Критерии оценки кандидатов при приеме на работу в кафе, рестораны
·
уравновешенность,
доброжелательность, ответственность;
·
лояльность
по отношению к компании;
·
склонность
к обучению, желание сделать карьеру;
·
материальная
заинтересованность, трудолюбие и т.д.
3.
Индивидуальные
интервью.
Проводиться
на основании компетенций предоставленных заказчиком и заполненной анкеты
сотрудника. Анкета обычно моделируется под каждого заказчика и содержит именно
те вопросы, ответы на которые хочет получить работодатель.
Итогом
оценки становиться отчет, в котором консультанты центра оценки персонала ставят
оценку тестируемому по шкале от 1 до 9 баллов и объясняют по всем заданным
компетенциям, на сколько он им соответствует. Его отрицательные и положительные
качества, способен ли этот человек к обучению, его этические принципы,
мотивацию и т.д.
Центры
оценки персонала не выносят вердиктов «Не принимать» или «Уволить» (за
исключением случаев выявления психических расстройств, наркомании и д.р.
неприемлемых отклонений), а дают экспертное заключение с рекомендациями
оставляя принятие решения на усмотрение работодателя. Ведь каждая компания
по-разному расценивает те или иные качества сотрудников.
1.2 Собеседование, как основной метод оценки кандидатов
Отборочное
собеседование в кадровой работе - метод отбора кандидатов со способностями и
целеустановками, необходимыми для занятия той или иной должности. Отборочное
собеседование заключается в очной встрече работодателя с кандидатом и
представляет собой контактное общение соискателя с непосредственным
представителем фирмы.
В
ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной
работе и его потенциал для работы в вакантной должности.
В
мировой практике кадровой работы существуют следующие методы отборочных
собеседований[7]:
·
британский
метод,
основанный на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии;
·
немецкий
метод,
основанный на предварительной подготовке кандидатами значительного числа
документов с обязательными письменными рекомендациями;
·
американский
метод,
основанный на проверке интеллектуальных способностей, психологическом
тестировании и наблюдении за кандидатами в неформальной обстановке;
·
китайский
метод,
основанный на письменных экзаменах.
Подготовка
к проведению отборочного собеседования - организационное мероприятие в рамках
процесса найма на работу. При подготовке к отборочному собеседованию различают
три области потребностей:
1.
что
требуется интервьюеру?
2.
что
требуется кандидатам?
3.
что
требуется для проведения самого отборочного собеседования?
Основные
принципы построения интервью:
1.
Критериальность
интервью.
2.
Оценка
Зоны ближайшего развития.
3.
Упор
на оценку мотивации.
4.
Этические
моменты
- недопущение в интервью фрустрации, демонстрации негативного отношения к
сотруднику.
5.
Принцип
обратной связи.
Умение
составлять суждение о кандидате - в кадровой работе - необходимое качество
интервьюера для успешного проведения отборочного собеседования, включающее
умение остановить свой выбор на одном из кандидатов на основе собранной
информации.
Трудность
отбора кандидата на основе оценки в ходе собеседования состоит в том, что этот
отбор делается среди работников, которые нередко с формальной точки зрения
являются в равной мере квалифицированными. Сложность задачи - в
поиске таких признаков, по которым можно судить не только о результатах,
которых работник добивался в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой
работе, каких результатов можно ожидать от него в будущем. Большинство фирм
используют в роли интервьюеров высококвалифицированных специалистов-психологов.
Однако и сами руководители посещают специальные краткосрочные курсы,
рассчитанные на развитие навыков проведения собеседований.
Вопросы
собеседования программируются таким образом, чтобы они достаточно полно выявили
заранее обозначенный круг проблем. Так, в некоторых «центрах оценки» на
основании ряда вопросов стараются выявить глубинные характеристики, по которым
с достаточной обоснованностью может быть составлена схема будущего трудового
поведения претендента.
Окончательная
оценка претендента является итогом специальных подробных обсуждений внутри
групп оценщиков с разбором продемонстрированных им знаний, навыков,
способностей.
Заключительная
оценка работника включает: подробное перечисление деловых и личных качеств
оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию
конкретной должности, перспективности для последующего продвижения и т. д.
Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы),
заинтересованность в работе именно данной компании, соответствие практического
опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы, знание
функциональной сферы деятельности и т д. Иными словами, фирмы требуют от
специалистов четкой систематизации своих заключений о пригодности претендента.
Психологический
портрет может быть построен по следующей схеме:
·
профессионально
важные качества сотрудника, выделяющиеся в лучшую сторону;
·
профессионально
важные качества сотрудника, выделяющиеся в худшую сторону;
·
сильные
стороны сотрудника, невостребованные в его актуальной деятельности;
·
недостатки
сотрудника, не проявляющиеся в его актуальной деятельности.
