Конфликты в сфере управления и методы их урегулирования

Как отмечалось, все многообразные причины конфликтов могут быть представлены как имеющие два уровня:

1) объективный, или социальный;

2) субъективный, или психологический.

Объективные, или социальные причины - это экономические, политические и духовные противоречия социальной жизни. Методы предупреждения причин конфликтов этого уровня сводятся к

• проведению экономической и культурной политики, основанной на принципах равенства и социальной справедливости;

• укреплению во всех сферах жизни общества принципов законности и правопорядка;

• повышению культурного уровня населения, существенным элементом которого выступает конфликтологическая грамотность.

Реализация этих социальных программ - самое надежное средство исключения из социальной жизни разрушительных конфликтов, как и многих других негативных явлений.

Важнейшую роль среди этих программ играет воздействие, прежде всего с помощью средств массовой информации, на духовный мир людей, изжитие из массового сознания «субкультуры» насилия и агрессии, изменение ценностных ориентации в направлении уважения к правам личности, доброжелательности во взаимоотношениях, укрепления взаимного доверия, преодоления нетерпимости и насилия.

Знание и учет в практической деятельности общих причин разнообразных конфликтов помогает на основе применения дедуктивного метода, движения от общего к частному разобраться в источниках не только межличностных конфликтов, но и в конфликтах внутри малых групп, а также в тех масштабных противоборствах, которые порою охватывают все общество.

Дедуктивным методом, т.е. отталкиваясь от общих представлений о причинах конфликтов, можно прогнозировать, предсказывать возможность возникновения самых разнообразных социальных коллизий и своевременно их предупреждать.

Конфликтология выделяет среди причин порождающих конфликты, кроме социальных, также и причины иного рода - психологические.

Развитая психика - неотъемлемое качество человека, которое так или иначе проявляется во всех формах его деятельности. Но эта особенность человеческой психики, ее высокий уровень развития обусловливает и ее относительную самостоятельность, независимость от той природной и социальной среды, с которой она связана.

Поэтому и существуют формы человеческой активности, в том числе и конфликтного характера, порожденные чисто психологическими моментами, в которых трудно усмотреть тот или иной социальный подтекст.

Таковы конфликты, порожденные чувствами обманутого доверия, взаимной неприязни, ущемленного самолюбия, сомнениями в правильности избранного жизненного пути и другими сугубо психологическими причинами.

Причем, несмотря на свою эфемерную, идеальную природу эти мотивы могут обретать весьма зримые, драматические формы агрессивных действий участников конфликта.

Предупредить или ослабить конфликт психологического уровня можно, только нейтрализовав агрессивные чувства и устремления людей, что является весьма и весьма сложной задачей.

«Добиться трансформации сложившихся агрессивных установок, мыслей и чувств можно только на основе глубокого анализа психологической ситуации по возможности на самых ранних этапах возникновения соответствующих мотивов у противоборствующих сторон. Только на этой основе возможно добиться блокирования развития конфликта в деструктивную фазу с применением насилия и других разрушительных средств».

Однако в работе по предупреждению конфликта любого вида нельзя надеяться на использование каких-то быстродействующих, чудодейственных средств. Это работа не эпизодическая, не разовая, а систематическая, повседневная, будничная. Наиболее надежным способом профилактики конфликтов как психологического, так и социального уровня является создание в семье, в организации, в коллективе, наконец, в обществе в целом такой нравственно-психологической атмосферы, которая исключает самую возможность возникновения агрессивных устремлений, ведущих к тяжелому конфликту.

Достижение этой высокой цели возможно только в результате последовательного осуществления целого комплекса продуманных мероприятий по укреплению отношений сотрудничества и взаимопомощи между людьми.

Каждый руководитель, сознавая не только трудности, но и реальные возможности решения этой важнейшей управленческой задачи, призван по мере своих сил противодействовать любым проявлениям дезорганизации, особенно тем, которые привносят в жизнь опасность возникновения разрушительного конфликта. Универсальным способом предотвращения таких конфликтов и является проведение линии на укрепление сотрудничества, которая последовательно осуществляется как на социальном, так и на психологическом уровне.

Поддержание и укрепление сотрудничества, отношении взаимовыручки является центральной проблемой всей тактики предупреждения конфликта. Ее решение носит комплексный характер и включает в себя методы социально-психологического, организационно-управленческого и морально-этического характера.

Важнейшие из социально-психологических методов, ориентированных на корректировку мыслей, чувств и настроений людей, следующие:

1. Метод согласия предполагает проведение мероприятий, нацеленных на вовлечение потенциальных конфликтантов в общее дело, в ходе осуществления которого у возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно разрешать возникающие проблемы.

