Кризисы в развитии организации

Схема оценки маркетинговой стратегии:

1. На первом этапе – сравнение маркетинговой стратегии и цели, а также рыночных возможностей организации.

2. На втором этапе – оценка маркетинговой стратегии на предмет её соответствия целям и стратегиям организации.

3. На третьем этапе формируется комплекс мер по реализации маркетинговой стратегии.

В атикризисном менеджменте важно взаимодействие стратегических и тактических маркетинговых целей, они анализируются в динамике. Маркетинг как система управления предполагает наличие объекта и субъекта управления, формирование целевых процессов управления, выбор средств управления, создание чёткой системы правомочий.

Приоритетные средства управления маркетингом в антикризисном менеджменте:

1. Предкризисное управление. Отдаётся предпочтение исследованию таких факторов как: стратегические бизнес-планы, программно-целевые и корпоративные структуры, мотивация конечных результатов, контролю факторов риска.

2. Кризисное управление. Здесь отдаётся предпочтение ситуационной мотивации.

3. Послекризисное управление – разрабтываются стратегии, направленные на обновление производства и систем менеджмента, отдаётся предпочтение комплексной мотивации.

Маркетинговые коммуникации и информация выполняет ключевую связывающую роль в управлении на всех стадиях. Существует два вида коммуникаций: внешние (взаимодействие с рыночными субъектами, государственными органами, СМИ, населением и т.д.) и внутренние (между производственными подразделениями и органами управления). При выборе средств коммуникаций в антикризисном менеджменте используется комплексный подход, адаптированный к конкретной ситуации. Наиболее действенным является

– реклама – (форма коммуникаций, обслуживающая рынок и стимулирующая спрос и продвижении продукции, услуг к потребителю путём информирования о потребительских свойствах и качества товара.

– содействие продажам – комплекс мероприятий по воздействию на потребителя, чтобы подтолкнуть его к покупке, и на производителя с целью стимулирования сбыта. В России содействие продажам в большей степени привязываются к потребителю и его интересам. Широко используются пряиые продажи производителем или его торговым аппаратом для привлечения реальных или потенциальных потребителей товара.

Связи с общественностью (паблик рилейшнз) – вид деятельности, направленный на формирование положительного общественного мнения о фирме, её продукции, о главных менеджерах, деловой культуре. В настоящее время отсутствуют достоверные данные о российском рынке маркетинговых коммуникаций.

Стратегия и тактика в антикризисном управлении

1.                Разработка антикризисной стратегии организации

2.                Реализация выбранной стратегии

3.                Специфика организация осуществления антикризисной стратегии

1. Разработка антикризисной стратегии организации

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. На это влияет ряд причин:

– внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;

– внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла товара

Этапы разработки антикризисной стратегии предприятия:

1.                Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. Примеры анализа:

– анализ макросреды, которую условно можно поделить на 4 сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.

– анализ конкурентной среды по её пяти основным составляющим:

покупатели,

поставщики,

конкуренты внутри отрасли,

потенциальные новые конкуренты,

товары-заменители

Далее создаются сценарии – это описание того, какие тенденции могут проявиться в будущем. Обычно создаются несколько сценариев, к которым потом применяется антикризисная стратегия.

2.                Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Анализируя стратегию предприятия выделяют следующие основные моменты:

– Эффективность текущей стратегии (определяется место предприятия среди других конкурентов, границы конкуренции и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется и функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров). Оценка этих составляющих проводится на базе количественных показателей (доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объёма продаж.

– Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз.

– конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ называется «цепочкой ценностей» (отражает процесс создания стоимости товара / услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль) Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами, т.е. с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним.

– оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Прочность позиции предприятия оценивается по таким показателям как, качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.

– выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

3. Пересмотр миссии и системы целей предприятия. Решается вопрос, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. Основные составляющие миссии:

1. Провозглашение убеждений и ценностей.

2. Виды продукции или услуги, которые предприятие продавать.

3. Рынки, на которых будет работать предприятие:

3.1 способы выхода на рынок,

3.2 технологии, которые будет использовать предприятие,

3.3 политика роста и финансирования.

Затем идёт корректировка системы целей. Если миссия – это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей – желаемые результаты, соответствующие пониманию цели. Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Существует несколько типов организационных целей (операционные цели, оперативные цели, официальные цели). Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу.

Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием методами стратегического анализа и планирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии.

