Контроллинг: понятие, виды, структура
Контроллинг: понятие, виды, структура
Содержание
Введение
1.
Сущность, задачи и функции контроллинга. Причины
возникновения контроллинга
2.
Взаимосвязь контроллинга с функциями управления на
предприятии
3.
Виды контроллинга и их сущность
4.
Структура и содержательная характеристика разделов
контроллинга
5.
Объекты контроллинга
6.
Методика анализа цепочки ценностей
7.
Бюджет предприятия «Аврора» на 2008 год
Список
используемой литературы
Введение
Контроллинг
- новое явление в теории и практике
современного управления, возникшее на стыке экономического анализа,
планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг переводит
управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и
направляя деятельность различных служб и подразделении предприятия на
достижение оперативных и стратегических целей.
1.
Сущность задачи и функции контроллинга. Причины
возникновения контроллинга
Контроллинг
− это функционально обособленное направление экономической работы на
предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей
функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих
решений.
Слово
контроллинг произошло от английского to control - контролировать, управлять,
которое в свою очередь происходит от французского слова, означающего «реестр, проверочный
список». Но по иронии судьбы в англоязычных источниках термин
"контроллинг" практически не используется: в Великобритании и США
укоренился термин «управленческий учет» (managerial
accounting, management
accounting), хотя работником, в
чьи должностные обязанности входит ведение управленческого учета, там называют
контроллерами (cnntroller). Собственно термин "контроллинг" принят в
Германии, откуда он и пришел в Россию. Поскольку отечественная терминология
пока не устоялась, в России используют оба термина: и контроллинг, и
управленческий учет. Однако термин "контроллинг" более информационно
емкий, он передает характер этого современного явления
в управлении и включает в себя не только чисто учетные функции, но весь спектр
управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы.
Основная
цель контролинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех
целей, стоящих перед предприятием. Для этого контролинг обеспечивает выполнение
следующих функций:
·
координация
управленческой деятельности по достижению целей предприятия;
·
информационная
и консультационная поддержка принятия управленческих решений;
·
создание
и обеспечение функционирования общей информационной системы управления
предприятием;
·
обеспечение
рациональности управленческого процесса.
Необходимость
появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно
объяснить следующими причинами:
·
повышение
нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе
управления предприятием:
−
смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
−
увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости
предприятия;
−
необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и
внутренней средах предприятия;
−
необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости
предприятия и избежанию кризисных ситуаций;
·
усложнение
систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы
управления;
·
информационный
бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует
построения специальной системы информационного обеспечения управления;
·
общекультурное
стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой
деятельности.[2; с. 8]
2.
Взаимосвязь контроллинга с функциями управления на
предприятии
При
этом формирование учетно-экономической информации на предприятии должно
осуществляться таким образом, чтобы были задействованы и учтены все аспекты его
финансово-хозяйственной деятельности. В связи с этим первоочередной задачей
контроллинга является обеспечение оптимизации взаимосвязей и зависимостей
информационных потоков между всеми основными функциями управления, что даст
возможность получения релевантной (полезной) информации, необходимой для
принятия управленческих решений.
Логическим
продолжением вышеприведенных аргументов является рассмотрение данных
взаимосвязей. По исторически − бухгалтерской ориентации (исторически было
так определено, что деятельность бухгалтера ориентировалась только на
формирование учетной информации; следующим этапом трансформации учетных данных
является их обработка системой контроллинга таким образом, чтобы информация
была полезной − релевантной − для менеджеров в принятии
управленческих решений) контроллинг делает информацию бухгалтерского учета
полезной для принятия решений. Повышающиеся требования к руководству
предприятия относительно совершенствования методов управления привело к
необходимости анализа различных сторон финансово-хозяйственной деятельности. Основываясь
на данных бухгалтерского учета как на источнике ин формации, служба
контроллинга изучает явления и процессы на предприятии, выявляет слабые места,
проводит сравнение фактических показателей с запланированными и анализирует
причины отклонений, а также предлагает меры по улучшению ситуации на
предприятии. Разработкой концепций эффективного управления контроллинг
освобождает руководство от ряда проблем по планированию, контролю и обеспечению
информацией. В его деятельности преобладают элементы планирования на основе
знаний процессов на предприятии и внешней среды (экономической,
технологической, политико-правовой), а также информационных технологий.
Следовательно,
находясь на пересечении функций учета, контроля, анализа и планирования,
контроллинг занимает особое место в информационно-аналитической системе
управления предприятием. Он синтезирует, связывает воедино все вышесказанные функции,
интегрирует и координирует их, не подменяя собой ни одну из функций управления,
а лишь переводя управление предприятием на качественно новый уровень. [1; с. 27]
контроллинг управление бюджет
3.
Виды контроллинга и их сущность
Современный
менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные
(краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому
контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как
стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия.
Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта:
стратегический и оперативный.
Цель
стратегического контроллинга − обеспечение выживаемости
предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической
цели развития.
Установление
стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних
условиях работы предприятия.
Стратегический
контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов.
Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо
установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее
достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум,
проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних
противоречий.
По
результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за
выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов
стратегического плана.
Если
выбранный вариант стратегического плана нас устраивает, то для разработки
системы следящего контроля за достижением стратегических целей необходимо
выбрать области контроля:
·
стратегические
цели (как качественные, так и количественные);
·
критические
внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;
·
узкие
и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.
При
определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих
требованиях:
·
объем
показателей должен быть ограничен;
·
показатели
должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его
подразделениям;
·
выбранные
показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить
возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет);
·
показатели
должны иметь характер раннего предупреждения;
·
при
выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были
сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и
т.п.).
Анализ
выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:
·
сравнение
нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;
·
выявление
причин и виновников отклонений;
·
определение
зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами
деятельности предприятия;
·
анализ
влияния полученных отклонений на конечные результаты.
Аналитическую
информацию передают с определенной периодичностью руководству предприятия для
принятия управленческих решений. [2; с. 15]
Цель
оперативного контроллинга − создание системы управления
достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений
по оптимизации соотношения затраты − прибыль.
В
отличие от стратегического оперативный контролинг ориентирован на достижение
краткосрочных целей.
Основные
подконтрольные показатели:
·
рентабельность
капитала;
·
производительность;
·
степень
ликвидности.
Систему
оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по
недопущению кризисного состояния.
4.
Структура и содержательная характеристика разделов
контроллинга
Установление
целей − определение качественных и количественных
целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень
достижения поставленных целей.
Планирование
− превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Первый шаг
планирования − анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и
опасностей (так называемый SWOT-анализ). На основе этот разрабатывают сначала
стратегию предприятия, а затем − план. План позволяет предприятию
оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что
мешает их достичь. План − это количественное выражение целей предприятия
и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию
в целом, так и по каждому подразделению. Контроллинг участвует в разработке
методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб
предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя
насколько они соответствуют целям предприятия, насколько они стимулируют к
действию, насколько реально их выполнение.
Оперативный
управленческий учет − отражение всей
финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Как
элемент системы контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского
учета. Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на
информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на
поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет нацелен прежде
всего на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.).
Система
информационных потоков − важнейший элемент системы
контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как
процесс преобразования информации: управленческие воздействия − это
информация особого рода. В теории информации математически доказано, что
существует некий минимальный объем информации, без которого эффективное
управление невозможно. Причем чем более разнообразной может быть реакция
объекта управления, тем больше, нужно информации. Применительно к предприятию
это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее
внутреннее устройство самого предприятия − тем больше информации нужно
для эффективного управления. Поэтому управлять, не владея информацией, сегодня
невозможно. Одна из основных задач контроллинга − информационная
поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного
функционирования системы информационных потоков на предприятии.
Контроллинг
является поставщиком информации, необходимой для функционирования системы
управления на предприятии. Информация − это совокупность сведений,
уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет
система контроллинга, должна отвечать следующим требованиям:
·
достоверность;
·
полнота;
·
релевантность
(существенность);
·
полезность
(эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);
·
понятность;
·
своевременность;
·
регулярность.
Таким
требованиям должна отвечать любая информация, в том числе информация
традиционного бухгалтерского (финансового) учета. Однако значимость различных
требований может быть различной: если для бухгалтерского (финансового) учета
главное − это достоверность информации, то в системе контроллинга −
релевантность информации (насколько она существенна для принимаемого
управленческого решения). Все остальные требования к информации в рамках
контроллинга играют подчиненную роль: несущественная информация, даже если она
вполне достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений; в то же
время существенная, но достоверная лишь на 95%, − может оказаться большим
подспорьем руководителю.
Релевантными
для принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые
непосредственно связаны с данным решением:
·
условия,
в которых принимается решение;
·
целевые
критерии;
·
набор
возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять);
·
последствия
принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято то или иное
решение).
Владея
информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей
финансово-хозяйственной деятельности предприятия − отслеживание протекающих
на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных
отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки
времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически
достигнутыми. На основании
такого сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия,
динамике их изменения, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях
развития внешних условий, в которых предприятию приходится работать. Изменение
условий внешней и внутренней сред предприятия
влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо
проверить насколько оптимальны поставленные цели в новых
условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться
поставленных целей. На основании измененных целевых параметров, а также
прогноза изменений сильных слабых сторон самого предприятия корректируется план
действий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается
в жизнь, т.е. круг замыкается. [2; с. 19]
Страницы: 1, 2, 3
|