Кадрова політика організації: суть, проблеми, перспективи

Кожне підприємство має розробити власну "Програму формування розвитку персоналу" із передбаченням заходів щодо адаптації нових робітників, розвитку наставництва, засобів морального та матеріального стимулювання шефів та молодих робітників, систем підвищення продуктивності праці та мотивації молоді до здобуття дефіцитних професій. Це надасть можливість підвищити соціальну привабливість робочих місць і рівень заробітної плати, а відтак - закласти міцний фундамент майбутнього процвітання підприємств.

Побутує думка, що виробництво відокремлене від професійного навчання. Ця позиція є помилковою, оскільки будь-яка трудова активність має починатися з концепції трудового виховання, яка включає такі основні положення:

забезпечення професійно орієнтованої підготовки майбутніх кадрів шляхом наближення професійного навчання до виробничого процесу;

залучення майбутніх кваліфікованих працівників до засвоєння початкових суспільних норм і виконання ними простих виробничих завдань;

засвоєння елементарних моральних норм поведінки у колективі та самостійної трудової діяльності;

Отже, виконанню зазначених положень сприятиме низка ефективних заходів у галузі освіти, а саме:

перегляд старих методів і розробка нових підходів до виконання програми виробничої практики студентів (особливо студентів профільних ВНЗ) у напрямку можливості подальшого працевлаштування молодих спеціалістів;

впровадження системи "наставництва", що дасть можливість досвідченим працівникам навчати молоді кадри, адаптуючи їх до виробничих умов;

впровадження на законодавчому рівні чітких гарантій відшкодування працівником підприємству коштів, витрачених на його навчання, підвищуючи, таким чином, взаємну відповідальність роботодавця і працівника;

з метою вирішення проблеми кадрового забезпечення необхідне укладення між відповідними регулюючими державними органами, підприємствами промислової та будівельної галузей, а також спеціалізованими профільними навчальними закладами міжгалузевої багатосторонньої угоди, що надасть можливість самим підприємствам впливати на напрямок і склад підготовки кадрів для своїх потреб.

3. Кадрова політика зарубіжних країн

3.1 Специфіка прийняття в організацію у фірмах США та Японії

У промислово розвинених країнах подальша інтенсифікація виробництва та впровадження результатів науково-технічного прогресу зумовлюють структурну перебудову економіки та скорочення зайнятості населення. При цьому скорочується в першу чергу кількість робочих професій, а кваліфікація кадрів дуже швидко старіє у зв'язку зі швидким оновленням технології виробництва. За даними комісії Європейського співтовариства система освіти відстає від рівня розвитку техніки та технологій щонайменше на 5-10 років. Тому проблема підготовки, перепідготовки кадрів, забезпечення організацій кваліфікованим персоналом є однією із важливих.

Вивчення досвіду формування складу управлінських кадрів на рівні аграрних підприємств та на рівні визначних регіонів за кордоном показало, що у країнах, які обрали ринкову систему господарювання, не застосовується ніяких нормативних регламентів для планування потреби в управлінських кадрах для сільськогосподарських підприємств.

Західні вчені вважають, що найкращим регулятором перерозподілу робочої сили є ринкові відносини. Можливість кожного отримати робоче місце в XXI сторіччі буде визначатися кваліфікацією кожного.

Головною метою професійних спеціалістів-менеджерів у країнах з розвинутою ринковою економікою є:

- підвищення виробничої, творчої віддачі і активності персоналу;

- орієнтація на скорочення частки і чисельності виробничих і управлінських працівників;

- розробка і реалізація політики підбору і розстановки персоналу;

- розробка правил приймання та звільнення персоналу;

- вирішення питань щодо навчання і підвищення кваліфікації персоналу.

В. Хойєр наводить такі узагальнені рекомендації менеджерам за їх професійними функціями:

1) У разі невдачі брати відповідальність на себе, не перекладаючи її на підлеглих.

2) Сприяти подальшому підвищенню рівня кваліфікації і розвитку здібностей співробітників.

3) Перевіряти результати у досягненні поставлених цілей, а не діятиму наказовому порядку, розвивати самостійне мислення співробітників.

