Контроллинг в системе сбыта

Это означает стратегическое мышление, планирование и торговлю для того, чтобы постоянно иметь связь с потребителем. Предпосылкой для этого является особая стратегически ориентированная, концепция сбыта. Она должна отвечать на следующие вопросы:

На устранение каких затруднений в обороте следует увеличить активность в сбытовой деятельности?

Каким должен быть уровень качества предлагаемых товаров и услуг?

К какой стратегии связи с покупателями надо стремиться?

В чем заключаются будущие затруднения, сложности сбытовой деятельности?

На каких сегментах должны появиться новые покупатели?

Каковы важнейшие отличительные черты, связанные с успехом деятельности предприятия по отношению к конкурентам?

Каким образом можно завязывать личные связи с постоянными клиентами и как их упрочить?

Концептуальная потребность в торговле заключается в сбыте, который от сделки к сделке и, особенно во времена экономического спада, осуществляет всеобъемлющий менеджмент, охватывающий все предприятия. Хотя руководство осведомлено о значении того экономического эффекта, который дает управление сбытом в оперативном каждодневном лихорадочном ведении дел преобладает борьба с симптомами - на протяжении всей деятельности остается естественным образом концептуальное новое направление по обработке рынка.

3.2 Необходимая информационная база данных

При введении функционально увязанного контроллинга на предприятиях печатной промышленности необходимо не только выяснить потребность в информации, но, что еще более важно, проверить саму возможность располагать этой необходимой информацией. Источники информации для сбыт-контроллинга более многочисленны, чем для других систем контроллинга, поскольку наряду с информацией, имеющейся внутри предприятия, используется также внешняя информация из различных источников и резервов.

Определение необходимой информации, а также ее использование не являются достаточными сами по себе, в отрыве от других аспектов. Человек, осуществляющий контроллинг, должен на различных стадиях обеспечения решать возможные проблемы следующего характера:

- регистрация/сбор данных;

резервирование данных:

- техническое обслуживание данных;

- качество данных;

- подготовка данных, их предварительная обработка и редактирование;

уплотнение, концентрация информации и ее разбивка по различным критериям и отбор.

Только тогда можно чувствовать себя уверенно, когда для принятия управленческих решений всегда под рукой имеются необходимые знания. В этом случае можно быстро и гибко реагировать на изменяющуюся ситуацию на рынке.

Рис. 2. Источники информации для сбыт-контроллинга[9]

3.3 Структура сбыт-контроллинга

Когда мы говорим о структуре сбыт-контроллинга, необходимо различать стратегический и оперативный сбыт-контроллинг (рис. 3).

Рис. 3. Структура сбыт-контроллинга[10]

В принципе, стратегический сбыт-контроллинг призван обеспечивать постоянную степень отдачи, эффективность деятельности предприятия печатной промышленности. Сферы анализа по-существу касаются специфических длякаждого предприятия объектов связи «товар/товарная группа» или «покупатель/группа покупателей». В области оперативной деятельности, которая ориентирована в первую очередь на такой определяющий фактор, как «управление прибылью», выделяются следующие факторы:

- прибыль и степень отдачи;

- объем сбыта и товарооборот;

- структура издержек;

- структура рынка;

сбытовая деятельность;

4. ИНСТРУМЕНТЫ СБЫТ-КОНТРОЛЛИНГА

4.1 Стратегический сбыт-контроллинг

а) Стратегический анализ преимуществ производственных результатов производственной деятельности

Анализ и регулирование преимуществ, прибыли от производственной деятельности, зависящих от сбыта, в свою очередь, требует привлечения в качестве инструмента Ист-анализа (т.е. анализа фактического положения вещей), который занимается решением проблем определенного предприятия (печатная продукция и услуги) во взаимосвязи с клиентами (покупателями) и конкурентами.