2. Реализация выбранной стратегии

Виды тактических (оперативных) мероприятий по выходу из кризиса:

– сокращение расходов,

– закрытие подразделений,

– сокращение персонала,

– уменьшение объёмов производства и сбыта,

– активные маркетинговые исследования,

– повышение цен на продукцию,

– выявление и использование внутренних резервов и т.д.

Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия осуществляются в отрыве от стратегических, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Основные действия менеджеров при реализации стратегий:

1.                Окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу.

2.                Более широкое доведение идей новой стратегии до сотрудников с целью привлечения сотрудников в прцесс реализации антикризисной стратегии.

3.                Приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратенией.

4.                Принятие решений по поводу организационной структуры.

На стратегию предприятия оказывают влияние определённые ограничения: управленческая культура (для различных предприятий характерен свой стиль управления, он может вписываться в стратегию, а может и противоречить ей, в случае преобладание одного стиля может привести к проблемам), существующие стратегии, навыки и ресурсы (максимальная мобилизация ресурсов для обеспечения наибольшего эффекта).

На стадии реализации антикризисной стратегии план её осуществления может пересматриваться, если это требуют вновь возникшие обстоятельства. Последним этапом антикризисного стратегического управления является оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выявлении того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

3. Специфика организация осуществления антикризисной стратегии

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. При планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к параллельности работ. Онако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остаётся, тогда приходиться изменять сложившуюся систему управления, что болезненно может отразиться на работе персонала.

Мероприятия, проводимые для корректировки работы персонала в изменяющихся условиях:

– психологические – определение культурных ориентаций персонала на основе его отношения к изменениям;

– системные – формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной работы.

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны (внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании).

Риски в антикризисном управлении

1.                Классификация управленческих рисков

2.                Антикризисное управление риском

1. Классификация управленческих рисков

Риск – неопределённость, которую можно классифицировать, в экономическом смысле, это потери, ущерб, вероятность которых связана с наличием неопределённости (недостаточности, недостоверности информации), а также выгоду и прибыль, получить которые возможно лишь при действиях, обременённых риском. В менеджменте риск связывается с принятием управленческих решений.

Существуют следующие характеристики риска:

– размер вероятного ущерба или величина ожидаемого дохода как результат в риск-ситуации;

– вероятность риска, имеются границы риска (нижние и верхние), от0 до 1;

– уровень риска – отношение величины ущерба к затратам на подготовку и реализацию риск-решений;

– степень риска, высокая, средняя, низкая, нулевая;

– приемлемость риска – вероятность того, что эти потери не превысят определённый уровень;

– правомерность риска.

Существуют следующие виды рисков:

1. Маркетинговый риск конкурентной стратегии развития фирмы может выражаться в потери доли рынка, в снижении объёмов продаж и размера прибыли, а также вероятности проявления негативных изменений.

2. Финансовый риск – риск финансовой стратегии фирмы выражается в величине потерь доходности ценных бумаг вследствие финансового кризиса и падении валютного курса и в вероятности возникновения такой ситуации (процентный риск, кредитный, валютный, ликвидности, рыночный, инфляционный)

3. Производственный риск – превышение текущих расходов предприятия в сравнении с бизнес-планом из-за непредвиденных ситуаций: простоев оборудования, недопоставки материалов.

4. Инвестиционный риск – риск неопределённости возврата вложенных средств и получения дохода.

Среди наиболее распространённых рисков социально-экономического развития на макроуровне, воздействующих на менеджмент, моно выделить следующие:

– Экономические: утрата национального богатства, снижение конкурентоспособности страны, падение инвестиционной привлекательности экономики, уменьшение доли ВВП на душу населения, рост уровня инфляции.

– Социальные: ухудшение материальной обеспеченности населения, рост заболеваемости и смертности, негативная демографическая ситуация, снижение уровня образованности населения.

– Экологические: загрязнение окружающей среды, вырубка лесов и т.д.

– Политические: изменение экономической политики, угроза национальных конфликтов, моратории и торговые эмбарго.

Среди рисков, наиболее устойчиво повторяющихся в деятельности предприятия, выделяют:

·                   Риск, связанный с неустойчивой экономической и политической ситуацией в стране,

·                   Риск снижения экономического потенциала;

·                   Риск снижения научного и инновационного потенциала;

·                   Риск утраты кадрового потенциала;

·                   Риск утраты престижа организации;

·                   Риск потери доходов из-за преступных действий третьих лиц;

·                   Риск изменения стоимости факторов производства;

·                   Риск потери управляемости;

·                   Риск снижения качества продукции;

·                   Риск изменения внешнеэкономических факторов.

1.                Антикризисное управление риском.

