скачать рефераты

МЕНЮ


Как выжить молодому специалисту

Как выжить молодому специалисту

Как выжить молодому специалисту

Щукин А.В., Тубольцев В.А.

За последние 10 лет число высших учебных заведений выросло почти втрое. Сейчас в России 609 государственных и более 700 частных вузов. В них учатся пять с половиной миллионов студентов. Трудоустройство, как выяснил Фонд общественного мнения, главная проблема выпускников. Но российская практика последних 3-х лет показала существование еще одной проблемы: высокий уровень «текучести» молодых кадров. Такая проблема обоснована несколькими факторами:

отсутствие или непроработанность системы адаптации в организации;

несоответствие полученных в университете знаний и навыков реально существующим механизмам функционирования организации;

эмерджентность систем управления.

Данная статья имеет своей целью:

помочь адаптироваться молодому специалисту в жестких условиях  функционирования организации, что обусловлено высоким уровнем конкурентной борьбы на рынке и, соответственно, высокими требованиями, предъявляемыми собственниками и топ-менеджментом компании к специалистам;

сформировать алгоритм самоадаптации молодого специалиста, как основу его эффективной деятельности.

Как известно, любую организацию можно представить как систему (рис.1),  Как выжить молодому специалисту 

Рисунок 1 Организация как система  со своими параметрами входа и выхода. Параметрами входа могут являться:

информация;

денежные поступления (например, кредит);

человеческие ресурсы;

материальные ресурсы

Параметрами выхода являются:

конечный продукт, ценный для потребителя;

финансовые ресурсы (результаты) компании;

информация

Соответственно, структурные звенья (внутренняя среда) в процессе преобразования входов в выходы участвуют в том или ином потоке преобразования, которые в совокупности составляют единый бизнес-процесс. Например, финансовая и  экономическая служба участвуют в потоке преобразования денежных поступлений в финансовые ресурсы и т.д. Как правило, собственники капитала на первоначальных этапах становления и  развития своей компании осуществляют управленческие воздействия исключительно на параметры входа и параметры выхода, оставляя без внимания процесс преобразования, чем занимаются специалисты компании, снижая тем самым уровень контроля. Именно на этом этапе формируются так называемые «рабочие созвездия» , которые, в условиях незначительного контроля, первоначально создаются для решения сотрудниками компании рабочих заданий или проектов, т.е. носят формальный легитимный характер и охватывают, как правило, горизонтальные связи. В исключительных случаях «рабочие созвездия» охватывают как горизонтальные, так и вертикальные связи. В последнее время в российских компаниях существуют 2 вида организационных систем или методов преобразования входов в выходы:

система линейно-функционального преобразования входов в выходы;

система  процессного преобразования входов в выходы .

В случае линейно-функционального преобразования все нематериальные потоки (информация, полномочия, ответственность)  являются опосредованными неформальными межличностными отношениями, что, с одной стороны, снижает объективность, достоверность и оперативность таковых и, как следствие, общий уровень эффективности функционирования компании, но, с другой стороны,  объективно,  и, в силу присущих такого рода системам характеристик, действует в интересах отдельно взятого структурного звена, в части его защищенности от неконструктивного управленческого воздействия со стороны собственников капитала, поскольку весь непроизводственный персонал компании (персонал не основного бизнес-процесса) несколько абстрагирован от материальных потоков. Такое положение вещей свидетельствует о «полюсном перетекании ответственности»: полюс стратегического апекса и полюс операционного ядра . Не смотря на то, что линейно-функциональные системы получили огромное распространение в отечественных компаниях, они начинают «сдавать позиции», поскольку в условиях нового геоэкономического пространства и жесткой конкуренции не могут дать соответствующий уровень адаптивности к быстро изменяющимся условиям. В связи с этим собственниками капитала активно начал использоваться метод процессного преобразования входов в выходы. Главной отличительной особенностью таких систем является:

ориентированность на конечного потребителя;

высокий уровень требований к качеству продукции или услуг и, соответственно, к качеству выполнения работ.