4) Виявляти лояльність до працівників у разі прорахунків і невдач.

5) Враховуючи індивідуальність працівників, мати до кожного свій підхід.

6) Усвідомлювати свою відповідальність перед колегами, бути їх керівником, а не товаришем.

В США на ряду з державною службою працевлаштування населення важливим джерелом забезпечення потреби в кадрах є посередницькі структури, основною метою діяльності яких є пошук необхідного персоналу відповідно до заявок організацій. Вартість підбору одного з таких спеціалістів може становити близько однієї третини його річного посадового окладу.

Державні служби працевлаштування здійснюють реєстрацію вакантних місць, поширюють цю інформацію на ринку праці, здійснюють профорієнтаційну роботу та консультування, а також надають допомогу спеціально визначеним групам, наприклад, інвалідам. Ефективність їх роботи визначається не кількістю працевлаштованих, а швидкістю заповнення вакансій.

У США також широко застосовується практика пошуку роботи для цілих груп бажаючих її тримати, яка включає також навчання необхідним навичкам та умінню в подальшому, знаходити оптимальний контакт з підприємцями.

Управління персоналом в різних формах має свої особливості, але загальними для них є такі заходи:

1. Надання підлеглими своєму керівництву робочих звітів або доповідей про виконану роботу і про плани на майбутнє. Такі звіти складаються працівниками усіх рівнів управління і подаються в залежності від встановленого на фірмі порядку: щоденно, щотижня, щомісяця або наприкінці року. Вони є інструментом контролю і сприяють підвищенню відповідальності за доручену справу, а також розвитку ініціативи працівників щодо удосконалення господарської діяльності фірми.

2. Проведення щотижня оперативних нарад на вищому рівні управління за участі керівників виробничих підрозділів і центральних служб. На таких нарадах заслуховуються звіти керівників з актуальних питань поточного моменту, обговорюються конкретні заходи та рішення, які приймаються до виконання. Оперативні наради дають змогу президентові або головному адміністратору фірми ознайомитись з поточним станом справ і внести корективи у господарську діяльність фірми. Менеджери, у свою чергу, звітують перед вищими управлінськими рівнями. У звітах менеджерів дається оцінка змін у діяльності персоналу, змін вартості робочої сили, вартості переміщення людей або обладнання, відповідності принципам технічної політики.

Аналіз проблем кадрового складу і розробку методів управління персоналом менеджери здійснюють на основі такої інформації:

витрати на добір і розстановку персоналу;

сучасний рівень плинності персоналу;

прогнозна потреба у персоналі різних професій.

Аби поліпшити контакти між менеджерами і рядовими працівниками, спрощується фінансова звітність фірми, яка стала доступною для працівників, що створює для них можливість брати участь у прийнятті управлінських рішень як на стратегічному, так і на оперативному рівні управління.

Нові виробничі системи, засновані на колективній праці, вимагають, щоб працівники-виконавці мали всю інформацію для розробки заходів щодо підвищення продуктивності праці.

Американські фірми, які використовують традиційні принципи відбору кадрів при наймі на роботу, головну увагу приділяють спеціалізованим знанням і професійним навичкам. Вони орієнтуються на вузьку спеціалізацію менеджерів, тому просування їх по ієрархії управління проходить тільки по вертикалі, а це означає, що менеджер робитиме кар'єру тільки у цій галузі. Це обмежує можливості просування за рівнями управління, спричиняє плинність управлінських кадрів, їх перехід з однієї фірми до іншої.

Поступаючи на роботу, претенденти проходять тестування для виявлення професійної підготовки. Кожна фірма розробляє свої критерії відбору і свій порядок приймання працівників. Після приймання на роботу здійснюється процедура введення у посаду, коли працівника знайомлять з його посадовою інструкцією нормативними документами з вузької спеціалізації і не знайомлять зразу з діяльністю фірми.

У японських фірмах вважають, що менеджер повинен бути спеціалістом, який може працювати на будь-якій ділянці, а не виконувати окремі функції, тому під час підвищення кваліфікації керівник відділу підрозділу вибирає для вивчення нову сферу діяльності, в якій він раніше не працював.