Управление риском можно наглядно рассмотреть на методологической основе процесса выработки и реализации рисковых управленческих решений. Целенаправленный процесс управления предполагает выполнение в логической последовательности взаимосвязанных управленческих функций по решению конкретной проблемы с использованием управленческих средств и методов воздействия на персонал, занятый в совместной производственно-хозяйственной деятельности.

Управление риском в процессе выработки и реализации риск-решений включает:

1. Информационный анализ – мониторинг внешней и внутренней среды.

2. Диагностика ситуации – анализ причин, вызывающих изменение риска, их ранжирование и оценка потерь.

3. Разработка альтернативных вариантов решений – оценка решений по всем содержательным аспектам риска.

4. Принятие решения – разработка системы ответственности по управлению риском.

5. Организация и реализация включает виды управленческой деятельности по реализации риск-решений (оперативное выполнение, контроль за изменениями)

6. Стратегия управления – политика, обеспечивающая правомерность и допустимость риска конкретного вида в рисковых решениях.

7. Критерии выбора риск-решения – разработка пределов риска, динамики изменения потерь в зависимости от объёмов продаж, размера затрат и т.д.

8. Разработка путей и средств минимизации потерь, нейтрализации и компенсации негативных последствий риск-решений, страхование и другие возможности защиты от риска.

9. Оценка эффективности – определение эффективности достигнутого уровня как отношения упущенных возможностей или потерь к затратам на управлении риском.

Профессионализм приобретает в антикризисном управлении рисками исключительное и решающее значение. Уровень риска зависит не только от объективных факторов развития экономики и рынка, но и в значительной степени от восприятии ситуации менеджером, принимающим решение.

В настоящее время широкое распространение получила диверсификация: развитие производств, находящихся на разных уровнях развития, направление инвестиций в другие сферы деятельности, формирование параллельных структур по изготовлению различных модификаций изделий или для решения одной сложной проблемы.

В российской экономике широко используется распределение риска между партнерами и снижение уровня риска для каждого партнёра, создаётся при взаимном владении акциями в условиях объединений, корпораций, финансово-промышленных групп.

Антикризисное управление конфликтами

1. Сущность и виды конфликтов

2. Причины конфликтов и их роль в антикризисном управлении

3. Этапы развития конфликта

4. Антикризисное управление конфликтами

1. Сущность и виды конфликтов

Существование и развитие всякой организации связано с постоянным возникновением и разрешением противоречий в борьбе различных сил как внутри, так и вне ее. Иногда противоречия принимают настолько острый характер, что переходят в конфликт.

Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.

Современный менеджмент признает, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Так при дискуссии, как одной из форм сотрудничества, руководители и подчиненные имеют возможность высказать свое мнение. В итоге дискуссия приводит к выработке взаимовыгодного и наиболее правильного решения. Подобное столкновение мнений тоже является конфликтом, но не разрушительным, а созидательным.

Таким образом, конфликты можно разделить на: деструктивный (разрушительный) и конструктивный (созидательный).

Однако, конфликт не всегда можно с уверенностью определить как конструктивный или деструктивный. Он может выполнять и позитивную, и негативную функцию, иметь и отрицательные, и положительные последствия в зависимости от того, насколько внимательно относятся к конфликтам руководители и насколько умело им управляют.

Наиболее опасным негативным последствием конфликта является его затягивание и нагнетание в организации таких взаимоотношений, которые в сочетании с другими факторами (экономическими, политическими и др.) могут привести к созданию кризисной ситуации.

Таким образом, конфликт в некоторых ситуациях может спровоцировать в организации кризис, а тот, в свою очередь, неизбежно создает почву для конфликтов.

Однако, наличие конфликта в организации еще не свидетельствует о ее кризисном состоянии, так как конфликты вообще неизбежны и даже могут принести пользу. Но если конфликты возникают слишком часто, а решение их затягивается, это свидетельствует о наличии в организации серьезных проблем, которые следует диагностировать и найти их решение. В противном случае организация не будет успешно развиваться и может войти в состояние кризиса. Для того чтобы конфликты не имели разрушительных для организации последствий, руководители должны уделять им особое внимание.

Управление конфликтами является важной составной частью процесса регулирования социально-производственных отношений в организации. Это одно из условий антикризисного управления. Для того чтобы реализовать его на практике, необходимо:

• осознание менеджерами вероятных предпосылок и причин возникновения конфликтных ситуаций;

• понимание механизма развития конфликта как процесса;

• умение применять в практике управления методы разрешения конфликтов.