Суть системы процессного преобразования входов в выходы заключается в том, что вся деятельность компании представляется в виде единого процесса, направленного на достижение цели компании, выраженной в конечном результате процесса. В такой системе осуществляется управление процессом, а не точечным результатом или людьми, как в линейно-функциональной. Наличие процессного преобразования входов в выходы не отрицает совместимость с линейно-функциональным, но придает ему качественно иное функциональное «наполнение». Итак, на основании всего вышеизложенного, молодому специалисту, получившему гуманитарное образование, авторами данной статьи предлагается определенный алгоритм поведения при трудоустройстве и дальнейшем успешном функционировании в выбранной им организации:

Ознакомление с выбранной организацией для дальнейшего понимания ее модели функционирования и текущего этапа развития (линейно-функциональное преобразование или процессное преобразование). Как правило, небольшие (малые) компании функционируют по модели линейно-функционального преобразования. Доля компаний с линейно-функциональным преобразованием составляет примерно 95% от общего числа небольших (малых) компаний;

Если компания работает по модели линейно-функционального преобразования, то существует реальная возможность того, что процесс адаптации нового сотрудника будет сведен к минимуму, и будет заключаться только устном ознакомлении с компанией и непосредственно того звена, в котором ему предстоит работать. В этом случае необходимо проявить инициативу и самостоятельно изучить документы, регламентирующие деятельность: положение об организационной структуре, положение о подразделении, штатное расписание, должностная инструкция, стандарт компании (если есть). Перечисленные документы дадут представление о формальном распределении ответственности и полномочий, о формальных центрах власти (формальные и неформальные центры власти зачастую не совпадают, причем неформальные обладают большими возможностями!);

Если компания работает по модели процессного преобразования, то, скорее всего, процесс адаптации будет проведен полностью. Сразу будут обозначены следующие моменты: цель организации, приоритеты развития (главным приоритетом будет являться ориентация на конечного потребителя продукции или услуг). Такие компании обладают полным перечнем регламентирующих документов, в которых, как правило, четко освещены обязанности, механизмы взаимодействия с другими участниками процесса, документооборот, регламент движения документов и т.д. Еще одной отличительной особенностью является наличие в документах специальных терминов, так или иначе связанных с процессами;

После того, как была определена модель преобразования, по которой работает компания, необходимо четко осознать формальные (легитимные) и неформальные (реальные) центры власти. Если в компании существует неформальный центр власти, то уже сам факт его существования должен заставить молодого специалиста задуматься над приоритетами личных стремлений и предпочтений. Ни в коем случае не допустимо позиционирование себя строго к формальному либо неформальному центру власти. Наличие формальных и неформальных центров власти имеет место как при линейно-функциональном преобразовании, так и при процессном. Необходимо отметить, что явное разделение на формальные и неформальные центры присуще системе линейно-функционального преобразования!;

После того, как были определены центры власти, необходимо осознать свою зону ответственности, которая в связи с наличием формального и неформального центров власти, по мнению авторов, будет сосредоточена в большей степени в формальном центре, поскольку сама ответственность носит обязательный легитимный характер;

На основании изученных в процессе адаптации документов, определении центров власти и зоны ответственности  должно сформироваться видение результата своей деятельности. Важно понимать, что результат деятельности должен быть измеряем как количественно, так и качественно, причем качество является экономической и четко измеряемой категорией. Для успешной работы, по мнению авторов, молодой специалист должен донести результат своей работы до формального центра власти с целью легитимизации его деятельности при том, что этот результат должен быть известен неформальному центру.

Список литературы

Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ.  под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2002. – 512 с.

Сухов С.В. Системный подход к управлению коммерческим предприятием / Менеджмент в России и за рубежом №6  2001

Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе/Пер. с англ. — СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997. — 332 с.

Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. – М.: Аудит: ЮНИТИ, 1997. – 221 c.

Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 332 с.

Тупкало В.Н. Материалы семинара: Бизнес-моделирование: от теории к практике, 2004

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://lib.sportedu.ru http://cfin.ru/management




Copyright © 2012 г.
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.