Корпоративная стратегия продаж как инструмент повышения прибыли компании
Корпоративная стратегия продаж как инструмент повышения прибыли компании
Управление продажами
Реферат на тему:
"Корпоративная
стратегия продаж как инструмент повышения прибыли компании"
Сегодня,
в эпоху сильной конкуренции, важно, чтобы в организации прибыль от работы
отдела продаж была стабильной и положительной.
Как
можно вырваться вперед в продажах и опередить своих конкурентов? Существует
несколько способов:
1
предоставить
более привлекательные цены, чем у других компаний (не всегда правильный путь,
т.к. ценовой демпинг ведет в тупик);
2
сформировать
уникальные качества товара (через определенный промежуток времени конкуренты их
перенимают);
3
предложить
высокое качество обслуживания.
В
данной статье пойдет речь о том, как организовать продажи клиентам на высоком
уровне, без лишних денежных вложений, чтобы каждый сотрудник продавал согласно
позиционированию компании на рынке и знал стандарты поведения, определял
степень важности информации, которую нужно донести до клиента.
Отдел
продаж работает эффективно, если приносит прибыль компании. Чтобы достичь
такого результата, руководителям необходимо задуматься о корпоративной
стратегии продаж и создать корпоративную книгу продаж (корпоративные стандарты
продаж).
Перечислим
выгоды, которые возникают при создании корпоративных стандартов в отделе
продаж:
·
появляется
системный подход;
·
улучшаются и
совершенствуются рабочие процессы и технологии взаимодействия с клиентами;
·
упрощается и
облегчается система обучения сотрудников;
·
опыт
результативных сотрудников моделируется и передается другим работникам;
·
сокращается время
на поиск или создание документов, выходящих за пределы отдела продаж (например,
коммерческих предложений по разным группам клиентов);
·
позиционирование
или представление продуктов компании идет не только от маркетинговых акций, но
и от работы сотрудников отдела продаж.
Корпоративная
стратегия продаж (КСП) — это:
·
цель / мечта /
запрос собственников, их видения и желания касаемо будущего компании;
·
клиентоориентированная
политика компании;
·
общий и
долгосрочный план развития компании;
·
модель поведения
сотрудников организации для достижения своих долгосрочных целей;
·
описание
ценности, на основе чего выстраивается верное поведение сотрудников согласно
позиционированию компании на рынке.
КСП
создают и определяют собственники или высшее руководство компании, а затем на
собраниях вводят в курс дела остальных сотрудников.
Поскольку
речь идет о долгосрочных планах развития, то торговый персонал должен знать их,
чтобы правильно формировать свои личные программы.
Стратегию
продаж нужно периодически пересматривать и дополнять — примерно раз в год
(полгода), если меняется ситуация на рынке, у конкурентов, в стране и в
предпочтениях собственников и высшего руководства.
Под
корпоративной книгой продаж (ККП), или корпоративными стандартами продаж,
подразумевают:
·
инструменты
реализации КСП;
·
рабочий документ
продавца, который всегда под рукой, с указанием четких конкретных техник и
приемов;
·
описание
использования основных ресурсов для эффективного достижения основной цели —
получения прибыли от продаж.
ККП
(как и КСП) не является неизменным документом. Ее нужно менять, дополняя по
мере необходимости.
ККП
регламентирует 80% работы продавцов (остальные 20% — импровизация).
Внутренним
заказчиком данных документов всегда является руководитель или служба персонала
с его одобрения (организовывать "мозговые штурмы" и собрания в отделе
продаж без согласования с начальством не получится).
1.
Проблемы в современных компаниях
Работая
со многими компаниями, я составила статистику проблем, связанных с внедрением
КСП и ККП. Перечислим примеры ситуаций.
1. Не
создано ничего (ни КСП, ни ККП). Такая ситуация распространена в компаниях, где
руководители не считают это важным или часто меняются, в молодых компаниях, в
которых топ-менеджеры заняты другими заботами: набирают персонал, налаживают
основные бизнес-процессы и т.д. В итоге получается огромный разрыв между
желаниями собственников, умениями сотрудников и представлениями клиентов о
компании.
2.