В
зависимости от должности отдельные блоки заключения могут иметь разный удельный
вес. Так, например, в заключении по сотруднику, занимающему, руководящую
должность, должны быть тщательно отражены такие параметры как лидерский
потенциал, организаторские способности, стиль взаимодействия с людьми.
Процедура
принятия решения о приеме (выдвижении) работника предусматривает, как правило,
следующее[8]:
1.
наличие
нескольких кандидатов на данную должность;
2.
оценку
профессионально-необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям,
предъявляемым должностью;
3.
сравнительный
анализ оценок качеств претендентов для выбора наиболее достойного;
4.
изучение
и учет мнения трудового коллектива (по возможности) о каждом кандидате на
выдвижение (прием);
5.
назначение
на должность наиболее достойного кандидата.
Общие
вопросы к собеседованию с кандидатом на вакантную должность:
·
В
чем выражаются Ваши сильные стороны в работе?
·
Готовы
ли Вы периодически сдавать экзамены на знание действующих Правил?
·
Готовы
ли Вы поехать в служебную командировку?
·
Есть
ли у Вас знакомые или друзья на нашем предприятии?
·
Имеете
ли представление о технике безопасности в энергетике?
·
Как
Вы думаете, почему мы должны взять на работу именно Вас?
·
Какие
вопросы есть у Вас?
·
Каков
Ваш рабочий опыт?
·
Какова
Ваша профессиональная подготовка?
·
Каковы
Ваши основные достоинства?
·
Каковы
Ваши основные недостатки? И т. д.
Приведем
основные моменты подготовки собеседования по найму[9]:
1.
Руководитель
должен заранее ознакомиться с заявлением, анкетой и другими документами,
подумать о вопросах к претенденту;
2.
Во
время собеседования полезно использовать подготовленный план-схему участия
руководителя в собеседовании целесообразно сводить к минимуму: больше слушать,
меньше говорить;
3.
Возникшие
сомнения во время собеседования нужно разрешать в ходе беседы, а не держать их
при себе;
4.
Полезно
использовать открытые, прямые вопросы, которые бы стимулировали партнера к
ответной реакции;
5.
Имея
под рукой формуляр, необходимо делать письменные пометки,
Собеседование
при найме на работу сводится к восьми основным вопросам и соответствующим
ответам на них.
Первый
вопрос сводится к уяснению «что вы за человек». Ставя этот
вопрос, руководитель-интервьюер хочет знать о кандидате как можно больше и
просит рассказать о себе. При этом руководитель собеседования подмечает для
себя, не опоздал ли кандидат, должным ли образом одет и т.д. Ответы кандидата
следует слушать внимательно и, главное, критически, так как он будет стремиться
к тому, чтобы с первых слов произвести благоприятное впечатление на
интервьюера.
Не
нужно искать неточностей в ответах претендента, так как основное правило
поступающего на серьезную работу - не искажать факты. Претендент знает, что
неточная информация может косвенным образом выяснена из ответов на другие
вопросы или же позднее из официальных документов[10].
Второй
вопрос касается причины «почему вы ищете работу?» Слушая ответы на этот вопрос,
руководитель должен быть начеку. Важно отмечать прямоту ответа и скорость
обдумывания поставленных вопросов, а также логичность обоснования причин поиска
новой работы. Никогда не следует торопить кандидата с ответом, так как он
знает: пауза больше минуты не «работает» на его имидж.
Желательно,
чтобы новый работник объяснил суть своих претензий к прежнему руководству и,
главное, к характеру работы.
Вопрос
к кандидату: «чем вы можете быть полезным?» - это вопрос о том,
насколько поступающий в курсе дела организации, в которой он хочет работать.
Важно знать, какую дополнительную информацию собеседник получил и как он ее
использует при ответе.
О
чем говорит отсутствие осведомленности о предприятии у претендента ? В этом
случае можно предположить, что он случайный человек, и ничего, кроме
самонадеянности не демонстрирует своим отрицательным ответом. Отрицательный
ответ - серьезная причина для отказа при найме на вакантное место, ибо
нежелание подготовиться к собеседованию свидетельствует о не
дисциплинированности и не заинтересованности.
Нетрудно
не заметить, что примерный круг вопросов практически не затрагивает содержания
будущей работы. В этом и кроется определенный секрет. Желательно, чтобы перед
окончанием собеседования, когда ваш партнер находится в определенном недоумении
по поводу отсутствия вопросов о его видении будущего рабочего места, интервьюер
спросил что-то вроде: «Не хотите ли вы обсудить что-нибудь, о чем мы с вами не
упомянули в разговоре?» Короткий ответ типа: «Да, кажется, все» или «Нет, мы
все обсудили» сигнализирует о том, что будущего работника практически не
интересует специфика его деятельности, что его ждет в будущем и чего от него
ожидает начальство. Серьезный кандидат не может не поинтересоваться о
содержании своей работы, о том, чего от него ждут именно на данном участке
работы и чего ожидают вообще от кандидата на эту должность.