Приймаючи на роботу, японські фірми дотримуються таких критеріїв: суміщення професій, спроможність працювати у колективі, розуміння значення своєї професії для загальної справи, вміння вирішувати виробничі проблеми, пов'язувати вирішення різних завдань, писати службові записки і уміння накреслювати графіки. Потенційні кандидати проходять попередню перевірку на здатність працювати у напівавтономних колективах.

В американських фірмах прийом на роботу передбачає такі етапи:

1. Ознайомлення працівника з майбутніми функціями, правами і відповідальністю.

2. Якщо конкретну роботу, під яку наймається працівник, не включено у річний план, її потрібно обґрунтувати, зареєструвати у відділі кадрів для встановлення відповідної системи оплати праці. Добір персоналу починається після того, як пропозиції по новій посаді будуть затверджені вищим керівництвом.

3. Відділ персоналу допомагає керівникові підрозділу, де є вакансія, підібрати кандидатуру, Він готує короткий список кандидатів по цій посаді. У деяких фірмах обов'язковим вважається внесення у список кандидатів працівників інших підрозділів фірми.

4. Кандидати, внесені у список, проходять через декілька інтерв'ю зі своїми майбутніми керівниками (на 2-3 рівні вгору), колегами і у разі необхідності - з підлеглими. Результати інтерв'ю узагальнюються і доповнюються рекомендаціями. Остаточний вибір робить безпосередній керівник.

Звільнення персоналу, у тому числі менеджерів, завжди супроводжується серією оцінювальних та виховних прийомів, окрім екстремальних випадків (крадіжка, порушення внутрішнього порядку).

Робота кожного працівника оцінюється один-два рази на рік. Результати оцінки обговорюються працівником і його керівником та підписуються обома сторонами. Вони містять перелік недоліків у роботі і шляхи їх ліквідації, а за необхідності - подальше перебування на посаді залежить від поліпшення праці. Остаточне рішення про звільнення працівника приймає керівник на 2-3 рівня вищий за безпосереднього керівника. Якщо працівник, котрий звільняється, є членом профспілки, то причини звільнення обговорюються з її представниками і у відповідності з трудовим договором (контрактом). Рішення про звільнення працівник може оскаржити на більш високому рівні керівництва або через суд. У деяких фірмах є комісії по трудових спорах, які розбирають скарги працівників у зв'язку зі звільненням. У складі комісії є представники адміністрації та працівників.

В американських фірмах кадрова політика будується майже за такими принципами:

1. При доборі персоналу загальними критеріями є: освіта, досвід роботи, психологічна сумісність, вміння працювати у колективі. Керівні кадри у фірмі призначаються.

2. Запровадження автоматизації у виробництво внесло суттєві зміни в роботу персоналу:

заміна жорстких переліків професій і посадових інструкцій більш широкими, більш прийнятними і зручними для працівників;

зменшення обсягу роботи у центральних службах і скорочення адміністративного апарату;

перехід на гнучкі форми оплати праці;

об'єднання спеціалістів у наскрізні (від конструювання до виробництва) колективи - проектно-цільові групи.

У Японії специфіка управління персоналом має такі особливості:

довічне наймання працівників або наймання на довгий строк;

підвищення заробітної плати за вислугу років;

участь працівників у профспілках, які створюються у рамках фірми (а не галузі, як у США).

Основними принципами управління є:

Поєднання інтересів і сфер життєдіяльності фірм і працівників, висока залежність працівника від фірми, надання йому значних спеціальних гарантій і благ в обмін на відданість фірмі і готовність захищати її інтереси;

Пріоритет колективізму перед індивідуалізмом, заохочення кооперування людей у фірмі в рамках різного призначення невеликих груп, рівноправність між працівниками незалежно від займаної посади;

Підтримання балансу впливу та інтересів трьох основних сил, які забезпечують функціонування фірми (керівників, решти працівників та інвесторів);

Формування ділових зв'язків між фірмами здійснюється на базі ділового партнерства, у тому числі між постачальниками і покупцями.

Отже, система управління персоналом у Японії передбачає гарантію зайнятості, приваблювання нових працівників, їх підготовку, оплату праці у залежності від стажу роботи, гнучку систему заробітної плати.