КСП есть, но никто из сотрудников о ней не знает. Это часто бывает в закрытых
компаниях, где доносить информацию до сотрудников не считают обязательным. Быть
может, организация возникла достаточно давно и информацией владеют только те,
кто работает в ней много лет, а новички — нет. В итоге ситуация в коллективе
нестабильная: могут возникать конфликты, разночтения и различные трактовки
поступающей информации от клиентов и руководства. Персонал что-то делает, но
вслепую. Для сотрудника непонятно, что нужно делать для получения результата,
что правильно с точки зрения представлений руководства, а какие действия
считаются неправильными.
3.
КСП и ККП есть, но их сформировали давно, при создании компании, и с тех пор не
меняли.
Мы
столкнулись с подобной картиной в одном медиахолдинге, где привыкли к тому, что
покупатели приходят сами. Менеджеры не занимались активными продажами,
маркетинговая политика компании была стабильной и ясной. Наступил кризис, и
конкуренты, быстро перестроившись, стали поглощать рынок. Руководство компании
обратилось за консультацией. Оно полагало: причина неудач в том, что продавцы
не умеют продавать и грамотно доносить информацию до клиентов. В этом была доля
правды, т.к. на самом деле продавцы убеждали, не работали с возражениями и не
владели навыками активного поиска клиентов. Однако и руководство не
позаботилось об изменении КСП и создании новых эффективных стратегий,
подходящих для кризисной ситуации.
Начальство
не хотело ничего менять, сваливая всю вину на продавцов, а те упрекали
руководство в недальновидности и нежелании создавать новую политику, которая
позволила бы компании удержать позиции на рынке.
4.
Есть КСП и ККП, но документы формальные, зачастую взятые из Интернета или
огромного объема. Как правило, они хранятся в архиве / службе персонала / на
охране / у секретаря и не являются рабочими инструкциями. Руководитель горд
тем, что создал их, служба персонала отчиталась о проделанной работе. При этом
созданные инструкции и стандарты не помогают продавцам работать с клиентами
эффективно.
Организация
не развивается, а значит, упускает время.
Проводя
тренинги и вебинары по данной тематике, всегда задаю участникам следующий
вопрос: какая самая большая проблема при создании корпоративной книги продаж?
Результаты опросов я поделила на следующие группы.
1.
Проблемы в управлении компанией, которые многие начальники хотят решить за счет
создания корпоративных стандартов (их создание без мотивации и контроля
персонала невозможно).
·
Нет понимания
необходимости создания КСП и ККП.
·
Отсутствует
стратегия развития компании (непонятно, под какие цели создавать стандарты).
·
Не налажены
внутренние коммуникации, информация от начальства не доходит до сотрудников.
·
Стандарты есть, но
не работают (зачастую хотят добиться выполнения уже существующей КСП).
·
Много проблем с
контролем и мотивацией персонала.
·
Непонимание того,
что нужно включать в ККП.
2.
Отсутствие навыков продаж у продавцов.
Такую
проблему можно решить только путем обучения сотрудников. Если стандарты
созданы, то их внедрение и доведение до уровня владения у сотрудников остается
в области ответственности руководителей и службы персонала.
·
Многие не умеют
продавать с помощью доверия, а не убеждения.
·
Сотрудники не знают,
как возразить клиенту, который говорит, что покупает у конкурентов товар
дешевле.
·
Неумение найти и
правильно описать ту "изюминку", которая бы запомнилась клиенту при
первой же встрече (конкурентные преимущества).
3.
Проблемы в других областях.
·
Коррупция во
многих сферах бизнеса.
·
Очень инертный
персонал.
·
Недостаточно
средств на развитие.
·
Отсутствие
времени.
Создание
корпоративной стратегии продаж и корпоративных стандартов поможет:
·
смоделировать
успешный опыт отдела продаж;
·
собрать и систематизировать
накопленный в компании опыт воедино;
·
создать стандарты
обслуживания клиентов;
·
увидеть отличия
компании от конкурентов, создать конкурентные преимущества, факторы, вызывающие
доверие у клиентов;
·
донести до
персонала ценности и выгоды приобретения товаров и услуг организации;
·
облегчить
обучение новых сотрудников.
2.
Корпоративная стратегия продаж
КСП
включает в себя определение:
·
продуктов и
услуг;
·
рынка, на котором
работает компания;
·
конкурентных
преимуществ.
