Контроль в системе управления гостиницей

Один из способов увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения, и заключается в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Необходимо выбрать единицу измерения, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт.

Также важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.

Любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую бывает наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Потому, в частности из-за высокой стоимости измерений менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее.

Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты.

Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, позволяющем легко принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять. На заключительной стадии этого этапа контроля должна быть дана оценка информации о результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужна информация, получена и важна ли она. Важная информация - такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и необходима для принятия правильного решения.

Итак, анализ отклонений, выявленных во время контроля, позволяет в самом общем виде сделать вывод о том, что причиной не достижения целей системы управления могут являться:

- некачественная реализация принятых управленческих решений;

- низкое качество принятых управленческих решений [10, с.18].

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

1. Ничего не предпринимать - если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели их достигаются. Также следует помнить что затраты на систему контроля не должны превышать возможные доходы от ее применения.

2. Устранить отклонения - понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу жизни. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

Кроме того, хотя временами это может быть очень трудно, опытный менеджер старается избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако, в долгосрочном влекут за собой большие затраты.

3. Пересмотр стандартов. Не все отклонения от стандартов следует устранять. Во-первых, стандарты, требования которых выполнить очень трудно, делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Во-вторых, иногда сами стандарты могут оказаться не реальными, потому, что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего.

Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы сразу понять причину отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних перемен факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут привести к выдаче неверно информации.

Для того чтобы контроль был эффективным и мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами:

1. Стратегическая направленность контроля, т.е. отражение общих приоритетов организации и поддержание их.

2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем.

3. Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов[7, с.409].

Для повышения эффективности деятельности организации, многие компании стремятся внедрить систему опережающего контроля, что подразумевает проведение контрольных мероприятий на промежуточных фазах. Однако это увеличивает объем контроля, негативные последствия которого были отмечены выше. Поэтому в реальной деятельности организации нередко проводят контроль не промежуточных, а итоговых значений. Это становится особенно целесообразно, если цель контроля не корректировка процесса выполнения решения какого-либо вопроса, а оценка объема и качества проделанных работ [13].

5. Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

6. Простота контроля. Наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

7. Экономичность контроля. "Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля" [7, с.400].

Любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в частности, менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля превзойдут возможные доходы от ее применения.

8. К контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль - это самоконтроль. Для того чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала.

Каждый руководитель независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Например, для выполнения возложенных на администратора гостиницы «IBB» функций и его должностные обязанности, он осуществляет следующее:

- осуществляет работу по эффективному и культурному обслуживанию посетителей, созданию для них комфортных условий;

- консультирует посетителей по вопросам оказываемых услуг;

- принимает меры к предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций;

- рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, и проводит соответствующие организационно-технические мероприятия;

- осуществляет контроль за рациональным оформлением помещений, следит за обновлением и состоянием рекламы в помещениях и на прилегающих к ним или зданию территориях;

- информирует руководство гостиницы об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимает меры к их ликвидации;

- предоставляет по предъявлению паспорта номера и места прибывающим в гостиницу, осуществляет прием и размещение гостей, их регистрацию;

- производит расчет за проживание и предоставленные услуги, сдает выручку в кассу, оформляет необходимую документацию при работе с клиентами, производит выписки и хранит в соответствующем порядке относящиеся к работе документы;

- следит за своевременностью оплаты за проживание в гостинице и предоставленные услуги;

- обеспечивает выполнение правил пользования и внутреннего распорядка в гостинице;

- обеспечивает исправность и сохранность инвентаря, оборудования и другого имущества, составляет акты на испорченные или уничтоженные проживающими материальные ценности и в установленном порядке производит взыскание с виновных лиц;

- обеспечивает своевременную и качественную подготовку номеров и мест к заселению;

- осуществляет контроль за своевременностью и качеством проведения работ по уборке помещений обслуживающим персоналом;

- контролирует соблюдение подчиненными работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, правил внутреннего трудового распорядка;

- принимает немедленные меры в соответствии с инструкцией в случае пожарной тревоги, возникновения пожара;

- осуществляет контроль за показаниями сигнализатора системы аварийной защиты газовой котельной;

- выполняет или организовывает выполнение дополнительных услуг (платных и бесплатных) предоставляемых гостям гостиницы;

- осуществляет приём забытых вещей и принимает меры по их возврату гостям гостиницы, руководствуясь пунктом «Хранение и возврат забытых гостем вещей» Стандарта обслуживания гостей IBB отеля;

- принимает и регистрирует либо организовывает приём и регистрацию багажа гостей на хранение согласно соответствующей инструкции.