2. Причины конфликтов и их роль в антикризисном управлении

Выявление и осознание конфликтных тенденций, складывающихся в организации, требует от менеджера понимания потенциальных причин их возникновения.

Причинами конфликтов могут быть

– трудовой процесс,

– психологические особенности человеческих взаимоотношений,

– личное своеобразие членов коллектива.

1. Причины конфликтов, порожденные трудовым процессом. Трудовая деятельность предполагает взаимодействие работников, наличие отношений власти и подчинения, деловое общение. Все эти процессы являются достаточно сложными с точки зрения, как их организации, так и исполнения. В них изначально заложены предпосылки противоречий между участвующими субъектами: отдельными сотрудниками, рабочими группами или целыми подразделениями организации.

Конфликты трудового процесса возникают в ходе:

- установления и достижения целей

Пример 1. Так, специализированные подразделения часто уделяют больше времени своим частным целям, которые могут не совпадать с целями других подразделений и организации в целом. Например, служба, занимающаяся сбытом готовой продукции, может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако цели производственных подразделений, выраженные в категориях «затраты – эффективность», выполнить легче, если номенклатура продукции будет менее разнообразна

Пример 2. Так, может наблюдаться несоответствие поступков работника принятым в коллективе нормам и жизненным ценностям. Например, стремясь больше заработать, он трудится более интенсивно, чем это принято в бригаде. В результате возникает противоречие между целью работника и установившимся стандартом групповой работы (целью коллектива);

- распределения и выполнения должностных полномочий и задач;

Различия в способах достижения целей тоже могут вызвать несогласие, противоречия и даже конфликты, потому что работники часто имеют разные взгляды на пути и способы достижения поставленных целей. Например, задача закрепления в организации квалифицированных кадров может иметь несколько вариантов решения. Разные представления о том, какое решение самое лучшее, иногда приводят к столкновениям мнений.

В процессе распределения и выполнения должностных полномочий и задач могут возникнуть конфликты, обусловленные:

• взаимозависимостью задач. В этом случае один работник или целая группа зависят в выполнении задачи от другого или других. Например, при работе на конвейере или любом ином производственном процессе, требующем последовательных действий множества работников.

• переносом проблем, решение которых должно было бы идти по вертикали на горизонтальный уровень отношений. Например, неполадки в действующем оборудовании, несвоевременное обеспечение работников инструментами, материалами часто приводят к конфликтам между рядовыми работниками, в то время как решение этих проблем – задача руководителей подразделения.

• невыполнением функциональных обязанностей в системе «руководство – подчинение». Например, руководитель не обеспечивает ритмичность работы участка, вследствие чего снижается заработная плата рабочих; в то же время безответственность подчиненных ведет к производственным потерям, вследствие чего страдают не только их интересы, но и престиж руководителя.

- распределения ресурсов – одна из самых распространенных причин конфликтов, т.к. ресурсы практически всегда ограничены. В процессе распределения ресурсов почти неизбежно создается конфликтная ситуация;

- реализации коммуникаций.

Ошибочное коммуникационное поведение – одна из самых распространенных причин конфликтов, так как неполная и неточная передача информации может мешать отдельным работникам или рабочим группам понять ситуацию, точку зрения других.

Таким образом, трудовой процесс порождает множество возможностей и причин для развития конфликта.

2. Причины конфликтов, вызванные психологическими особенностями человеческих отношений. Они заключаются:

• в неблагоприятной психологической атмосфере в коллективе. Она может быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, этническими различиями сотрудников, действиями руководителей;

• плохой психологической коммуникации, т.е. работники не понимают, не учитывают намерения, состояние друг друга, не считаются с потребностями и интересами своих коллег;

• симпатиях и антипатиях работников, ведущих к их совместимости или несовместимости.

3. Причины конфликтов, коренящиеся в личном своеобразии членов коллектива. Они могут заключаться в различиях:

• в стиле и манере поведения;

• чувствах и эмоциональности;

• восприятии жизненных ценностей.

На вероятность возникновения той или иной причины конфликта оказывают влияние демографические характеристики работников (пол и возраст). Например, установлено, что для женщин более характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личными потребностями – заработной платой, распределением отпусков, премиями. Мужчины более предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью – организацией труда, определенностью полномочий, функций и др. С увеличением возраста работников больший удельный вес начинают занимать конфликты, связанные с целевыми характеристиками их деятельности, одновременно сокращается число конфликтов, вызванных проблемами адаптации работников в трудовом коллективе – нарушением трудовой дисциплины, несоответствием требованиям, предъявляемым руководителем и т.д.