Чтобы
определить идею, миссию и цель продажи товаров / услуг вашей фирмы, необходимо
ответить на следующие вопросы.
·
Зачем вам
продажи?
·
Зачем людям ваши
услуги / продукты?
·
Что вы хотите
получать в будущем?
·
Что вы продаете
(общее описание продуктов компании)?
·
Кому вы продаете
(общее описание клиентов)?
·
Как вы продаете
(по каким принципам)? Приведем пример. Миссия отделения N Сбербанка России —
удовлетворять потребность каждого клиента на территории такой-то области в
банковских услугах высокого качества и надежности, обеспечивать устойчивое
функционирование российской банковской системы, сбережение вкладов населения и
их инвестирование в реальный сектор, содействуя развитию экономики в России.
На
стадиях создания и первоначального развития компании поведение руководителей
определяет выбираемую корпоративную стратегию, а потом уже КСП влияет на
торговый персонал (рис. 1).
Определение
КСП рекламного агентства. Рассмотрим частный случай формирования корпоративной стратегии продаж.
- Основная
идея, миссия и цель продажи услуг фирмы.
Миссия
рекламного агентства N — удовлетворять потребность клиентов в разработке и
реализации программ продвижения товаров и услуг, обеспечивая эффективность
программ (рост продаж, укрепление имиджа), юридическую защиту, своевременность
и безопасность реализации программ, содействуя развитию экономики России.
- Зачем
вам продажи? — Чтобы расширить клиентскую базу, обеспечить компанию работой и
способствовать ее развитию.
—
Чтобы получить прибыль от работы.
- Зачем
людям ваши услуги / продукты? — Расширить возможности собственного отдела
маркетинга для разработки новых креативных и эффективных решений, касающихся
программ продвижения товаров и услуг за счет ресурсов агентства (люди, опыт,
знания, базы данных).
—
Сократить временные издержки штатных сотрудников отдела маркетинга на поиск и
наем промо-персонала с опытом работы для реализации краткосрочных проектов.
—
Сократить время штатных сотрудников отдела маркетинга на подготовку и
реализацию программ продвижения.
—
Переложить на агентство часть ответственности за результат проведения программ
продвижения.
- Что
вы хотите получать в будущем? Ежемесячную прибыль от работы агентства: как
минимум 500 тыс. руб.
- Что,
кому и как вы продаете? Агентство продает услуги по разработке и реализации
программ продвижения товаров и услуг товаропроизводителей компаниям — производителям товаров
массового потребления, рекламным агентствам Москвы, работающим с головными
офисами крупных компаний-товаропроизводителей.
Продажи
реализуются в такой последовательности:
—
встреча с потенциальными клиентами, презентация услуг агентства;
— участие
в тендерах на разработку креативных решений для программ продвижения;
—
просьбы к партнерам по бизнесу (рекомендовать агентство N в качестве подрядчика
рекламных услуг);
—
участие в отраслевых мероприятиях, на которых есть возможность познакомиться с потенциальными
заказчиками;
—
рассылка презентации агентства потенциальным клиентам.
Есть
такая системная задача.
Жил
один фермер. У него был пруд с рыбами. Однажды он увидел, что пруд начинает
зарастать кувшинками. Ничего страшного пока не произошло, поэтому фермер не
принял мер. На другое утро пруд зарос кувшинками в два раза больше. На
следующее утро произошло то же самое. Фермер решил заняться очисткой пруда
тогда, когда придет нужный момент. Вопрос: когда он наступит? Ответы.
1.
Завтра.
2.
Через месяц.
3. По
ситуации.
Правильного
ответа среди перечисленных нет, а задача провокационная: заняться очисткой
пруда нужно было вчера или сегодня.
Я
всегда спрашиваю руководителей: когда лучше начать заниматься созданием
корпоративной стратегии продаж? Чаще всего они отвечают следующее: "как
получится", "по ситуации", "скоро".
Для
определения КСП руководители компаний могут использовать SWOT-анализ. Его
полезно проводить при: 1) определении стратегических целей предприятия или
отдельных подразделений; 2) анализе позиций товара или услуги на рынке; 3)
контролировании деятельности различных отделов (например, работы службы
продаж).