В
этой связи необходимо иметь под рукой характеристику рабочего места,
должностную инструкцию, своего рода документ, который вправе попросить для
ознакомления претендент. В нем должны быть подробно расписаны краткие
требования к данному рабочему месту, например, разъездной характер работы,
ночной режим деятельности, частая смена рабочего места и т.д. Описание работы
снимает неопределенность, позволяет избежать путаницы и, главное, излишней
потери времени[11].
Собеседование
может включать в себя несколько этапов и продолжаться с определенными
перерывами. Поэтому различают предварительные и основные типы бесед.
Предварительные беседы проводятся с целью знакомства с претендентами, чтобы
отделить неподходящих кандидатов от подходящих. Основная задача
предварительного интервью-собеседования сводится к выявлению соответствия или
несоответствия кандидата основным должностным условиям и требованиям. На этом
этапе необходимо заготовить ряд «закрытых» вопросов, ответы на которые известны
заранее.
1.3 Проведение собеседования с кандидатом на работу в
ресторан или кафе
1-ое
собеседование проводит менеджер по персоналу, финальное собеседование проводит
директор предприятия.
Что
нужно делать[12]:
·
Улыбнитесь
·
Глядя
в глаза, произнесите: «Проходите, пожалуйста! Присаживайтесь»
·
Представьтесь,
назовите свою должность
·
Расскажите,
сколько лет вы работаете в компании
·
Расскажите
о своем росте в компании (с чего начали и чего достигли)
Чего
нельзя делать
·
Быть
неприветливым
·
Проводить
собеседование в спешке
·
Игнорировать
реакции кандидата
·
Негативно
отзываться о команде и работе в целом
Серьезным
должно быть отношение к работе, выражение лица -доброжелательным, взгляд -
открытым, отношение – искренним.
1
часть - Реальное видение обязанностей и объема работы.
Рассказать
человеку реальный объем работы и его предполагаемые обязанности.
·
Вы
можете сейчас представить себя в роли члена бригады?
·
Какую
работу вы больше всего любите?
·
Какую
работу вы не любите?
·
Что
из всего, чем вы занимались прежде, вам больше всего по душе?
·
Какая
зарплата вас бы устроила? Рассказать о нашей зарплате.
·
Провести
кандидата по кафе (ресторану) и показать работу сотрудников.
Мы
ожидаем от кандидата:
·
кандидат
должен четко увидеть себя работающим на производстве или с гостями
·
кандидат
должен иметь четкие причины, почему он хочет работать именно здесь
Оценка:
3 2 1
2
часть - Ориентация на гостя
·
Способны
ли вы прогнозировать поведение людей?
·
С
какого рода людьми вы ладите лучше всего?
·
С
какого рода людьми вы находите трудным ладить?
·
Какие
трудности вы испытываете при общении с людьми?
·
Как
Вы понимаете термин «обслуживание»?
·
Как
Вы думаете, что гость ожидает от посещения ресторана, кафе?
·
У
Вас много друзей? Сколько из них являются самыми близкими?
Вам когда-нибудь приходилось решать проблему гостя (если есть опыт в
ресторанном бизнесе)? Расскажите об этом подробно.
Мы
ожидаем от кандидата, что он:
·
решает
проблемы и отвечает на вопросы гостей в соответствии с их ожиданиями
·
понимает
как важно качество продуктов, чистота, прекрасное обслуживание
·
моментально
реагирует на проблему или вопрос гостя
·
знает
как решать разные проблемы гостей, умеет предотвращать их
·
вежлив
в любое время
Оценка:
3 2 1
3
часть - Рабочая этика
·
Что
для вас значит - тяжелая работа? Приведите пример?
·
Есть
ли работа в кафе или на производстве, выполнение которой для Вас неприемлемо?
·
Что
Вы будете делать, если Вас все-таки, как исключение, попросят выполнить эту
работу?
·
Сколько
времени и по какой причине Вы отсутствовали на работе за прошедший год?
Мы
ожидаем от кандидата:
·
желание
работать
·
готов
выполнять все необходимые задания
Оценка:
3 2 1
4
часть - Командный дух
·
Приходилось
ли Вам когда-нибудь выполнять чужую работу? Расскажите об этой ситуации.
·
Были
ли Вы когда-нибудь частью команды? Как Вы это понимаете?
·
Какую
роль в команде Вы выполняли?