3. Этапы развития конфликта

Для руководителя, стремящегося реализовать принципы антикризисного управления организацией, очень важным является понимание того, что конфликт – это не спонтанное столкновение, а процесс, протекающий во времени и пространстве. Он не возникает ниоткуда. У него есть почва, на которой он развивается, есть участники, придерживающиеся противоположенных точек зрения, имеющие различные цели, интересы, суждения. Понимание процесса конфликта позволяет осознанно им управлять. В развитии конфликта можно выделить четыре стадии:

1. Стадия возникновения конфликтной ситуации

Конфликтная ситуация возникает тогда, когда интересы сторон вступают в противоречие друг с другом, однако открытого столкновения еще нет. Конфликтная ситуация может складываться объективно помимо воли и желания будущих противоборствующих сторон, а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Главная черта этой ситуации – возникновение предмета конфликта. Предмет конфликта – это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу.

Внешними признаками конфликтной ситуации является напряжение отношений между сотрудниками, появление негативных установок, неадекватные ситуации, эмоциональные проявления и т.д. В процессе развития событий под влиянием объективных и субъективных факторов конфликтная ситуация может исчезнуть, трансформироваться в другую или перерасти в открытый конфликт.

2. Стадия возникновения инцидента

На этой стадии происходит какое-либо событие, которое является поводом для «взрыва» напряженной ситуации и столкновения оппонентов (субъектов конфликта). Повод для активизации деятельности противоборствующих сторон называется инцидентом. Инцидент может возникнуть целенаправленно или произойти случайно, быть как объективным, так и субъективным, т.е. существующим только в воображении конфликтующих сторон.

3. Стадия кризиса в отношениях

На этой стадии конфликтная ситуация, обостренная инцидентом, перерастает в конфликт. Наступает кризис в отношениях. Он может проявляться в открытой и скрытой формах.

Открытый конфликт – это явно выраженное столкновение сторон в виде спора, ссоры, агрессивных действий. В этом случае между оппонентами происходит разрыв отношений.

Скрытый конфликт характеризуется отсутствием явного противостояния. В этом случае противоборствующие стороны внешне могут сохранять видимость нормальных отношений, а для борьбы использовать скрытые способы воздействия друг на друга (интриги, действия «чужими руками» и др.).

4. Стадия завершения конфликта

На этой стадии конфликт каким-то образом разрешается. Завершение конфликта не всегда однозначно. Он может быть исчерпан в случае примирения или выхода из конфликта одной из сторон, а также пресечения и прекращения конфликта в ходе вмешательства третьих сил.

Другим, наименее желательным исходом процесса развития конфликта, является приобретение им затяжного характера. Это способствует появлению множества отрицательных последствий конфликта, в том числе – порождению новых конфликтных ситуаций.

Внутри каждой из стадий конфликт может развиваться как в конструктивном, так и в деструктивном направлении. При рациональном поведении руководителя и участников столкновения конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться конструктивным, и негативные последствия будут сглажены.

4. Антикризисное управление конфликтами

В теории и практике управления конфликтами в производственных ситуациях известны две стратегии:

♦ предупреждение конфликтов;

♦ разрешение конфликтов.

Стратегия предупреждения конфликтов имеет своей целью создание таких производственных условий и психологической атмосферы в коллективе, при которой возможности возникновения конфликтов сведены к минимуму.

Реализация этой стратегии заключается в проведении разнообразных организационных и разъяснительных мероприятий, направленных на улучшение условий труда, создание рациональной информационной системы и структуры управления организацией, разработку обоснованных систем вознаграждения за результативный труд, обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций и т.п.

Стратегия разрешения конфликтов имеет целью прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем. Реализация этой стратегии предполагает действия руководителя по анализу реальных конфликтов и определению методов их разрешения.

Основные методы разрешения конфликтов (см. рис.):

– организационно-структурные;

– административные;

– межличностные, которые делятся:

• уклонение, «уход от конфликта», подразумевающее, что человек старается быть нейтральным, находится в стороне от конфликта, чтобы не подвергаться стрессу.

• противоборство, конкуренция – это попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой, не учитывать мнение других участников конфликта.

• приспособление на деле означает подавление или сглаживание конфликта.

• разрешение конфликта через компромисс означает такое поведение, когда умеренно учитываются интересы каждой из сторон, т.е. для каждой из сторон принимаемое решение будет непроигрышным.

• разрешение конфликта через сотрудничество означает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.

Страницы: 1, 2