При
составлении матрицы SWOT-анализа важно понимать разницу между элементами (табл.
1).
Силы
и слабости находятся в области ответственности руководителя. Он может влиять на
эти элементы, работая с ними и улучшая. Дальнейшее планирование деятельности
строится исходя из полученных слабостей.
Силы —
это ресурсы, на которые руководителю важно опираться в работе со слабостями.
Силы
и слабости определяются субъективно, и это нормально. Любое представление
компании идет от руководителя.
Возможности
и угрозы — такие элементы, которые руководитель не контролирует: они находятся
вне зоны влияния организации. Их представление также является субъективным
взглядом того, кто анализирует.
На
рис. 2 схематично изображена последовательность действий, которые необходимо
предпринять после составления матрицы SWOT-анализа.
В
табл. 2 освещены основные этапы работы с результатами SWOT-анализа при
разработке КСП.
В
табл. 3 приведен пример матрицы SWOT-анализа для конкретной компании.
В
итоге вырисовываются следующие перспективы:
- Какой будет компания через три года? Крупное сетевое агентство с филиалами
в пяти крупных городах России (Самара, Челябинск, Ростов-на-Дону, Новосибирск,
Москва).
- Что будет источником развития и
улучшения? Что может принести неудачу? Источник развития — финансовые и человеческие ресурсы,
следование четкой стратегии развития. Проблемой могут стать неблагоприятные
экономические условия в России.
- В
какой среде работает агентство? В условиях жесткой конкуренции. Сила компании
заключается в умении разрабатывать и качественно реализовывать эффективные
программы продвижения за счет:
—
опытных креативных сотрудников;
—
топ-менеджеров с надлежащим уровнем образования;
—
высоких стандартов предоставления услуг.
- Какие
изменения предстоят в будущем? В связи с выходом агентства на федеральный
уровень требования клиентов станут более жесткими, увеличится ответственность
за результат.
Еще
больше возрастет конкуренция с рекламными агентствами Москвы.
- Как
можно повлиять на будущее и стать ведущей компанией региона / округа / страны? Необходимо
предпринять следующие меры:
—
разработать, внедрить, четко следовать и своевременно вносить изменения в
корпоративную стратегию развития;
—
доработать должностные инструкции всех сотрудников, сформировать систему отбора
персонала на входе, требовать четкого исполнения инструкций и правил;
—
постоянно повышать уровень знаний сотрудников фирмы.
3.
Корпоративная книга продаж
После
того как руководство определило КСП и стратегические цели развития компании,
необходимо заняться созданием корпоративных стандартов. Их обычно объединяют в
ККП. Повторюсь: заказчиком данных работ является руководитель, а выполнять их
могут отдел продаж или служба персонала.
Стандарты
всегда создают на примере успешного опыта продавцов. Задача руководства —
проконтролировать результат.
Я
всегда спрашиваю руководителей о том, должен ли менеджер по работе с клиентами
тратить свое время на поиск информации и нужно ли продавцу самостоятельно
придумывать коммерческое предложение. На оба вопроса предполагается
отрицательный ответ, поскольку такая тактика неэффективна.
Объединенные
в корпоративной книге продаж инструкции по поведению сотрудников отдела продаж
обеспечивают возможность объективно описать процесс общения с клиентами. С
помощью ККП можно:
·
аккумулировать
знания, накопленные компанией;
·
систематизировать
информацию, хранить ее и получать к ней быстрый доступ (например, к стандартам
компании, описанию товаров / услуг, ответам на часто задаваемые вопросы и
т.д.);
·
экономить на
процессах поддержки клиентов, используя готовые ответы из базы знаний.
Перечислим
тех, кому ККП пригодится.
1.
Руководителям. Персонал будет легче контролировать и проверять. Бизнес-процессы
упорядочиваются.
2.
Службе персонала. Появляются четкие критерии подбора и обучения персонала.
Сокращается время адаптации новых сотрудников.
3.
Внутренним или внешним тренерам, т.к. у них появятся материалы, которыми будет
удобно пользоваться при проведении обучения.
4.
Торговому персоналу, поскольку у него теперь есть ясные требования к работе с
клиентами, сокращается время на поиск информации или создание коммерческих
предложений.