Мы
ожидаем от кандидата:
·
понимание
идеи командной работы
·
что
он способствует достижению результатов команды
·
готов
на поддержку и помощь другим членам команды
·
получает
удовольствие от работы в команде
Оценка:
3 2 1
5
часть – Ответственность
·
Была
ли в Вашей жизни ситуация когда Вы много работали, чтобы сдержать обязательство
перед человеком или организацией?
·
Что
означала для Вас потеря этой работы?
·
Что
вы делали, когда чувствовали, что опаздываете в институт, на встречу или на
работу?
·
Сколько
Вы планируете проработать на этой работе, если будете приняты?
Мы
ожидаем от кандидата:
·
позитивного
восприятия изменений
·
целеустремленности
·
попытки
доказать, чем он лучше других кандидатов и почему именно его нужно взять на
работу
Оценка:
3 2 1
Оценка:
3-прекрасно 2 -допустимо 1 –недопустимо
Общее
кол-во баллов кандидата:
·
8-11
баллов - принять кандидата на работу
·
7
баллов и ниже - не принимать кандидата
Конкретной
задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых
мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью - выработка таких
рекомендаций, которые не позволят организации снизить объема предоставляемых
услуг.
Проанализировав
методы и принципы ведения кадровой политики можно сделать вывод, что на
предприятии применяются не все методы набора и отбора персонала, а оценка
кандидатов на вакантные должности не достаточно эффективна.
Поиск
менеджеров и другого персонала фирмы производится главным образом посредством
СМИ. При отборе кандидатов для работы в кафе часто проводится всего один этап
собеседования с заместителем директора, который, как отмечалось выше, частично
выполняет функции менеджера по персоналу. Собеседование носит неформальный
характер и длится примерно 15 минут. В ходе собеседования выясняются личные
данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места
работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и
дружелюбно общаться. Анкетирование или тестирование не проводится. Также не
производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места
работы не требуются.
Для
эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе
работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до
завершения карьеры. Определив требования к кандидату, сотрудники службы
управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько
методов:
1.
Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда,
сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам
подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализируя личные дела с целью
подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.
2.
Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения
кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках.
Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно
низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона
преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает
требуемыми характеристиками.
1.
Андреев
А.Ф., Гришина Н.В., Лопатина С.Г. Основы кадрового менеджмента, М.: «Юрайт»,
2001.
2.
Веснин
В. Р. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: ТК Велби, изд. Проспект,
2006.
3.
Веснин
Н. Р. Практический менеджмент персонала, М.: «Юристъ», 2003.
4.
Диана
Мак Ноттон, Дональд Дж. Карисон, Клайтон Таунсенд Дитц Кадры современных
организаций, М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004.
5.
Жуков
Е.Ф. Управление кадрами предприятия, М.: Издательское объединение «ЮНИТИ»,
2005.
6.
Моргунов
Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М., 2005.
7.
Технологии
кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие./под ред. И. В. Мишуровой. -
М.: ИКЦ «Март», 2004.
8.
Управление
персоналом в организации под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2005.
9.
Управление
персоналом под ред. С. И. Самыгина. - Ростов н/Д.: Феникс, 2004. Чижов Н.А.
Персонал предприятия: технология управления и развития, М.: Издательский центр
«Анкил», 2003.
10.
Экономика
организации (предприятия): Учебник / под ред. Н. А. Сафронова. - 2-е изд.,
перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2004.
11.
Экономика
предприятия: Учебник для вузов/под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, В. А. Швандара
- 4-е изд, перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
[1]
Андреев
А.Ф., Гришина Н.В., Лопатина С.Г. Основы кадрового менеджмента, М.: «Юрайт»,
2001.
[2]Экономика
предприятия: Учебник для вузов/под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, В. А. Швандара
- 4-е изд, перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
[3]
Веснин В.
Р. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006.
[4]
Экономика
организации (предприятия): Учебник / под ред. Н. А. Сафронова. - 2-е изд.,
перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2004.
[5]
Веснин Н.
Р. Практический менеджмент персонала, М.: «Юристъ», 2003. - 548 с.
[6]
Персонал
предприятия: технология управления и развития, М.: Издательский центр «Анкил»,
2003.
[7]
Диана Мак
Ноттон, Дональд Дж. Карисон, Клайтон Таунсенд Дитц Кадры современных
организаций, М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004.
[8]Управление
персоналом под ред. С. И. Самыгина. - Ростов н/Д.: Феникс, 2004. Чижов Н.А.
[9]
Жуков Е.Ф.
Управление кадрами предприятия, М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2005.
[10] Управление
персоналом в организации под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2005
[11]
Моргунов
Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М., 2005.
[12]
Технологии
кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие./под ред. И. В. Мишуровой. -
М.: ИКЦ «Март», 2004.
Страницы: 1, 2
|