Командообразование как фактор эффективной совместной деятельности
Сплоченность группы может быть охарактеризована
соотношением положительных, отрицательных и нейтральных выборов (табл. 4).
Таблица 4 Соотношение выборов
Всего получено выборов по группе
|
Положительных выборов
|
Отрицательных выборов
|
Нейтральных выборов
|
ед.
|
%
|
ед.
|
%
|
ед.
|
%
|
ед.
|
%
|
13
|
100
|
10
|
76,9
|
3
|
23,1
|
0
|
0
|
Индекс
социально-психологического климата:
К = М :
В,
где: К -
индекс социально-психологического климата в команде;
М -
количество взаимовыборов в команде;
В -
количество всех выборов в команде.
Таким
образом, К = 6 : 13 = 0,46
Индекс
социометрического статуса:
Сi = Ri
: (n-1),
где Сi -
индекс социометрического статуса i-го работника в команде;
Ri -
число полученных i-членом группы выборов;
n -
число сотрудников в команде.
Сi = 6 :
(16-1) = 0,4
Индекс
социометрической экспансивности:
Еj = Qj
: (n-1),
где Еj -
индекс экспансивности;
Qj -
число выборов, отданных i-тым членом группы.
Еj (1) =
3 : (16-1) = 0,2 Еj (2) = 2 : (16-1) = 0,13
Индекс
объема взаимодействия:
Аi = (R'i
- R''i) : (n-1),
где: R'i
- количество положительных выборов, полученных i-тым членом группы;
R''i -
количество отрицательных выборов, полученных i-тым членом группы;
n -
число сотрудников в команде.
Аi (1) =
(1 – 1) : (16-1) = 0
Аi (2) =
(1 – 0) : (16-1) = 0,06
Аi (3) =
(3 – 0) : (16-1) = 0,2
Аi (4) =
(2 – 0) : (16-1) = 0,13
Интегральную характеристику
сплоченности в группе можно получить с помощью индекса сплоченности 1гр:
1гр =
[(Вn-Во) × 100] : n (n - 1),
где: Вn
- число взаимно положительных выборов в группе;
Во - число взаимно отрицательных
выборов в группе;
n
- число членов группы, участвовавших в опросе.
1гр =
[(4 – 1) × 100] : 13 (13 - 1) = 1,92
Таким
образом, можно говорить о том, что группа, в которой проводился опрос, является
довольно сплоченной.
Успех
любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в нем
люди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для руководителя являются
социально-психологические методы менеджмента. Руководители команды
должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы.
Улучшение результатов деятельности происходит в том случае, если менеджеры
активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу.
Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от
выполнения задачи, так и от личных взаимоотношений. Особую важность приобретает
стиль поведения лидера, ориентированный на личные взаимоотношения.
Успешный руководитель команды в
процессе деятельности уделяет внимание трем основным составляющим: достижению
целей; развитию навыков людей; формированию команды.
Руководитель команды несет особую ответственность
по поддержанию равновесия между личной свободой и обязанностями перед командой.
Необходимо находить решения, усиливающие команду, одновременно позволяя членам
команды принимать свои, важные для них решения. Необходимо определить,
насколько далеко команда может вторгаться и ограничивать личную свободу
каждого, не нарушая при этом приверженности всей команды общим целям.
Управленческая позиция руководителя,
особенно в коммерческой фирме, проявляется, прежде всего, в свободе
организационного маневра. Она может быть большей, если есть простор в "коммуникативном
пространстве", и наоборот. Организационный маневр предполагает расстановку
сил в "коммуникативном пространстве". Руководитель обязан знать, кто
его поддержит; кто только создаст видимость поддержки, а потом откажется; кто
выступит оппонентом; кто будет категорически против; кто выразит сомнения.
Находясь между этими позициями,
руководитель оказывается перед необходимостью так организовать работу, чтобы
преодолеть расхождение в "коммуникативном пространстве", создав
мобильную команду единомышленников в фирме и обеспечив надежность
предпринимательских связей вне нее.
Создание профессиональной команды
требует от руководителя определенных личностных качеств. В последнее время
наблюдается тенденция смещения акцентов при выборе объектов внимания в
управленческих процессах: если раньше руководитель в своей политике управления
персоналом исследовал моменты, связанные исключительно с работником, на
которого было направлено управленческое воздействие, то теперь разрабатываются
целые стратегии поведения самих руководителей по отношению к своим подчиненным.
Осуществляя их, руководитель должен работать, прежде всего, над собой.
Лидерство является ключевым
инструментом эффективной команды и представляет собой специфический метод
управленческого воздействия, основанный на сочетании властных полномочий,
интересов организации и побуждению людей к достижению общих целей.
Создание команды начинается с развития
групповой сплоченности. На групповую сплоченность имеют влияние различные
факторы, такие как:
-
психологическая характеристика индивида;
-
квалификация членов команды;
-
психологический климат внутри команды.
Взаимосвязь этих факторов и их
благополучие сказывается, прежде всего, на работе каждого члена команды, на
работе всей команды, и, в итоге, на деятельности всей организации в целом.