Таке довічне наймання поширюється і на працівників, які досягли пенсійного віку (55-60 років). Воно охоплює приблизно 25-30 % японців, зайнятих на великих фірмах. Але з погіршенням фінансового стану фірми проводять звільнення, тому що офіційних документів, які гарантують довічне наймання, немає. Це є традиція: гарантована зайнятість, яка ґрунтується на високій продуктивності праці та якості продукції.

В Японії кожна фірма дуже вибагливо ставиться до підбору нових кадрів. Для країни з незначним рівнем безробіття (близько 1,5-2%) ця проблема є більш актуальною безпосередньо для організацій, ніж для рівня державного управління. Але практика підбору персоналу в Японії заслуговує на особливу увагу. Саму суть цього процесу можна сформулювати у короткому вислові: "Нам потрібний працівник, як чистий аркуш паперу, а що на ньому повинно бути написано, ми напишемо самі". Таким чином, кожна фірма формує для себе спеціаліста, орієнтуючись на довгострокове його використання.

Процес формування персоналу у японських фірмах можна охарактеризувати так. Приблизно за півроку до закінчення навчання у навчальних закладах вивішують оголошення про перелік вакансій та можливу кількість для прийняття на роботу. Зацікавлені особи подають заявки. Фірми проводять співбесіди та кращим дають запрошення на роботу. Потім по закінченню навчального року кандидати на роботу здають письмово екзамени: з японської мови та математики. Кандидати з найкращими результатами запрошуються на співбесіду: в невеликих фірмах - безпосередньо з директором, а у великих з менеджером з кадрової роботи. Прийняті на роботу направляються на спеціальні курси, які включають, лекції, семінари, тренінги. Пройшовши таку підготовку кандидати приступають до виконання роботи.

3.2 Аутплейсмент на кадровому ринку

Звільнення з роботи - справжнє випробування і для працівника, і для роботодавця. у такій ситуації перший ризикує залишитися без роботи, а другий - втратити своє добре ім'я (висока плинність кадрів іміджу не додає) і заробити параною, підозрюючи усіх колишніх працівників у поширенні комерційних таємниць конкурентам. Звести до мінімуму подібні неприємності й покликаний аутплейсмент. [2; 66]

Така послуга на кадровому ринку України з'явилася відносно недавно. Консультанти рекомендують обов'язково скористатися нею, якщо компанія починає реструктуризацію, скорочує кількість персоналу або навіть оголошує себе банкрутом.

Аутплейсмент (англ. Outplacement) - вид консалтингових послуг, які

здебільшого надаються кадровими й рекрутинговими агентствами. Аутплейсмент являє собою комплексний пакет кваліфікованих послуг (юридична допомога, психологічна підтримка, пошук адекватної посади), які сприяють успішному працевлаштуванню звільненого працівника. І

Основна мета аутплейсменту - сформувати у звільненого працівника

загальне розуміння ситуації, що склалася на ринку праці, і порекомендувати йому ефективний спосіб поведінки в процесі пошуку нової роботи.

Результат успішного аутплейсменту - працевлаштування всіх звільнених працівників, збереження етичних відносин між найманим працівником і роботодавцем, покращання репутації роботодавця, збереження його комерційних таємниць. [2; 67]

Аутплейсмент прийшов до нас із Заходу, де більшість компаній, розуміючи значення власної репутації на ринку і цінність персоналу як активу, усіляко допомагають звільненим з подальшим працевлаштуванням. Цей вид консалтингових послуг надають кадрові й рекрутингові агентства

Залежно від потреб і цілей компанії аутплейсмент може мати різне наповнення - від психологічної підтримки звільненого і рекомендацій щодо правильної поведінки під час співбесід до реального працевлаштування людини в іншу фірми. Частіше консалтингові компанії, що спеціалізуються на аутплейсменті, пропонують звільненим спеціальні навчальні програми, спрямовані на розвиток навиків грамотного пошуку роботи. Рідше консультанти самостійно знаходять нову роботу для скорочення працівників компаній-клієнтів.

