скачать рефераты

МЕНЮ


Контроллинг: понятие, виды, структура


5.                Объекты контроллинга


Характеризуя сущность управленческого учета, важным является определение его предмета. В переводе с латинского предмет означает объект. В философском понимании объект выражает то, что противостоит субъекту в его практической и познавательной деятельности. Суть контроллинга заключается в предоставлении информации определенной емкости, необходимой менеджерам в процессе управления предпринимательской деятельностью. Следовательно, с одной стороны, стоит субъект, т.е. орган, который целенаправленно использует информацию контроллинга, с другой стороны − объекты, которые наблюдаются и познаются субъектами при помощи контроллинга.

В современной экономической литературе отсутствует четкое определение предмета контроллинга. Вместе с тем, совершенствование процессов управления на предприятиях требует применения адекватных методов накопления и обработки информации. И, в особенности, это затрагивает процессы:

·                   моделирования систем учета затрат и доходов на предприятиях с различной организационной структурой;

·                   влияния изменяющихся внешних факторов (инфляция, структурное перевооружение промышленности и др.) на природу и поведение внутренних факторов предприятия.

Это, в свою очередь, способствует изменению объектов и субъектов как управления в целом, так и контроллинга в частности.

Предмет контроллинга − это совокупность объектов, имеющих место в процессе всего цикла управления производством (распределение затрат) и предприятия в целом.

Содержание предмета раскрывают его многочисленные объекты, которые возможно систематизировать по двум основным группам. К ним относятся производственные ресурсы, хозяйственные процессы и их результаты, а также их кругооборот в процессе хозяйственной деятельности предприятия.

Классификация объектов контроллинга должна отвечать основным целям управления. Исходя из этого, их группировка может быть представлена в различных интерпретациях, которые соответствуют запросам менеджеров уровней управления предприятием. Между тем, изначальным элементом деятельности любого предприятия являются затраты, которые уже произведены или только планируются. За размеры затрат на предприятии несут ответственность менеджеры различных уровней управления (центров ответственности). Следовательно, объектами контроллинга являются затраты и центры ответственности.

В отечественной экономической литературе термины «издержки», «затраты», «себестоимость» и «расходы» воспринимаются как синонимы. В бухгалтерском учете и финансово-хозяйственном контроле рыночной экономики правильная интерпретация понятий направлена на достоверное формирование финансового результата (прибыли или убытка). Наиболее обобщающим понятием, относящимся как к затратам, так и к расходам, воспринимаются издержки. Под издержками понимается денежное измерение суммы расходов, используемых с какой-то целью. Такой точки зрения придерживается известный американский исследователь Энтони Р. который отождествляет понятия «издержки» и «себестоимость».

Затраты − самое неопределенное слово в управлении, которое определяется суммой издержек, понесенных предприятием (хозяйствующим субъектом) в момент приобретения товаров или услуг. Оно употребляется во множестве различных значений. Слово «cost» (стоимость, издержки, затраты) приобретает более точное значение, когда оно сопровождается определением: прямые затраты; косвенные затраты и т.д. [1; с. 49]


Таблица 1.

Классификация затрат по основным признакам

Классификационный признак

Элементы классификации

 1

 2

Экономический элемент

·                     материальные затраты

·                     затраты на оплату труда

·                     отчисления на социальные нужды

·                     амортизация основных фондов др.

Калькуляционная статья

·                     сырье и материалы

·                     покупные изделия, полуфабрикаты, услуги и работы производственного характера

·                     топливо и энергия на технические цели

·                     основная заработная плата производственных рабочих

·                     дополнительная заработная плата производственных рабочих

·                     отчисления на социальные нужды производственных рабочих

·                     расходы на подготовку и освоение производства

·                     общепроизводнные расходы

·                     общехозяйственные расходы прочие производственные расходы

·                     коммерческие расходы

По отношению к объему производства

·                     постоянные

·                     условно – постоянные

·                     переменные:

− пропорциональные

− прогрессивные

− дигрессивные

По отношению к себестоимости

·                     прямые

·                     косвенные, относимые на себестоимость пропорционально базе:

− основной заработной плате производственных рабочих

− прямым затратам и др.

По составу затрат

·                     простые (одноэлементные)

·                     комплексные (сложные)

По отношению к процессу производства

·                     затраты предметов труда

·                     затраты средств труда

·                     затраты живого труда

По отношению к сфере кругооборота средств

·                      производственные (затраты сферы производства)

·                     непроизводственные (затраты сферы обращения)

По отношению к периоду

·                     единовременные

·                     текущие

·                     периодические

По отношению к процессу планирования

·                     планируемые

·                     не планируемые

По отношению к продукции

·                     общие (суммарные)

·                     затраты на единицу продукции

По отношению к объекту управления

·                      


Принимая во внимание вышеизложенное, отметим, что службы управления в лице менеджеров различных центров ответственности нуждаются в самой разной информации, сгруппированной различным образом.

Эффективность процесса управления затратами обусловливается необходимостью определения узких мест на предприятии, т.е. установления зон повышенного риска, возникновения отклонений, а также субъектов, способных это сделать. В связи с этим представляется целесообразным разделение полномочий и ответственности в сфере руководства и оперативного управления, что, в свою очередь, расширит возможности и повысит эффективность менеджмента.

Решение вопросов разделения полномочий и взаимоотношений между менеджерами различных уровней связано с формированием структуры предприятия, которая отражает состав и взаимосвязь его подразделений. Следует отметить, что никакой тип организационной структуры не является обязательным для тех или иных предприятий на всех этапах его роста и развития. Однако при этом один принцип организации имеет универсальное значение. Для обеспечения эффективности управления полномочия и ответственность должны быть четко определены и закреплены.

