 |
|
МЕНЮ
|
Лидерство в менеджментеp>Рис. 8. Чтобы определить. который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений. |1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 | Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства. Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность. IV. Стили руководства Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало
стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении Стиль руководства (греч. Stil) - Типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то возможно их развитие позволяющее в будущем стать хорошим руководителем. Однако изучение только личных качеств продолжает дало противоречивые
результаты. Обнаружилось, что “человек не становится руководителем только
благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств”, а В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу
для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая
система способов, методов и форм практической деятельности менеджера,
привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным,
нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые ,например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях. Таким образом представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции: личных качеств; особенностей поведения человека в организации; конкретной ситуации. Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу
отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную
комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий – это уникальная
личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен
быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Стили руководства Авторитарный Демократический Либеральный Рис. a Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Исследование Левина дало основу для поисков другим ученым методов повышения производительности труда и высокой степени удовлетворенности. Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”: Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Лидер такого типа обладая достаточной властью, навязывает свою волю
исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности
проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда
приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное
содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника. Место расположения руководителя-автократа (а) и руководителя-демократа Рис. b Представление демократичного руководителя МакГрегор назвал теорией руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям: Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней . Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации (рис. b 2). Руководитель с либеральным стилем руководства практически не
вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная
самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у коллектива с либеральным и авторитарным стилем (Рисунок 3). Группа научных сотрудников из Мичиганского университета во главе с Сравнение эффективности различных стилей управления [pic]Рис. c Стили руководства (по Лайкерту) Рис. d Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (Таблица 2). Стили руководства Лайкерта Таблица 2 Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом виде” встречается редко. Итак рассмотрев разные стили руководства, можно лишь отметить, что
каждый стиль подбирается под конкретную ситуацию. Невозможно выделить Итак рассмотрим оргструктуру реального предприятия - ЗАО "Кубанькровля" было создано в 1956г. и называлось Завод железобетонных изделий. Основным видом деятельности был выпуск плит для межэтажных соединений, параллельно в это время проходило строительство картоноделательного цеха и цеха мягкой кровли. С 1958 года завод сменил название на Комбинат строительных материалов №1 (КСМ №1). Именно с этого года наладился выпуск картона и мягкой кровли. Позже, в 1961г. стали выпускать асбестоцементные трубы разных размеров. В 1982 году КСМ в следствии пожара лишился производственных мощностей по производству мягкой кровли. В настоящее время комбинат восстановил производственные мощности по производству рубероида. Предприятие "Кубанькровля" является закрытым акционерным обществом,
зарегистрированным на основании Постановления Главы Администрации Местонахождение общества: 350039, Россия, г.Краснодар, Прикубанский административный округ, Основной целью деятельности акционерного общества является получение прибыли. Основными видами деятельности акционерного общества являются: Общество "Кубанькровля" осуществляет любые виды хозяйственной деятельности за исключением запрещенных законодательством России в соответствии с целью своей деятельности. Одной из основных существенных проблем, осложняющих деятельность предприятия является проблема обеспечения производства сырьем, энергией и слабая организация сбыта продукции. В связи с развалом СССР предприятие потеряло как основные рынки сбыта- Украина, Белоруссия, Закавказье, так и основных поставщиков сырья- страны средней Азии ( тряпье и макулатура). В следствии этого один из крупнейших производителей мягкой кровли в В следствии этого, из-за вынужденных простоев предприятие частично потеряло рынок сбыта, который был захвачен производителями менее качественной и следовательно более дешевой продукции. Основные технико-экономические показатели функционирования В состав структурных подразделений ЗАО "Кубанькровля" входят: Три цеха основного производства И вспомогательные цеха и участки . Ремонтно-механический цех Среднесписочная численность работающих 1031чел. В том числе производственно-промышленный персонал-969 чел., из него рабочие-802 чел., служащие-167чел. Производство продукции | |Ед. |Установл|Факт. |Коэф. |1999 в %% к : | Объем продукции, работ и услуг за 1999 год составил в денежном выражении 95065 тыс.руб. Реализовано продукции, работ и услуг на 139053 тыс.руб. ЗАО "Кубанькровля" пережило период “развала советской экономики”,
занимает сейчас определенную позицию на рынке мягких кровельных материалов Что же обеспечивает данные возможности? Это в первую очередь: монопольное положение среди южнороссийских производителей по выпуску мягких кровельных материалов; поставленная торговая марка, отождествляемая потребителем с качеством продукции; месторасположение (г.Краснодар), подвод всех коммуникаций; значительная имущественная база (в том числе земля); наличие высококвалифицированных кадров. Структура завода формировалась исходя из все возрастающих потребностей рынка. Как только возникала потребность оперативно вводилось то или иное подразделение. В результате все направления, необходимые для функционирования предприятия в настоящий момент существуют. В то же время, сложившаяся структура организации и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией проблемам и недостаточны для решения перспективных задач. Сейчас наступил момент, когда пора подумать не только о функционировании, но и о развитии. Надо систематизировать оргструктуру, сделать ее адекватной сложившейся ситуации и заложить механизмы ее изменения при изменении внешних условий. Вернемся теперь немного назад и поговорим о принципах построения новой организационной структуры. Как известно в мировой практике существуют три основных типа организационных структур: линейно-функциональная; матричная; проектная. С учетом специфики российских условий (учитывая и российский менталитет) можно проводести на ЗАО “Кубанькровля” стратегическую линию на совершенствование существовавшей ранее линейно-функциональной структуры, постепенно внедряя элементы матрицы и действуя в системе регулярного менеджмента (табл.2). Фундаментом “выращиваемой” новой организационной структуры в системе регулярного менеджмента станет Служба стратегического развития. Определим следующие три типа руководства: После того как по-крупному были разграничены полномочия и
ответственность между руководителями верхнего и среднего уровня возникла
острая необходимость детализировать разграничения и связи между
подразделениями в виде должностных инструкций. И такая работа началась. Итак должностные инструкции:
определяют статус руководителя и сотрудника;
закрепляют иерархическую подчиненность каждого конкретного сотрудника;
определяют диапазоны ответственности сотрудников фирмы;
распределение полномочий внутри структуры;
порядок согласования, подписания и утверждения исполнительской
документации; В новой структуре управления ответственность за принимаемые решения сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне ответственности. Заключение Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления
и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства. Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное
лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Подходы основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации. Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей. Список литературы: 1. Веснин В.Р. Менеджмент для всех . - М.: Знание, 1994. - 173 с. 2. Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент . - М.: Россмен, 1995. - 491 с. 3. Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М.: Человек, 1995.- 275с. 4. Журнал-книга "Предприниматель", 3.1999. 5. И.Н.Герчикова "Менеджмент" , М-1994 ,издательское объединение "Юнити" 6. М.Вудкок, Д.Фрэнсис "Раскрепощенный менеджер" 7. Д.Трейси "Менеджмент с точки зрения здравого смысла", "Автор" 1993г 8. Ниссинен, Иоуко, Воутилайнен, Ээро "Время руководителя: эффективность использования". 9. "Карьера менеджера", Минск, "Парадокс", 1996 ----------------------- -----------------------
Либеральный Демократичный Стили руководства 2) Руководитель Руководитель 1) Сосредоточен на работе Сосредоточен на человеке Стили руководства Демократичный Автократичный Либеральный Стили лидерства Сосредоточенный на работе Сосредоточенный на человеке |
Copyright © 2012 г.
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.