2. Метод доброжелательности, или эмпатии, развития способности к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний предполагает выражение необходимого сочувствия товарищу по работе, партнеру, готовности оказать ему практическое содействие. Этот метод требует исключения из взаимоотношений немотивированной враждебности, агрессивности, невежливости.

3. Метод сохранения репутации партнера, уважения к его достоинству. При возникновении любых разногласий, чреватых конфликтом, важнейшим методом предупреждения негативного развития событий является признание достоинства партнера, выражение должного уважения к его личности.

4. Еще одним действенным инструментом профилактику конфликта является метод взаимного дополнения.

Он предполагает опору на такие способности партнера, какими не располагаем мы сами.

Метод взаимодополнения особенно важен при формировании рабочих групп, которые в этом случае часто оказываются весьма прочными.

5. Метод недопущения дискриминации людей требует исключения подчеркивания превосходства одного партнера над другим, а еще лучше - и каких бы то ни было различий между ними.

С этой целью в практике управления, особенно в японских фирмах, часто используются элементы уравнительного материального поощрения всех работающих в фирме.

В интересах наращивания антиконфликтного потенциала организации целесообразно делить заслуги и награды на всех, даже если они в значительной части принадлежат кому-то одному. Этот принцип широко применяется в повседневной жизни.

6. И, наконец, последний из психологических способов предупреждения конфликтов заимствуется у специалистов по тренировке животных, у дрессировщиков, которые, как известно, всегда поощряют своих воспитанников за хорошо выполненные команды.

Этот метод условно может быть назван методом психологического поглаживания. Он предполагает, что настроения людей, их чувства поддаются регулированию, нуждаются в определенной поддержке.

Для этого практика выработала много способов, таких, как юбилеи, презентации, различные формы проведения членами трудовых коллективов совместного отдыха.

Эти и подобные им мероприятия снимают психологическое напряжение, способствуют эмоциональной разрядке, вызывают позитивные чувства взаимной симпатии, и таким образом, создают нравственно-психологическую атмосферу в организации, затрудняющую возникновение конфликтов.

Обобщая сказанное, следует подчеркнуть, что предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.

3. КОНФЛИКТЫ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РОССИИ И РЕКОМЕНДАЦИИ ИХ УСТРАНЕНИЯ

3.1 Характерные черты конфликтов на предприятиях

Согласно исследованиям, существуют три вида «протестных предприятий» в России:

Первый вид - это те из них, работники которых протестуют против невыплат зарплаты, сокращения занятости, ухудшения своего материального положения, закрытия предприятия и т.п. На сегодняшний день таких "протестных предприятий" - большинство.

Второй вид - предприятия, работники которых протестуют против смены администрации новыми собственниками. Мотивы - самые разные: возможные "карательные" акции со стороны старой администрации (в случае, если она сохранится); обнародование планов новых собственников сокращения производства, его перепрофилирования, сокращения рабочих мест и т.п.

Третий тип - предприятия, работники которых повышают уровень своих требований: упразднение авторитарной системы управления предприятиями и демократизация хозяйственной власти на предприятии независимо от вида собственности, включая так называемую собственность работников, которая на деле в большинстве случаев является "директорской". Это обстоятельство способствует происходящему краху иллюзий относительно подобной формы собственности, и прежде всего в ее акционерном виде, размеры которой уменьшаются быстрыми темпами (на момент окончания ваучерной приватизации доля собственности работников в неконсолидированном виде в капитале их предприятий составляла порядка 50%; в настоящее время, по экспертным оценкам - не более 20-35%. Например, на Ленинградском металлическом заводе эта доля уменьшилась с 51% до 5%). На собственном опыте многие, если не большинство российских работников убедились в том, что формальное владение акциями, даже в том случае, когда им принадлежит контрольный пакет, не обеспечивает им возможности принимать управленческие решения.

Пути демократизации хозяйственной власти, очерченные в требованиях работников подобного типа "протестных предприятий" России:

а) раздела хозяйственной власти. Это хорошо вписывается в мировую практику расщепления прав собственности - прав владения, пользования и распоряжения и делает возможным реальное участие работников в управлении предприятием;

б) радикального перераспределения хозяйственной власти на пре приятии от капитала и его представителей к труду в лице уполномоченных ими органов: профком, совет трудового коллектива, рабочий комитет и др. Подобного рода требование выдвигается в первую очередь в условиях доведения предприятия до искусственного банкротства посредством:

·                   во-первых, взятия банковского кредита под непомерно высокие проценты;

·                   во-вторых, отпуска продукции предприятия "дружественным" фирмам-посредникам по ценам нередко ниже себестоимости;

·                   в-третьих, закупки сырья и материалов также у "дружественных" фирм-посредников по завышенным, по сравнению с рыночными, ценам (часть разницы в ценах оседает в кармане у его генерального директора) и т. п.

