При формировании решения генеральный директор руководствовался:

Проанализировал проблемную ситуацию: и выявил, что объективность существующей проблемы – подтверждается факторами:

 - необходимостью увеличить штат отдела бухгалтерии до 5 человек;

 - невозможностью обеспечить выполнение бухгалтерией своих должностных обязанностей при новых темпах роста документооборота.

При формировании и оценке решения были учтены крайние варианты решения. Наихудшее – оставить существующую структуру численности отдела за счет дополнительного материального стимулирования труда либо пересмотра кадровой службы численности персонала и изыскания дополнительного резерва помощи специалистов менее загруженных и определение их работы в совмещении занимаемой должности бухгалтера. Наилучшее – принять на работу дополнительного бухгалтера, с соответствующим профессиональным опытом и навыками и знаниями.

Были также учтены альтернативные варианты, такие как:

– принять на работу бухгалтером специалиста высшего учебного заведения с окладом ниже должности, занимаемого бухгалтером;

– принять на работу бухгалтера работающего по совместительству;

При обсуждении на совещании оценки преимуществ и недостатков решений были сделаны выводы, что:

1. Принятие на работу специалиста высшего учебного заведения обеспечивает некоторое снижение трудоемкости в работе, но после обучения практическим навыкам бухгалтерского учета. Работнику выплачивается заработная плата ниже должности, занимаемого бухгалтером предприятия. Однако в отсутствии должного опыта и профессиональных качеств бухгалтеры должны постоянно проверять порученную ими работу для исключения допущения ошибок и тратить время на обучение практическим навыкам.

2. Принятие на работу бухгалтера работающего по совместительству (на другом предприятии) немного предпочтительней, т.к. этот специалист обладает достаточными практическими навыками бухгалтерского учета, однако ведение учета на разных предприятиях способствует выполнению иногда недостаточно качественной работы. Примером может служить предоставление отчетности в налоговую инспекцию по исчисленным налогам, годовому балансу. Для предоставлении более оперативных сведений бухгалтер должен находится постоянно на своем рабочем месте и отвечать за участок работы, который ему поручен. При возникновении острой необходимости в получении информации, данного бухгалтера может не быть на рабочем месте данного предприятия, что может привести к достаточно неприятным последствиям.

С изложением преимуществ и недостатков в ходе анализа предоставленных фактов генеральный директор принял решение о принятии кандидатуры бухгалтера, работающего полный рабочий день. Он же согласовал данное решение с начальником отдела кадров, который в дальнейшем в соответствии с приказом и протоколом собрания подготовил и исполнил решение; контролировал своевременность выполнение данного решения зам. директора по персоналу и социальному развитию; результаты реализации решения поручено было произвести экономисту в течение испытательного срока по истечении 3 месяцев работы специалиста бухгалтером.

Таблица 1. Порядок принятия решений руководящими работниками ОАО "Мозырский нефтеперерабатывающий завод"

Внесем предложения по совершенствованию схемы принятия решений и разработаем новую (скорректированную таблицу).

Таблица 2. Изменения в порядок принятия решений руководящими работниками ОАО "Мозырский нефтеперерабатывающий завод"

* Генеральный директор занимается только глобальными проблемами и контролирует деятельность управленческого персонала.

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Успешно пpименявшиеся pанее пpоцедуpы планиpования и упpавления становятся малоэффективными. Отсуствие pациональной, целенапpавленной политики пpиводит к экономическим потеpям, к снижению темпов научно-технического пpогpесса.

Существуют две пpичины, пpепятствующие использованию более совеpшенных методов и пpоцедуp пpинятия pешений. Пеpвая из них связана с тpадиционными пpедpассудками сотpудников администpативного аппаpата, пpивязанностью к пpивычным фоpмам подготовки pешений. Втоpая - с несовеpшенством стиля и методов pаботы консультантов, с недостаточным учетом ими человеческих фактоpов.

В настоящее вpемя пеpед специалистами по методам пpинятия pешений, пеpед консультантами-аналитиками стоят сложные пpоблемы. Многие pеальные пpоцессы, пpотекающие в администpативном аппаpате, гоpазда сложнее тех, для котоpых уже pазpаботаны аналитические подходы. Есть, напpимеp, случаи, когда интеpесы pазличных частей оpганизации или pазных оpганизаций не совпадают. Это далеко не всегда плохо - именно в конфликте выpабатывается компpомиссное pешение, учитывающее многие pеальные огpаничения. Часто pешения пpинимаются коллективом pуководителей. Пpи этом возникают пpоблемы кооpдинации политики влиятельных членов этого коллектива, согласования пpотивоpечивых интеpесов.

 Пеpечисленные пpоблемы исключительно сложны с методологической точки зpения. Hа мой взгляд, в настоящее вpемя нет пpактичных констpуктивных методов пpинятия гpупповых pешений или pешений в условиях пpотиводействия пpи многих активных участниках. Далеки от своего удовлетвоpительного pешения многие относительно более пpостые пpоблемы пpинятия индивидуальных pешений.

Как видно из предыдущего примера многие решения принимаются с участием высшего руководства либо по согласованию с ним, что замедляет реализацию данных решений( широко применяется в Японии). Поэтому необходимо расширить возможности руководителей структурных подразделений по принятию управленческих решений, то есть делегировать им соответствующие полномочия (широко применяется в США).

Для того, чтобы избежать недобросовестного либо корыстного принятия и исполнения управленческих решений, необходимо усилить контроль и ответственности за нарушения. При этом также предлагается разграничить принимаемые управленческие решения как по уровням, так и по функциональным обязанностям.

Кроме того, на предприятии слабо развита оценка результативности принимаемых решений. Она носит скорее формальный характер и не имеет широко практического применения.

Поэтому необходимо обеспечить разработку критериев, по которым будет оцениваться эффективность принятия того или иного управленческого решения.

Например, такими критериями могут стать: рост технико-экономических показателей; повышение качества продукции; экономия трудовых и материальных ресурсов; облегчение работы персонала; повышение заинтересованности в работе; снижение травматизма; улучшение климата в коллективе. То есть в зависимости от вида принимаемого управленческого решения к нему будут применятся те или иные критерии.

ПЕРЕЧЕНЬ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКИ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ РАБОТЫ

1.     Беляцкий Н.П. Интелектуальная техника менеджмента: Учеб. Пособие/ - Мн.: Новое знание, 2001. – 320с.

2.     Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие. – Мн.: Мисанта, 2003. – 624с.

3.     Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: У;чебник. – Мн.: Новое знание, 2003. – 336с.

4.      Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений: Учеб. Пособие для вузов по экон. спец. и направлениям. - М.: Рус. Деловая литература., 1998.- 288с.

5.     Менеджмент. В 8 кн. Кн.7. Менеджмент персонала 2000: М 50 Учеб. Пособие / Мн.: БГЭУ, 1998. – 288с.

6.     Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие/Под ред. Р.С. Седегова. – Мн.: Выш. Шк., 1995. – 382с.

Страницы: 1, 2