Контроллинг в системе сбыта
Контроллинг в системе сбыта
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Сущность контроллинга
2. Цели и задачи контроллинга сбыта
3. Требования, предъявляемые, к
контроллингу сбыта
3.1 Сбытовая концепция
3.2 Необходимая информация
3.3 Структура сбыт-контроллинга
4. Инструменты сбыт-контроллинга
4.1 Стратегический сбыт-контроллинг
4.2 Оперативный сбыт-контроллинг
5. Показатели, необходимые для
управления
5.1 Суть отчета, доклада
6. Практика контроллинга в ГК «Конти»
7. Аспекты повышения эффективности
контроллинга сбыта
Заключение
Список используемой литературы
ВВЕДЕНИЕ
Современная экономика требует новых
подходов к управлению. Один из наиболее успешных среди них – контроллинг. Он
выступает синтезом таких дисциплин (концепций), как управленческий учет и
экономика предприятия, претерпевших изменение из-за включения в их инструментарий
новых методов, средств и даже информационных технологий. Считается, что для
формирования системы контроллинга необходимо создание независимой службы. Но
есть примеры эффективного использования контроллинга различными подразделениями
финансово-экономического блока предприятий.
Сегодня в России в среде управленцев
и предпринимателей слово «контроллинг» входит в моду. Контроллинг начинают
преподавать в вузах, подразделения контроллинга открываются в компаниях,
специалистов по контроллингу приглашают на работу.
Российские предприятия испытывают
большие затруднения в заполнении вакансий контроллеров в своем департаменте по
причине отсутствия на рынке труда работников, отвечающих выдвигаемым на эту
должность требованиям.
Сейчас на рынке есть бухгалтера, экономисты
и финансисты, которые считают себя контроллерами. К сожалению, у подавляющего
большинства таких претендентов весьма далекое представление о контроллинге в
общем, о миссии и задачах контроллинга, наконец, о философии контроллинга, в
частности.
Не лучше, как показывает практика,
обстоит дело в понимании сути контроллинга, его места и роли в системе
управления и со стороны работодателей, включая тех, кто уже начинает
воспринимать контроллинг как инструмент управления.
Положение усугубляется созвучием
слова «контроллинг» с привычным для всех словом «контроль». Соответственно
ассоциативно начинает укореняться заблуждение, что контроллеры – это те, кто
контролируют, контролируют все и вся, причем контролируют жестко. Впрочем, об
этом много написано и много сказано. Как и о том, что слово контроллинг
по-английски означает в первую очередь «управлять», «регулировать», и только в
последнюю очередь «контролировать».
Цель курсовой работы рассмотреть
контроллинг в системе менеджмента. Для достижения поставленной цели, необходимо
решить ряд поставленных задач:
- рассмотреть сущность и содержание
контроллинга;
- определить основные концептуальные
подходы к контроллингу;
- выявлены сущность и роль
контроллинга маркетинга и сбыта на уровне предприятия;
- исследованы существующие научные
концепции контроллинга и управления маркетингом и сбытом;
- обоснована необходимость
классификации ключевых показателей эффективности и их систематизация;
разработана классификация показателей;
- предложена методика разработки и
внедрения сбалансированной системы показателей маркетинга и сбыта;
- разработана сбалансированная
система показателей маркетинга и сбыта для малых и средних промышленных
предприятий;
- определены условия внедрения
контроллинга маркетинга и сбыта на предприятии.
Предметом исследования являются
процессы контроллинга маркетинга и сбыта на промышленном предприятии.
Объектом исследования выступают малые
и средние промышленные предприятия.