Отсюда такие требования более частного характера, как:

·                   во-первых, получение информации об экономическом и финансовом положении предприятия;

·                   во-вторых, изгнание администрации предприятия - как старой, так и новой;

·                   в-третьих, "оккупация" своего предприятия;

·                   в-четвертых, установление рабочего контроля над финансовыми потоками предприятия, за отгрузкой его продукции и т.п.

На ряде предприятий подобного рода требования были дополнены требованиями недопущения насильственной приватизации своего предприятия, как это имело место, например, на "Мосхимфармпрепараты", либо его деприватизации, например, в случае невыполнения новым собственником взятых на себя обязательств по договору купли-продажи имущества предприятия, подлежавшего приватизации, или на основании федерального Закона.

Этот - третий тип "протестных предприятий" - и стал главным объектом исследований, проведенных в европейской части России, Сибири и Урала.

Исследования показали:

во-первых, успехи, достигнутые на пути реализации вышеназванных целей:

а) отстранение старой администрации и приход новой, часть из которой признает право работников на участие в управлении предприятием, как это имеет место, например, на Комбинате цветной печати в Петербурге, а другая часть, по крайней мере, склонна к большему учету мнения работников по поводу положения дел на предприятии и планах его администрации (Щучанский хлебокомбинат Курганской области и ряд других);

б) введение в состав органов управления предприятием представителей работников (Комбинат цветной печати в Петербурге и др.);

в) закрепление права работников на реальное участие в управлении предприятием в коллективном договоре (Ленинградский металлический завод и др.) и прежде всего на получение экономической и финансовой информации (Адлеровский комбинат хлебопродуктов и др.);

г) установление рабочего контроля, например, контроля за отгрузкой продукции и получением оплаты за нее, как это было сделано, скажем, на Ясногорском машиностроительном заводе Тульской области;

д) развитие форм демократии на уровне рабочего места. Примером этому может служить формирование самоуправляемых бригад на Рязанском швейном объединении "Голубая Ока";

е) взятие хозяйственной власти на предприятии на основе прав собственности. Так, например, в течение двух лет большинство мест в Наблюдательном Совете ОАО "Черниговец" Кемеровской области (угледобыча) принадлежало рабочим-акционерам.

Во-вторых, преграды, встающие на пути демократизации хозяйственной власти на предприятии. Выделяются главные преграды:

·                    Преграда первая. Враждебная внешняя среда - политическая, идеологическая, экономическая. Эта среда делает максимум возможного для подавления протестного движения работников в его сколько-нибудь развитых формах.

·                    Преграда вторая. Попытки, и небезуспешные, заставить работников играть в чужие игры. Преграда третья. Слабая в целом степень солидарности трудовых коллективов "протестных предприятий" страны и координации их действий.

·                    Преграда четвертая. Приверженность управленческой иерархии авторитарным методам руководства.

·                    Преграда пятая. Низкая компетентность работников, а нередко и их лидеров, в вопросах хозяйственной жизни предприятия.

В-третьих, возможные пути решения социальных конфликтов в сфере управления предприятием.

Выделим, также наиболее действенные и перспективные:

На основе трудовых прав работников (в качестве участников процесса производства товаров и услуг):

а) внесение изменений и дополнений в традиционный макет коллективного договора (устава предприятия), направленных на расширение объема прав работников в области управления производством и распределения его результатов, установленных законодательством страны;

б) установление рабочего контроля;

в) создание так называемых опорных структур производственной демократии в виде хорошо зарекомендовавших себя во многих странах инкубаторов, консультационных служб, системы экономической учебы работников и некоторых других.

На основе прав собственности (прав акционеров, пайщиков своего предприятия):

а) консолидация индивидуальных пакетов акций работников;

б) включение в устав предприятия Положения о создании Фонда акционирования работников предприятия;

в) скупка акций у работников-акционеров, ушедших из предприятия, на выгодных для них условиях;

г) разработка систем и механизмов мотивационных стимулов, побуждающих внешних акционеров, а также акционеров из числа бывших работников предприятия конвертировать принадлежащие им акции из категории обыкновенных (голосующих) в категорию привилегированных;

д) передача на доверительной основе принадлежащих работникам акций, а тем самым права голоса доверенному их лицу на общем собрании акционеров, в других органах управления предприятием;

е) продажа акций работников аутсайдерам с социальными и инвестиционными условиями: проведение технического перевооружения и реконструкции производства, сохранение рабочих мест, индексация заработной платы в соответствии с уровнем инфляции, повышение квалификации работников, улучшение системы охраны труда и здоровья работников и т.п.