Якщо на Заході аутплейсмент є цілком звичним явищем, то в Україні; така послуга наразі має мінімальний попит. Це пояснюється не лише її екзотичністю, а й вартістю - сьогодні дозволити собі щось подібне можуть лише великі й успішні компанії.

На перший погляд, може здатися, що аутплейсмент - найгуманніший вид діяльності. Опинившись у складній ситуації, компанія не перестає піклуватися про своїх співробітників. Занадто добре, щоб бути правдою. Чи не так?

Проте в бізнесі нічого не буває просто так. Аутплейсмент тією чи іншою мірою вигідний компанії, тому вона й платить за нього. Такі послуги нейтралізують конфліктні ситуації, якими може супроводжува¬вся звільнення, а надто, якщо воно незаконне. Аутплейсмент дозволяє приховати грубі адміністративні порушення і навіть ввести в оману занадто довірливого працівника, також ця консалтингова послуга має виховне значення. Зокрема, персонал стає більш лояльним до компанії, якщо вона ставиться до процесу звільнення цивілізовано, Масове скорочення або гучне звільнення може призвести до деморалізації колективу і зниження продуктивності праці.

Аутплейсмент - прекрасне рішення для банків, аудиторських фірм, фінансових і торгових компаній. Інколи такі структури внаслідок впливу зовнішніх факторів змушені то скорочувати, то збільшувати штат. Подібні зміни іміджу компаніям не додавали, і люди просто-на-просто не хотіли влаштовуватися на роботу, де щодо майбутнього не було жодних гарантій. Проблему значно ускладнював той факт, що в аудиторській |фірмі, скажімо, можуть працювати висококваліфіковані спеціалісти, яких на ринку обмаль. Здебільшого такі фахівці спілкуються між собою і добре знають специфіку роботи з персоналом у кожній фірмі. Чи варто говорити, що вони навряд чи погодяться працювати в компанії, яка не вміє коректно поводитися з людьми? До появи аутплейсменту такі фірми були приречені стати аутсайдерами. Ситуацію не рятувала навіть наявність серйозних замовлень.

Міжнародна спільнота сьогодні визнає лише соціально відповідальні організації. Регулярний аутплейсмент дає змогу заявити про себе не лише на національному ринку, а й на міжнародному. А це вже відповідний статус для компанії і додаткові прибутки. [2; 66]

Вартість аутплейсменту залежить від його змісту і мети. Компанії, що надають такі послуги, пропонують різні їх конфігурації або пакети. Щ: Аутплейсмент може бути індивідуальним (такий пакет, як правило, призначений для топ-менеджерів) і загальним (масового призначення). Щоб провести тестування, у першому випадку спеціаліст самостійно приїжджає до працівника, причому місце зустрічі призначає останній. Вона може відбутися в офісі, вдома і навіть у кав'ярні. Спеціаліст з аутплейсменту проводить тестування, яке дає змогу визначити професійний рівень клієнта і його психологічні особливості. Далі з'ясовуються кар'єрні перспективи, професійні плани і рівень амбіцій. Чим повніша інформація про клієнта, тим простіше знайти для нього гідне місце роботи. Нерідко консультанти з аутплейсменту надають психологічну підтримку своїм клієнтам для успішної адаптації на новому місці роботи. Більшість компаній вимагають від претендентів на відповідальні посади рекомендаційні листи. Індивідуальний аутплейсмент передбачає допомогу в їх наданні. [2; 67]

На відміну від загального, індивідуальний аутплейсмент завершується працевлаштуванням, адже в процесі пошуку роботи для клієнта спеціаліст з аутплейсменту використовує навіть особисті зв'язки. Зрозуміло, що й коштує така послуга недешево: близько 15% річного фонду заробітної плати спеціаліста.

Якщо компанія замовляє загальний аутплейсмент, спеціалісти працюють із групою людей. У цьому випадку також проводяться тестування, аби дати кожному фахівцю адекватну оцінку. Виконавці аутплейсменту також здійснюють аналіз ринку і визначають шанси звільнених працівників знайти роботу за спеціальністю. Якщо шанси невеликі, аутплейсмент може включати в себе перекваліфікацію або додаткове навчання.