1. СУЩНОСТЬ
КОНТРОЛЛИНГА
В настоящее время не существует
однозначного определения понятия «контроллинг» (англ. control - руководство, регулирование, управление, контроль),
но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления,
порожденная практикой современного менеджмента. В основе этой концепции системного
управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование
организационной системы (предприятие, торговая фирма, банк и др.) в
долгосрочной перспективе путем:
- адаптации стратегических целей к
изменяющимся условиям внешней среды;
- согласования оперативных планов со
стратегическим планом развития организационной системы;
- координации и интеграции
оперативных планов по бизнес-процессам;
- создания системы обеспечения
менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные
промежутки времени;
- создания системы контроля над
исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;
- адаптации организационной структуры
управления предприятием в целях повышения ее гибкости и способности быстро
реагировать на меняющиеся требования внешней среды.[1]
Узловыми компонентами концепции
контроллинга являются:
- философия доходности - ориентация
на эффективную работу организации в долгосрочной перспективе;
- разбиение задач контроллинга на
циклы, обеспечивающее итеративность планирования, контроля исполнения и
принятия корректирующих решений;
- создание информационной системы,
адекватной задачам ценового управления.[2]
Философия доходности означает:
- приоритет рентабельности
деятельности предприятия, понимаемой как эффективность работы предприятия в
целом и его составляющих, над ростом объемных показателей (размеры предприятия,
объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма
баланса и т.п.);
- устойчивый рост стоимости
предприятия в долгосрочной перспективе; основные предпосылки роста стоимости
предприятия - наличие организационной структуры с четко выделенными единица ми
управления, системы планирования и обеспечивающей согласование целей, системы
внутренней и внешней отчетности, ориентированной на достижение целей;
- мероприятия по обеспечению роста
эффективности и стоимости предприятия не должны превышать допустимые для
конкретных условий функционирования уровни рисков.
Цикл контроллинга включает
итеративные этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих
решений. Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по
технологии «встречных потоков»: сначала планирование проводится сверху вниз» (разработка
методики планирования, координация и детализация планов по уровням). Затем идет
встречный поток – «снизу вверх». За дачи контроллинга на этом этапе -
разработка методики корректировки плановых заданий, координация отдельных
планов и сведение их в единый план по предприятию. Этап контроля отклонений
плана и факта предусматривает анализ фактических данных по контролируемым
величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений в
пределах определенной компетенции на уровне иерархии управления.[3]
В определении контроллинга можно
выделить философскую, функциональную, организационную и научную составляющие.
Контроллинг - это и философия, и
образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование
ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Лучшие компании
мира, успешно развивающиеся в течение многих десятилетий, всегда исповедовали
философию контроллинга, даже если и не пользовались этим термином, учитывая при
этом скорость изменений внешней среды и возможность прогнозирования будущего.
Относительно функциональности
контроллинг можно определить как ориентированную на перспективу систему
информационной, аналитической, методической и инструментальной поддержки
руководства при реализации цикла управления по всем функциональным сферам
деятельности предприятия и процессам. Одной из главных причин возникновения и
внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции
различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе.
Следует подчеркнуть, что контроллинг
не обеспечивает автоматически успех предприятия, освобождал менеджеров от
функций управления.
Контроллинг осуществляет сервисную
функцию. Его основные клиенты - высшее руководство, руководители и специалисты
функциональных подразделений предприятия. Анализируя современную практику
управления предприятиями, можно отметить, что котроллер превращается в
основного поставщика информации для руководителей.
С организационной точки зрения
контроллинг – структурный элемент предприятия - подразделение, служба или
отдел, осуществляющие функции контроллинга, определяемые внутренними
документами предприятия.
Контроллинг как научная дисциплина
занимается теорией измерения ресурсов, результатов
производственно-хозяйственной деятельности и процессов. Таким образом, задачей
контроллинга как науки является разработка теории, методов и инструментов
измерения в различных ракурсах:
- ресурсы (материалы, труд, основные
средства, финансы и т.д.);
- функциональные области и процессы
(производство, НИОКР, закупки, сбыт и т.п.);
- элементы управления (учет,
планирование, контроль, анализ).[4]
Если измерения не обеспечивают
точности, объективности, единообразия и сопоставимости, то планирование,
контроль, учет и анализ становятся либо слабообоснованными, либо вообще
бессмысленными.