3.2 Рекомендации по разрешению конфликтов

Существует несколько достаточно универсальных принципов управления конфликтами:

1) институциализация конфликта, т.е. установление норм и процедур урегулирования или разрешения конфликта. Обычно институциализация включает:

- запрет на применение насильственных средств;

- ограничение количества участников и сфер проявления конфликта;

- принятие всеми сторонами определенных правил разрешения конфликта - организационных и(или) этических норм, четких договоренностей и т.д.;

- контроль со стороны третьих лиц (государственных органов, арбитров и т.п.);

2) легитимация процедуры разрешения конфликта, т.е. признание всеми его сторонами правомерности и справедливости определенного порядка действий по разрешению спора;

3) структурирование конфликтующих групп, т.е. определение состава участников конфликта;

4) редукция конфликта, т.е. его последовательное ослабление путем перевода на более мягкий уровень противоборства или противостояния.

Можно выделить две взаимосвязанные линии редукции конфликта в зависимости, во-первых, от характера восприятия оппонента; во-вторых, от характера соперничества.

Первая линия предполагает последовательное продвижение в восприятии образа оппонента по следующим ступеням: противник (непримиримая борьба) - соперник (противоборство по определенному вопросу) - сотрудник (временное взаимодействие) - партнер (постоянное сотрудничество) - союзник (помощник в определенной области) - друг.

По второй линии, характеру соперничества, редукция противоборства проходит следующие ступени: война (неограниченный спектр борьбы, применение крайних средств) - насилие (ограниченная сфера крайнего противоборства) - агрессивность (отдельные враждебные действия) - соперничество (конкуренция, состязание по определенным правилам) - враждебность (неприязнь, недружеские отношения) - напряженность (настороженность, ожидание недружественных действий) - спор (идейное противоборство) - несогласие (расхождение мнений) - консенсус (согласие).

Существует целый ряд более частных правил и рекомендаций по урегулированию или разрешению конфликтов:

- рационализация конфликта, снижение его эмоциональной окраски;

- концентрация внимания не на заявленных позициях (требованиях), а на реальных интересах оппонента;

- расширение коммуникаций между сторонами с целью получения достоверной информации и укрепления доверия;

- сегментация, дробление предмета конфликта на многие составляющие;

- проведение различия между участником и предметом конфликта.

Соперничество по определенным вопросам не должно перерастать в личную вражду и оскорбления:

- относительность соперничества;

- ограничение сферы соперничества;

- сложный, многосоставный характер соперничающих сторон;

- временное (стадийное) ограничение конфликта;

- расширение временного горизонта конфликта;

- стремление к окончательному решению конфликта менее желательно, чем к мелиоративному (предполагающему постепенное улучшение ситуации) решению его;

- конфликты решаются с помощью перемен, а не путем замораживания существующего состояния;

- нежелательность односторонних уступок, ибо сделавшая уступки сторона, как правило, чувствует себя ущемленной и обиженной, что подрывает прочность соглашения;

- при разрешении конфликта важно уважать достоинство проигрывающей стороны или даже дать ей возможность выиграть в престиже в глазах ее сторонников и окружающих;

- решение конфликта должно быть легитимировано культурой, т.е. опираться на ценности, признаваемые всеми сторонами и окружающими;

- ориентация на многопричинность конфликта и использование разнообразных средств;

- арбитраж, включение в процесс разрешения конфликта (коммуникации, подготовку, формулировку и интерпретацию решений, контроль за их реализацией) третьей стороны;

- предпочтительность ставки на сотрудничество между взаимозависимыми сторонами ставке на временный выигрыш;

- ограничение числа участников урегулирования конфликта представителями (лидерами) соперничающих сторон;

- определение круга возможных альтернатив, допустимых уступок до принятия совместного решения;

- определение на ранних стадиях конфликта, а лучше до его возникновения, цены победы и поражения;

- результаты урегулирования должны основываться на ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффективный контроль.

Конечно, на наш взгляд, все эти и некоторые другие правила и рекомендации не являются универсальными. Нам кажется, что их необходимо применять творчески, учитывая все факторы конфликтной ситуации, что поможет руководителю находить правильные решения и направлять конфликты в безопасное русло.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассмотрев проблему конфликтов в сфере управления, можно сделать вывод: конфликт - это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон. Возможен выбор и других определений.

Следовательно, основная задача состоит в том, чтобы придать конфликту по возможности функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий.