Аналізуючи ринок, спеціалісти з аутплесменту обов'язково звертають увагу на рівень зарплат. Це дає змогу кожному працівнику зрозуміти його реальну вартість на ринку як спеціаліста.

Загальний аутплейсмент передбачає допомогу в складанні резюме, розміщення цього документа на сайтах з працевлаштування, підготовку до співбесіди (правила поведінки і самопрезентації, вимоги до зовнішнього вигляду тощо). Працевлаштування таким пакетом послуг не передбачається. Вартість загального аутплейсменту становить близько 10% річного фонду заробітної плати кожного члена групи. [2; 68]

Експерти прогнозують швидкий розвиток НR-консалтингу загалом і аутплейсменту зокрема. За кілька років кількість замовників може збільшитися, як мінімум, удвічі, причому платитимуть за аутплеисмент не лише великі компанії. Це приведе до зниження цін на зазначений вид консалтингових послуг і його популяризації.

Висновок

Поступальний, прогресивний розвиток будь-якого суспільства можливий за багатьох умов, однією з найважливіших серед яких є науково-обґрунтована розробка і практична реалізація сучасної кадрової політики, насамперед державної. Державна кадрова політика була і залишається провідною ланкою організації суспільства, оскільки це комплексна система управління людськими ресурсами і вона є необхідною основою для об'єднання і узгодження управлінських впливів у політичній, економічній та культурній сферах.

Кадрова політика повинна базуватись на таких принципах, як справедливість, послідовність, рівність, відсутність дискримінації за віком, статтю, релігії, дотримання трудового законодавства.

Головними напрямками кадрової політики є наступні;

1. Визначення основних вимог до персоналу на основі прогнозу і перспективи розвитку організації.

2. Розробка комплексної системи управління людськими ресурсами в організації.

3. Розробка концепції оплати праці, матеріального і морального стимулювання працівників на основі визначеної стратегії розвитку організації.

4. Вибір шляхів залучення, використання і збереження персоналу, а також надання допомоги працівникам у випадку звільнення.

5. Розвиток соціальних стосунків в організації.

6. Визначення шляхів розвитку персоналу, навчання, підвищення кваліфікації.

7. Залучення працівників організації до участі в управлінні.

8. Формування корпоративної культури.

Досвід більшості країн свідчить: вивести економіку на вищий рівень розвитку, несерйозно ставлячись до кадрових питань, неможливо. Люди - найцінніший ресурс для будь-якої компанії.

Список використаної літератури

1. Виноградський М.Д., Бєляєва С.В., Виноградська А.М., Шканова О.М. Управління персоналом. - навчальний посібник. - Київ: Центр навчальної літератури, 2006. - 504с.

2. Данильченко О. Аутплейсмент на кадровому ринку України // с.64-68

3. Карпенко О.А. Формування держаної кадрової політики з урахуванням сучасних умов ризикового розвитку. /Формування ринкових відносин в Україні // 2008, №2, с.123-127

4. Краснобаєва В., Омельченко Г. Стан підготовки кадрів на підприємствах с.28-30

5. Криворотько І.О. Оцінювання кадрових ризиків на промислових підприємствах. /Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво // 2007, №5, с.54-57

6. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. - Київ: Кондор, 2003. - 296с.

7. Матвєєнко Н.В. Кадрова політика вищих навчальних закладів щодо підбору персоналу. /Актуальні проблеми економіки // 2008, №9, с.123-126

8. Михайлова Л.І. Управління персоналом. Навчальний посібник. - Київ: Центр учбової літератури, 2007. - 248с.

9. Мица В.П. Кадрова політика на підприємстві: проблеми і перспективи. /Актуальні проблеми економіки // 2008, №6, с.165-168

10. Мілевська М. Кадрова політика для консалтингової компанії // с.56-58

11. Олуйко В. Сучасна державна кадрова політика: стан і перспективи розвитку /Юридична Україна // 2006, №9, с.13-16

12. Осовська Г.В., Крушельницька О.В. Управління трудовими ресурсами: навчальний посібник. - Київ: Кондор, 2003. - 224с.