В свою очередь, менеджер службы приема и обслуживания гостей выполняет следующие функции:

- координирует работу по созданию в холле приемов благоприятного микроклимата (комфортное освещение, вентиляция, температурный режим, музыка, пр.);

- Координирует работу персонала службы по встрече и регистрации гостей в гостинице;

- осуществляет инструктаж персонала по организации встречи и обслуживания гостей (приветствие, выяснение данных о гостях, работа с документацией;

- контролирует процедуру встречи гостей и профессионализм персонала (вежливость и соблюдение правил этикета, правильное обращение к гостям);

- координирует и организует работу персонала службы по размещению гостей, выдаче ключей от комнат;

- контролирует работу персонала по обслуживанию гостей (переноска багажа, прием вещей гостей на хранение, подготовка пакетов информации по запросам гостей и передача их гостям, заказ обедов, телефонное обслуживание гостей, выполнение особых поручений (пожеланий) гостей, заказ транспорта для гостей, бронирование услуг по заказу гостей (мест в других гостиницах, пр.);

- контролирует работу персонала с информационной базой по номерному фонду или ее компьютерной версией (точность ведения файлов номеров гостиницы, файлов информации о клиентах и файлов с корреспонденцией), выполнение операций по ведению документации, и пр.;

- координирует работу персонала по расчету гостей при выезде (предварительную подготовку расчета, ускоренный расчет, расчет группы; подготовку счетов и принятие оплаты по счетам);

- контролирует процедуру принятия платежей от гостей (расчет наличными, подтверждение кредитной карточки, пр.), процедуру регистрации выезда гостей;

- координирует работу персонала службы по организации отъездов и проводов гостей (уведомление персонала иных служб (кассира, службы гостиничного фонда, пр.); работа с багажом (оформление разрешения на вынос багажа, организация работы носильщиков); организация транспорта; благодарность за выбор гостиницы; прощание; предложение будущих услуг; работа с карточками отзывов гостей, пр.);

- контролирует процедуру передачи дел работниками службы при окончании смены (производство записей: о незавершенной работе, ожидаемых поздних заселениях и отъездах, особых происшествиях или проблемах; передача срочных (важных) сообщений; передача дежурства в конце смены и приведение рабочего места в порядок);

- осуществляет контроль за организацией рабочих мест подчиненных, материально-техническим обеспечением рабочих мест;

- контролирует соблюдение персоналом службы правил личной гигиены, делового стиля и опрятности.

Хорошая система внутреннего контроля позволяет выполнить четыре основные задачи:

1.      она сохраняет активы компании;

2.      позволяет получить надежные бухгалтерские отчеты;

3.      способствует операционной эффективности;

4.      стимулирует обеспечение установленных приемов управления [9, с.389].

Итак, только благодаря четкому выполнению всеми работниками гостиницы своих обязанностей, а именно контроля за работой подчиненных, может быть достигнут высокий уровень качественной работы всего предприятия в целом.

1.4 Значение контроля в процессе управления предприятием

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления — это синонимы».

Планы и организационные структуры — это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое.

Структура, выглядящая привлекательно на бумаге и успешно использовавшаяся в другом месте и в другое время, может и не оправдать всех надежд, возлагающихся на нее руководством данной организации.

Еще одним фактором неопределенности, постоянно присутствующим в управлении, являются люди, выполняющие большинство работ в любой организации. Люди не компьютеры. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Менеджеры еще очень далеки от того, чтобы прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей.

Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности.

Функция контроля — это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Вот что написано в мудрой китайской книге «И Цзинь» («Книге перемен») еще три тысячи лет назад, задолго до того, как возникли первые идеи науки управления:

«Когда умный человек видит, почему он добился успеха, он делает так снова. Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их» [7, с.413].

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными результатами, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей [15].

Итак, определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

2. МЕХАНИЗМ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ КОНТРОЛЯ НА ГОСТИНИЧНОМ ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Общая характеристика предприятия «IBB» отель

В качестве объекта исследования была выбрана гостиница СООО «Минский международный образовательный центра имени Йоханнеса Рау». Гостиница была создана в соответствии с законодательством Республики Беларусь и является совместным белорусско-немецким предприятием. Белорусские Учредители ММОЦ: закрытое акционерное общество «Белорусский спутник» (20% уставного фонда), Минский городской исполнительный комитет (15% уставного фонда), открытое акционерное общество «Сберегательный банк «Беларусбанк» (15% уставного фонда). Немецкий учредитель: международный образовательный центр, общественно-полезное общество с ограниченной ответственностью, г. Дортмунд (50% уставного фонда).

ММОЦ создан по примеру немецкой Академии образования, получил поддержку федеральной земли Северный Рейн – Вестфалия, евангелической церкви Вестфалии, а также многочисленных спонсоров и частных лиц. Уставный фонд составляет 7 156938 долларов США, в том числе 4946938 долларов США – ранее сформированный уставный фонд и 2210000 долларов США – дополнительный денежный вклад Международного образовательного центра, общественно-полезного общества с ограниченной ответственностью, г. Дортмунд.

Для ММОЦ характерен линейный тип структуры. Верхнюю ступень управления согласно уставу занимают 2 директора: с немецкой стороны – Астрид Зам (директор ММОЦ), с белорусской – Виктор Федорович Балакирев (председатель дирекции ММОЦ). Оба директора наделены одинаковыми правами и участвуют в равной степени в принятии решений. Для упрощения ведения документации документы подписываются только белорусским директором.

В ММОЦ имеются следующие структурные подразделения: ресторан – менеджер Елена Ластовская, гостиница – менеджер Дмитрий Савостеня, образовательный центр – менеджер Ольга Пилипович, технический отдел – руководитель Игорь Фокин, бухгалтерия – главный бухгалтер Светлана Бурдыко, историческая мастерская – руководитель Кузьма Козак. Менеджер подразделения наделен всеми полномочиями, осуществляет все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого проходят все команды управления, управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых ими объектов. Вместе с тем образовательный центр является связующим звеном среди структурных подразделений, так как основная задача ММОЦ это организация мероприятий, а затем уже сопровождение ресторанным и гостиничным обслуживанием.

Страницы: 1, 2, 3, 4