Способом разрешения конфликта становится компромисс сторон, признавших свою неправоту: одни (руководство стройуправления) - по существу проблемы, другие (рабочие участка) - по вызывающей форме протеста. В итоге возобладал функционально-позитивный результат.

Время послеконфликтных эмоциональных переживаний, расстройств, разлаженности человеческих отношений, нарушения делового контакта, как правило, во много раз способно превосходить время самого конфликта. С точки зрения психического состояния противоборствующих сторон конфликт выступает единовременно и как защитная, и как ответная, эмоционально окрашенная реакция.

Любой конфликт в организации есть прямой результат накопления неудовлетворенности существующим положением, возрастания противоречий, обострения социальной напряженности. В Российской Федерации общими факторами такой напряженности в настоящее время, в частности, выступают: недовольство ходом и результатами реформирования экономики; большие социальные издержки внедрения рыночных отношений, включая неудовлетворительное состояние социальной инфраструктуры предприятий и регионов; административный и правовой беспредел; рост преступности и признаки нравственной деградации. Дополнением к этому могут служить условия, свойственные той или иной отрасли хозяйства, региону страны или конкретной организации.

Предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.

Возможные пути решения социальных конфликтов в сфере управления предприятием:

·                    внесение изменений и дополнений в традиционный макет коллективного договора (устава предприятия);

·                    установление рабочего контроля, в том числе в упомянутых ранее формах;

·                    создание так называемых опорных структур производственной демократии.

·                    консолидация индивидуальных пакетов акций работников;

·                    включение в устав предприятия Положения о создании Фонда акционирования работников предприятия;

·                    скупка акций у работников-акционеров, ушедших из предприятия, на выгодных для них условиях;

·                    разработка систем и механизмов мотивационных стимулов;

·                    передача на доверительной основе принадлежащих работникам акций;

·                    продажа акций работников аутсайдерам с социальными и инвестиционными условиями.

Автор считает, что все эти правила и рекомендации не являются универсальными, поэтому их необходимо применять творчески, учитывая все факторы конфликтной ситуации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1.         Ворожейкин И.Е. Конфликтология / И.Е.Ворожейкин, А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 224 с.

2.         Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 1999. – 624 с.

3.         Ершова Л.В. Современная служба управления персоналом / Л.В. Ершова // Справочник кадровика. Журнал руководителя кадровой службы. - 2002. - № 5. – С. 17-24.

4.         Зигерт В. Руководить без конфликтов / В. Зигерт, Л. Ланг. – М., 1990. – 165.

5.         Комаров А. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже XXI века / А. Комаров, Е. Комаров // Управление персоналом. - 1999. - № 9. – С. 36-39.

6.         Конфликтология / под ред. В.П. Ратникова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 512 с.

7.         Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом / А.Ю. Логинова // Управление персоналом. - 1998. - № 7. – С. 19-23.

8.         Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / У. Мастенбрук. – М.,1996. – 210 с.

9.         Норберт Т. Тенденции и перспективы развития управления персоналом / Т. Норберт // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - № 6. – С. 23-36.

10.    Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики / Т. Овчинникова // Управление персоналом. - 2001. - № 7 (61). – С. 56-61.

11.    Пугачев В.П. Руководство организации / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2000. – 279 с.

12.    Рудык Э. Социальныые конфликты на российских предприятиях / Э. Рудык // Общество и экономика. – 2000. - №12, – С. 113-116.

13.    Самыгин С.И. Основы управления персоналом / С.И. Самыгин, М.С. Зайналабидов, З.Г. Макиев. - Ростов н/Д: Феникс, 2001. – 365 с.

14.    Сантан Г.Н. Новые технологии управления персоналом / Г.Н. Сантан, А.Ю. Смирнов, В.В. Гудимов. – СПб., Речь, 2003. – 217 с.

15.    Сурков С.А. Люди на работе / С.А. Сурков – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – 304 с.

16.    Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2000. – 272 с.

17.    Управление людскими ресурсами. - М., 1998. – 183 с.

18.    Управление персоналом / под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 1996. – 312 с.

19.    Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.– М.: ЮНИТИ, 2001. – 377 с.

20.    Управление персоналом на производстве / под ред. Н.И. Шаталовой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 324 с.

21.    Управление персоналом: Энциклопедический словарь / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 649 с.

22.    Управлении е персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М., 1997. – 412 с.

23.    Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом / Ю.А. Цыпкин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446 с.

24.    Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение / В.П. Шейнов. – Мн.: Амалфея, 1997. – 288с.

25.    Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. - 412 с.

Страницы: 1, 2, 3