Центр ответственности − это подразделение предприятия, где ответственным лицом (менеджером) контролируемая появление затрат, получение прибыли, использование инвестируемой прибыли (рис. 2).

Рис. 2 дает описание сути − внутреннего содержания каждого центра ответственности. Из всей представленной совокупности центр ответственности за формированием затрат можно считать самым мелким подразделением, поскольку остальные центры ответственности, наряду с осуществлением контроля за формированием затрат, несут ответственность за формирование доходов (центр прибыли) и капитальных вложений (цент инвестиций).

Деятельность центров затрат не всегда приносит доход, но она обязательно требует вложения затрат, которые возможно достоверно определить и зарегистрировать.


6. Методика анализа цепочки ценности

В настоящее время повышенное внимание уделяется анализу цепочки ценности как средству повышения степени удовлетворения запросов потребителей и более эффективному управлению расходами. Цепочка ценности показана на рис. 3

На рис. 3 представлен взаимосвязанный набор видов деятельности, создающих ценность, начиная от поставки основных исходных материалов до поставки конечного продукта или услуги заказчику. Координированность отдельных составляющих цепочки ценности создает условия для повышения степени удовлетворения запросов потребителей, особенно с точки зрения эффективности продукции, затрат, качества и своевременности доставки. Предприятие, которое выполняет определенные виды деятельности, входящие в цепочку ценности, более эффективно и с меньшими расходами, чем его соперники, получает конкурентное преимущество на рынке товаров и услуг.

Следовательно, необходимо определить, каким образом выполняются виды деятельности, входящие в цепочку ценности, и как они взаимодействуют друг с другом. Очевидным является тот факт, ЧТО виды деятельности не являются набором независимых составляющих, а представляют собой систему взаимосвязанных этапов, в которых результаты одного из них влияют на расходы других.

Целесообразно также исследовать цепочку ценности с точки зрения потребителя, когда каждое последующее звено рассматривается как потребитель продукции предыдущего звена. При этом, если в цепочке ценности каждое звено разработано •гак, чтобы обеспечить потребности своих заказчиков (следующих звеньев), то удовлетворение конечного потребителя будет гарантировано. Более того, если рассматривать каждое звено в цепочке ценности как зависимость между поставщиком и потребителем, то мнения потребителей могут использоваться в качестве полезной обратной связи для оценивания услуг, поставляемых поставщиком. В этом случае появляются возможности для совершенствования видов деятельности на всем протяжении цепочки ценности.

Цель анализа цепочки ценности − поиск связей между видами деятельности, добавляющими ценность продукции, в результате чего происходит получение возможности снижения расходов и (или) получение повышенной дифференциации продукции. Эти связи могут быть установлены как внутри самого предприятия, так и между предприятием и его поставщиками и потребителями.

Американские ученые Шенк и Говиндараджан считают, что предприятие должно анализировать свою цепочку ценности в сравнении с аналогичными цепочками ценности, имеющимися у соперников или в отрасли в целом. Данный анализ может быть осуществлен, придерживаясь следующей последовательности:

1. Выявить цепочку ценности в отрасли, а затем уточнить значение расходов, поступлений и активов применительно к каждому звену этой цепочки. Эти виды деятельности являются "строительными блоками", при помощи которых, входящие в данную отрасль предприятия создают продукт, который покупатели считают для себя ценным.

2. Осуществить диагностику факторов затрат, регулирующих каждый из указанных видов деятельности.

3. Разработать устойчивое конкурентное преимущество, даже если значение контролируемых предприятием факторов затрат выше, чем у соперников, или переформировать всю цепочку ценности. За счет систематического анализа расходов, поступлений и активов по каждому виду деятельности предприятие может выйти на более низкие затраты. Это достигается сравнением цепочки ценности предприятия и цепочек ценности ее основных соперников, а также выявлением видов деятельности, необходимых для управления цепочкой ценности лучше, чем это делают менеджеры соперников в отношении своих цепочек.

Сфокусированность на результатах применения анализа цепочки ценности приводит к необходимости применения широкого стратегического подхода к управлению расходами. В этой связи необходимо отметить, что оперативный контроллинг делает ставку на внутренние аспекты, однако, если исходить из подхода, в основе которого лежит анализ цепочки ценности, такой контролинг начинается слишком поздно и заканчивается слишком рано. Так, когда анализ затрат по закупкам начинается только с закупок, то упускаются все возможности для анализа связей с поставщиками предприятия, а завершение анализа в месте продаж продукции не позволяет отслеживать связи предприятия с потребителями. [1;с.247]

7. Бюджет предприятия «Аврора» на 2008 год

Предлагаемая структура операционного бюджета

Бюджет продаж

Показатель

Корпус для помп

Корпус для насосов

всего

Объем продаж, ед.

6 000

2 000

Цена за ед.

700

900

Доход от продаж, грн.

4 200 000

1 800 000

6 000 000


График ожидаемых денежных поступлений

Показатель

Сумма, грн.

Дебиторская задолженность на начало периода

500 000

Поступление оплаты от покупателей за реализованную продукцию


В отчетном периоде

5 400 000

В следующем периоде

600 000

Всего денежных поступлений

5 900 000

Остаток на конец дебиторской задолженности за товары, работы, услуги

600 00


Бюджет производства

Показатель

Корпус для помп

Корпус для насосов

Объем продаж ,ед.

6 000

2 000

Необходимый запас готовой продукции на конец периода, ед.

1 000

500

Всего, ед.



Запас готовой продукции на начало периода, ед.

200

150

Объем производства, ед.

6 800

2 350

Страницы: 1, 2, 3


Copyright © 2012 г.
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.