2. ЦЕЛИ И
ЗАДАЧИ КОНТРОЛЛИНГА СБЫТА
На современном этапе развития
рыночной экономики традиционное производственно-сбытовое мышление руководителей
организаций переориентируется на удовлетворение желаний и потребностей
клиентов. Целевой задачей контроллинга маркетинга и сбыта (КМС) является
информационная поддержка менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов.
Контроллер в области маркетинга и
сбыта участвует в процессах планирования, координации и контроля, связанных с
рыночной активностью предприятия: идет ли речь об изменении сбытовой политики,
или о выходе на новые рынки, либо о расширении ассортимента продукции и услуг и
т.д.
Традиционно выделяют четыре основные
сферы деятельности и политики маркетинга, более известные в литературе под
названием маркетинг-микс:
- политика в отношении продукта;
- сбытовая политика;
- ценовая политика;
- коммуникационная политика.[5]
Поскольку контроллинг в большей
степени оперирует с количественными показателями и критериями, те области
маркетинговой активности, которые нельзя или затруднительно выразить
количественными параметрами, не могут иметь информационную поддержку в процессе
подготовки и принятия управленческих решений. Если нет возможности
планирования, учета, а соответственно и контроля маркетинговых мероприятий, то
контроллинг теряет свою актуальность.
Следует особо подчеркнуть, что сами
маркетингово-сбытовые мероприятия предприятия на рынке не являются предметом
контроллинга. В сферу интересов КМС входит планирование, учет и контроль
результатов маркетинговых и сбытовых мероприятий, но не путь и методы
реализации. Для контроллинга мероприятия по маркетингу и сбыту представляют
собой «черный ящик», на входе и выходе которого - количественные параметры,
получаемые из системы финансового и управленческого учета. Чаще всего такими
параметрами являются издержки, цены, объемы выпуска, продаж, поступлений и
выплат.
В теории и на практике различают
задачи стратегического и оперативного КМС.
Стратегический КМС, включающий в себя
стратегическое планирование и контроль, предусматривает:
- анализ стратегического портфолио
(матрица «продукт-рынок»);
- методическую и информационную
поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового продукта и каналов
сбыта;
- координацию стратегических планов.
Оперативный КМС предусматривает
решение ряда задач.
1. Формирование и контроль ценовой
политики:
- планирование цены и изменения цен
отдельных продуктов иди их групп для существующей программы сбыта;
- планирование мероприятий по
дифференцированию цен для различных групп клиентов.
2. Формирование и контроль сбытовой
политики:
- анализ оборота, издержек и
маржинальной прибыли по прямым и непрямым каналам сбыта;
- подготовка информации относительно
количества продаж и оборота по менеджерам, отвечающим за продажи;
- анализ и оценка выгодности
клиентов, продуктов, групп продуктов, регионов по величине маржинальной
прибыли;
- анализ и оценка эффективности
запланированных мероприятий по сбыту;
- экономическое консультирование
менеджеров подразделения маркетинга.
3. Формирование и контроль
коммуникационной политики:
- анализ динамики собственных
коммуникационных издержек;
- анализ распределения
коммуникационных издержек на плановые единицы (продукты, подразделения,
сегменты рынка и т.п.);
- сравнительный анализ динамики
коммуникационных издержек в отрасли и по конкурентам;
- проведение анализа при выборе
рекламных агентств по критерию дача/затраты;
- проведение сравнительных расчетов
затрат для альтернативных мероприятий по стимулированию продаж.[6]
Как уже отмечалось выше, контроллинг
осуществляет информационную и методическую поддержку менеджмента, что позволяет
поднять эффективность управления предприятия по установленным целям. В процессе
взаимодействия контроллеров и менеджеров по маркетингу и сбыту достаточно
важным представляется разграничение их сфер компетентности. В табл. 1
представлен пример участия контроллера в решении задач маркетинга.