Анализ фактического положения дел предприятия начинается с исследования области товарного ассортимента, товарной группы. Здесь выявляются преимущества в области обслуживания клиентов и устанавливаются конкуренты. Преимущества производственной деятельности находят свое конкретное выражение в привлекательных, т.е. передовых с технологической точки зрения и прибыльных (высоко рентабельных) товаров или, другими словами, в высокой рыночной привлекательности производственной программы. Это обычно подвержено перманентным постоянным изменениям, например, из-за ценовой и производственной политики конкурентов. Особенно подвержены угрозе воздействия некоторые области деятельности (например, вся сфера деятельности по осуществлению случайных, побочных заказов на печать чего-либо или отдельные группы товаров такие как проспекты или бланки), а именно те, которые обещают высокий экономический рост, как в некоторой мере рынок журналов.

Надо ли укреплять свои позиции относительно конкурентов, а если надо, то в каких областях - ответ на этот вопрос дает анализ собственного положения (положения собственного предприятия) в конкурентной среде. Если привлекательность рынка и та позиция в конкурентной среде предприятия, в которой оно находится, расходятся, не соответствуют друг другу, то получают определенный портфель (сочетание), набор областей деятельности, т.е. портфель товарного ассортимента, товарных групп.

Едва ли сразу удастся определить позицию, в которой находится товарная группа какого-либо предприятия, это проблематично, поскольку критерии оценки привлекательности рынка, а также оценки позиции предприятия в конкурентной среде слишком грубы и неточны. В этом случае можно посоветовать использовать анкету (см. таблицу 2).[11]

б) Анализ преимуществ и слабых сторон

На рынке, который в целом находится в стадии экономического спада и, на котором присутствуют избыточные производственные мощности, конкуренция проявляется, ощущается особенно отчетливо. Поэтому представляется необходимым выявить собственные слабые стороны относительно непосредственных конкурентов, для того, чтобы их по возможности частично устранить. С другой стороны, относительно сильные стороны, преимущества необходимо целенаправленно разрабатывать и использовать. Это предполагает, как минимум, систематический образ действий.

Таблица 2

Таблица 3

Критерий привлекательности отрасли

Таблица 4

Критерии оценки положения фирмы в конкурентной среде[12]

Сбыт-контроллинг при проведении сравнения сильных и слабых сторон должен особое внимание уделять тем характеристикам, показателям, которые имеют значение с точки зрения покупателей, клиентов. Поэтому особую помощь здесь могут оказать личные контакты, беседы с существующими и потенциальными заказчиками, которые позволяют получить, выявить по возможности различные причины, по которым так или иначе происходит оценка товара.

Черты, признаки, критерии, по которым происходит оценка и которые обязательно надо принимать во внимание:

- господство определенной технологии печатания;

- достижимый уровень качества печатания;

- возможность сервисного обслуживания перед и после самого процесса печатания;

- гибкость в смысле приспособляемости к специальным пожеланиям клиентов;

- скорость поставки (осуществления заказа);

- надежность поставки (осуществления заказа) с точки зрения соблюдения объемов и сроков;

- квалификация сотрудников, осуществляющих прямые контакты с клиентами;

- возможность установления устойчивых связей с постоянными клиентами;

- соотношение «цена - количество производимых работ».[13]

Но в каждом отдельном случае предприятие должно самостоятельно устанавливать, разрабатывать такую анкету и при этом обращать внимание на то, какие критерии кажутся важными с точки зрения клиентов-носителей спроса.

Существует особый инструмент, при помощи которого результаты такого сравнения и анализа конкурентной среды можно представить в форме независимой оценки сильных и слабых сторон.

Сильные и слабые стороны критериев оценки

в) После исследования сильных и слабых сторон мы получаем как результат характеристику клиентов, а точнее, какая группа клиентов наиболее точно соответствует тем возможностям, которые предлагает определенное предприятие по выпуску печатной продукции: будь то производственные фирмы или издательства, или рекламные агентства, государственные учреждения или частные лица; крупные заказчики по выпуску массовых тиражей или заказчики специальной продукции; клиент или заказчик, которому требуется сервис широкого спектра, который желает лишь в рамках принятия решения по вопросу «производить или покупать?» - вынести за пределы своего производства, или разместить заказ на осуществление печатных операций.