Существует целый ряд экспериментальных
работ по выявлению групповой сплоченности, или, как часто их обозначают, по
выявлению группового единства. Новый подход к исследованию сплоченности
опирается на идею о том, что главным интегратором группы является совместная
деятельность ее членов. В этом случае процесс формирования группы и ее
дальнейшего развития предстает как процесс все большего сплачивания этой
группы, а не на основе увеличения лишь эмоциональной ее привлекательности, а на
основе все большего включения индивидов в процесс совместной деятельности.
1.
Валиева О.В. Управление персоналом. – М.: Приор, 2005. – 176с.
2.
Варламов А. Командообразование или мысли о командном строительстве. //
Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - №9.
3.
Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – 352с.
4.
Комаров А. Г., Кудашев А. Р., Брандукова А. А.,
Муфтиев Г. Г. Современный менеджмент: теория и практика / Под ред. А. Г.
Комарова, Г. Г. Муфтиева. — СПб.: Питер, 2004.
5.
Ломов Б.Ф. Личность в системе общественных отношений. – СПб.: Питер,
2002.
6.
Маршал А. Принципы экономической науки. – М.: Прогресс, 2000.
7.
Машукова Н. Менеджер по обучению. Каким ему быть? // Служба кадров,
1999. - № 7.
8.
Меньшова В.Н. Формирование профессиональной команды. – Новосибирск:
СибАГС, 2003.
9.
Меркулова О.С. Психология труда. – М.: Приор, 2004. – 80с.
10.
Основы управления персоналом. / Под ред. Б.М. Генкина. – М.: СПб.:
Питер, 2002. – 368с.
11.
Построение команды по Мередиту Белбину (интервью с М.Белбином). //
Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - №3.
Штатное расписание предприятия
Наименование подразделений и должностей
|
Число штатных единиц
|
Месячный должностной оклад, руб.
|
Персональная надбавка, руб.
|
Итого зарплата, руб.
|
1. Руководство предприятия
|
01 Директор предприятия
|
1
|
5000
|
|
5000
|
02 Заместитель директора по производству
|
1
|
3000
|
1000
|
4000
|
03 Заместитель директора по коммерции
|
1
|
3000
|
500
|
3500
|
Итого
|
3
|
11000
|
1500
|
12500
|
2. Специалисты при руководстве
|
04 Секретарь-референт
|
1
|
2000
|
-
|
2000
|
05 Юрисконсульт-кадровик
|
1
|
2000
|
500
|
2500
|
Итого
|
2
|
4000
|
500
|
4500
|
3. Производственно-технический отдел
|
06 Начальник отдела
|
1
|
2500
|
500
|
3000
|
07 ст. Экономист по планированию
|
1
|
2000
|
400
|
2400
|
08 Программист-оператор
|
1
|
1800
|
-
|
1800
|
09 Инженер-диспетчер
|
1
|
1600
|
-
|
1600
|
10 Инженер по новой технике и качеству
|
1
|
1600
|
200
|
1800
|
Итого
|
5
|
9500
|
1100
|
10600
|
Всего по предприятию
|
40
|
7200
|
8000
|
8000
|
В расчете на 1 работника
|
1
|
1800
|
200
|
2000
|
Фрагмент схемы функциональных
взаимосвязей отдела управления персоналом с другими подразделениями организации
Наименование функций управления персоналом
|
Функциональные подразделения и должностные лица
|
1. Подбор и расстановка кадров
|
У
|
|
|
|
|
О
|
|
|
|
С
|
Р
|
2. Составление плана потребности в персонале
|
П
|
П
|
П
|
П
|
П
|
О
|
П
|
П
|
П
|
Р
|
|
3. Оформление приема, перевода, увольнения работников
|
|
С
|
|
С
|
|
О
|
|
С
|
|
С
|
Р
|
4. Изучение причин текучести кадров
|
|
|
|
|
П
|
О
|
П
|
|
|
Р
|
|
5. Осуществление контроля за использованием персонала
|
|
|
|
|
П
|
О
|
У
|
|
|
Р
|
|
6. Создание резерва кадров и его обучение
|
|
|
|
|
|
О
|
|
|
|
Р
|
|
7. Ведение учета личных дел
|
|
|
|
|
|
О
|
|
С
|
|
Р
|
|
8. Оформление документации для награждения
|
У
|
|
|
С
|
У
|
О
|
|
|
П
|
С
|
Р
|
9.Осуществление работы по профессиональному продвижению
|
П
|
П
|
П
|
П
|
П
|
О
|
П
|
П
|
П
|
С
|
Р
|
10. Рассмотрение писем, жалоб, заявлений
|
|
|
П
|
|
|
О
|
|
|
|
С
|
Р
|
11. Осуществление трудовой мотивации
|
П
|
П
|
П
|
П
|
П
|
О
|
П
|
П
|
П
|
С
|
Р
|
12. Совершенствование стиля и методов работы с персоналом
|
|
|
|
|
|
О
|
|
|
|
С
|
РР
|
13. Анализ профессионального, возрастного, образовательного
состава персонала и т.д.
|
П
|
П
|
П
|
П
|
П
|
О
|
П
|
П
|
П
|
Р
|
|
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
|