Таблица 1
Участия контроллера в решении задач
маркетинга
Задачи
менеджмента в сфере маркетинга
|
Участие
контроллера
|
Полное
|
Значительное
|
Частичное
|
Формирование
целей маркетинга для продукта
|
|
|
*
|
Планирование
маркетинговых мероприятий для достижения целей
|
|
*
|
|
Установления
бюджета в целом или для отдельных мероприятий
|
|
*
|
|
Установление
контролируемых величин и разработка методов контроля
|
*
|
|
|
Плановые
«контроллинговые» встречи с исполнителями
|
*
|
|
|
Сравнение
плана и факта
|
возможно
|
*
|
|
Разработка
корректирующих мероприятий
|
|
*
|
|
Предоставление
отчета высшим менеджерам
|
|
*
|
|
3. ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К КОНТРОЛЛИНГУ СБЫТА
Сбыт-контроллинг является действенным
и полезным инструментом. Он только тогда становится стратегическим фактором
успеха для предприятия, когда уже заранее были приняты во внимание следующие
четыре принципа введения и использования этого инструмента:
Сбыт-контроллинг не может полностью
исключить риски, которые должны существовать в сбытовой деятельности, чтобы
обеспечить существование и развитие предприятия. Задачей же, однако является
сделать эти риски менее значительными и в определенной мере рассчитываемыми.
Сбыт-контроллинг представляет собой
защитное мероприятие, и его смысл заключается в поддержке и оказании помощи
руководству. Он не может изменить руководство отдела сбыта и мотивацию
сотрудников, и он не является панацеей от продавцов, действующих не
ориентируясь на рынок, или от несогласованной стратегии предприятия и
маркетинговой стратегии.
Для того, чтобы сбыт-контроллингу придать
прагматичный характер и по возможности успешно его использовать, а также
способствовать выявлению и принятию во внимание всех тех, кто смущен или
озадачен этой проблемой, предлагается разработка и осуществление перемещений в
коллективе, занятом в этой функциональной сфере.
Требования к самому человеку,
осуществляющему сбыт-контроллинг (контролер сбыта), очень высоки. Наряду с
общей профессиональной пригодностью (гибкость, коммуникабельность, умение
работать в коллективе, специальные знания) он должен также знать
производственный и бухгалтерский учет со всеми нюансами как ежедневную
деятельность в сфере сбыта, так и требования маркетинга и других функциональных
областей. Сбыт является особой сферой с наибольшим количеством точек
соприкосновения с другими коммуникационными областями.
Введение оперативной и стратегической
систем сбыт-контроллинга часто оказывается на практике по-настоящему трудным.
Трудность заключается в особенностях сферы сбытовой деятельности, которые можно
свести к следующим типичным проблемам:
- проблема отсутствия информации и
отсутствия связи, коммуникации между службами внутри предприятия и службой,
занимающейся разъездной работой;
- ориентация на товарооборот вместо
ориентации на стабильность и успех функционирования предприятия; недостаточная
гибкость системы стимулирования;
- новые или недостаточные данные о
рынках сбыта, рыночных сегментах, потребителях, конкурентах и т.д.;
- недостаток знаний о внутренних и
внешних факторах, определяющих успех предприятия;
- отсутствие ясности о степени отдачи
от тех объектов, которые определяют успех деятельности (клиенты, заказы и
т.д.);
- неприменение ориентированной на
стратегию и цель техники планирования;
- недостаточная техническая
поддержка;
- недостаточная поддержка посредством
контроллинга, так как сотрудникам, выполняющим контроллинг часто трудно
углубляться и осмысливать ежедневную деятельность, сделки и стратегическую
сферу сбыта/маркетинга.[7]
Рис.1 Фазы функционирования концепции
сбыт-контроллинга[8]
Исходя из этих недостатков,
становятся очевидными те числовые данные, которые необходимы для действенного
сбыт-контроллинга.
Фазы функционирования концепции
сбыт-контроллинга представлены на рис.1.
3.1
Сбытовая концепция
Экономическая эффективность в
сбытовой деятельности таким образом и в сфере сбыт-контроллинга предполагает
направление всех ресурсов сферы сбыта на получение прибыли и установление
долгосрочных связей с покупателями (клиентами).
Страницы: 1, 2, 3, 4
|