Сбыт-контролинг должен предоставлять в качестве информации те сведения, которые позволяли бы ответить на вопрос «каким образом завоевать интересующую предприятие клиентуру и как ее включить в уже сформировавшийся клиентурный круг?» Анализ структуры клиентов, покупателей является важной частью исследований той позиции на рынке, которая достигнута к определенному времени.

Следующим шагом при этом является проведение классификации АВС. Под этим подразумевается распределение клиентов по группам на важных, клиентов средней значимости и менее значительных клиентов. Такой АВС-анализ проводится иногда только по показателю величины оборота по отдельному клиенту за год. Но такой поверхностный взгляд слишком односторонен по различным причинам. Клиент, заказчик, который в предыдущем году размещал большой объем заказа, может быть типичным «прыгуном» (то есть имеющим склонность к резким перепадам в объемах заказов) и в длительном периоде времени он может быть менее привлекательным, чем постоянный, надежный клиент со средним показателем оборота. Таким образом, в АВС-анализе соединены целенаправленные, более значимые качественные показатели, характеристики, такие как платежеспособность, солидность фирмы, платежный баланс, лояльность к поставщику и длительность деловых отношений. В наглядной форме, как результат, вытекает изображение так называемого «портфеля клиентов» (рис. 4), по которому можно определить «здорова» ли структура клиентов у нашего предприятия. Эту структуру нельзя назвать здоровой, если достигнуты сильные позиции поставщика при преимущественно мало привлекательных клиентах, в то время как отсутствует большая часть поставок по заказам клиентов с высоким (большим) потенциалом. Изображение портфеля позволяет в принципе ввести потенциальных заказчиков, которые еще не стали нашими клиентами, но которых можно охарактеризовать как «желательных кандидатов»: а именно, тех, у которых имеется ясно выраженная оценка величины привлекательности и с объемом поставок равным нулю. Таким образом, клиент в рассматриваемом схематическом изображении характеризуется кружком (причем площадь кружка определяется годовым оборотом торговли, заключения контрактов, с нашим предприятием). А напоследок лишь точкой на полях изображения портфеля отмечается названный особенный случай.

Рис. 4. Портфель клиентов

г) Прогнозирование угрозы опасности и шансов.

Когда уже проведены исследования по сравнению сильных и слабых сторон относительно конкурентов, а также анализ структуры клиентов и возможности добиться успеха на каком-то сегменте сбыта, получают предварительную картину об угрозе собственной позиции на рынке, об исходной точке для будущего позитивного развития. Но для внесения полной ясности, для более точного прогнозирования необходимо провести еще несколько операций.

К сбыт-контролингу, к его функциям относится также своевременное обнаружение, распознавание тенденций развития, которые могут вести к появлению новых конкурентов. К ним можно отнести какие-нибудь иностранные предприятия по выпуску печатной продукции, которые могут появиться на рынке вследствие международной либерализации торговых связей и предлагать стандартные товары по более низким ценам. Простое обладание некоторыми новейшими технологиями может также способствовать тому, что на рынке появятся новые конкуренты, к примеру, «Quereinsteiger», который начал использовать специальную технологию (Desktop-Publishing) для производства небольших тиражей.[14]

Поэтому необходимо по возможности предусмотреть, каким образом классическое производство может быть заменено новыми технологиями и не пострадает ли от этого наше собственное предприятие.

д) Анализ искомых (благоприятных) областей деятельности для предприятия

Как стратегическое направление маркетинг означает, что всегда ставится вопрос, какие группы клиентов (покупателей) в будущем могут быть включены в сферу деятельности предприятия, а также какие использовать пути решения проблем и какую применять технологию с тем, чтобы обеспечить успех нашей фирме.

Страницы: 1, 2, 3, 4