Выше
мы уже упоминали две самые распространенные ошибки, которые допускают при
формировании корпоративных стандартов: 1) создатели копируют информацию из
книг, Интернета и т.д.; 2) руководители идеализируют положение в отделе продаж
и создают такие стандарты, которые не являются рабочим документом.
Необходимо
сначала оценить обстановку в отделе продаж, описать реальное поведение
продавцов. Пусть материалов получится немного, но они обязательно будут
простыми и понятными вашим сотрудникам. Только после этого можно расширять,
добавлять и изменять уже существующие инструкции.
Корпоративная
книга продаж — это:
·
инструменты
реализации КСП;
·
основные
стандарты, использование которых обеспечит успешный результат продаж;
·
рабочий документ
продавца, который создают в электронных носителях информации;
·
основа для
проведения внутреннего и внешнего обучения.
Во
время проведения вебинара "Корпоративная стратегия продаж" был
организован опрос руководителей. В него был включен вопрос о том, есть ли у
продавцов в их компаниях ККП. Ответы разделились следующим образом: "да"
ответили 17% (16 руководителей), "нет" — 83% (81 руководитель).
Перед
созданием ККП необходимо ответить на следующие вопросы.
·
Что вы продаете?
·
Какие достоинства
/ выгоды несет ваша продукция для клиента?
·
Кто ваш клиент?
·
С какими часто
встречающимися возражениями приходится работать сотрудникам? Как бы вам
хотелось, чтобы на них отвечал торговый персонал?
·
Кто ваши
конкуренты?
·
Чем вы
отличаетесь от конкурентов?
·
Какие факты
вызывают доверие к компании?
·
Какие факты
вызывают доверие к продукту?
·
Как мы общаемся с
клиентом? С какими материалами ходим на встречи?
·
Чем можем
заинтересовать клиента?
·
Как мы
устанавливаем контакт?
·
Какие речевые
обороты используем для убеждения клиентов?
·
Что запрещено делать
и говорить по отношению к клиентам? Если сократить количество вопросов, то
можно сформировать небольшой список самых важных компонентов.
·
В чем основная
отличительная идея компании?
·
Каковы десять
уникальных конкурентных преимуществ?
·
Вы можете назвать
десять фактов, вызывающих доверие у клиентов?
·
Как вы ответите
на пять часто встречающихся возражений? В табл. 4 приведены конкретные примеры
корпоративных стандартов обслуживания клиентов.
Таблица
4. Примеры корпоративных
стандартов обслуживания клиентов в банковской сфере
Перечислим
стандарты, которые необходимо создать для организации уверенного и результативного
общения продавцов с клиентами.
1.
Общие положения работы с клиентом.
2.
Запреты при общении с клиентом.
3.
Описание основных конфликтных ситуаций и способов выхода из них.
4.
Правила поведения в нештатных ситуациях.
5.
Обязанности сотрудника при работе с клиентом.
·
Разговор по
телефону. Шаблон первичного телефонного звонка, стандарт ведения телефонных
переговоров, речевые заготовки:
—
приветствие;
—
начало общения;
—
переадресация на другого сотрудника;
—
представление выгод;
—
ответы на стандартные вопросы;
—
ответы на частные вопросы;
—
завершение разговора;
—
прощание;
—
приветствия в предпраздничные дни.
·
Разговор при
встрече. Шаблон, стандарт общения, речевые заготовки:
—
приветствие;
—
просьба представиться;
—
выяснение потребностей клиента;
— представление
выгод торгового предложения вашей компании;
—
ответы на возражения;
—
прощание.
Организации
необходимо найти свой уникальный путь стандартизации и создания инструментов
отдела продаж — КСП и ККП. Готовых решений нет по следующим причинам.
·
Бизнес-процессы в
компаниях сильно отличаются. Каждая организация обладает собственной
реализацией системы управления.
·
Каждый
руководитель имеет свою систему приоритетов управления.
·
На результат
продаж влияет совокупность внутренних и внешних факторов.
·
Требуется
проведение анализа текущей ситуации и выявление приоритетных областей в системе
управления, способных при наименьших затратах принести наибольший эффект от
стандартизации процессов.
·
Разные сотрудники
привносят свой опыт в практику продаж.
|