Материальное стимулирование производительности труда
Материальное стимулирование производительности труда
Содержание
Введение
Глава 1.
Теоретические основы организации заработной платы работников предприятия и их
мотивирования и материального стимулирования
1.1 Кадры
предприятия, их состав, структура, система управления
1.2
Организация заработной платы работников предприятия
1.3 Мотивация
и стимулирование труда персонала
Глава 2. Система
управления персоналом на предприятии Курский почтамт филиала ФГУП «Почта
России»
2.1
Организационно-экономическая характеристика предприятия
2.2 Оценка
организации труда и управления персоналом на предприятии Курский почтамт
Заключение
Список
используемой литературы
Приложения
Введение
Основой любой
организации и ее главным богатством являются люди. Было время, когда считалось,
что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства предприятий и
окончательно утвердят преимущественное применение техники над работником.
Однако хотя
машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и
управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека частично или даже
полностью из отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в
организации не только не упали, но и увеличились. При этом человек стал не
только самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим.
Многие
организации, желая подчеркнуть свой вес и размах деятельности, говорят не о
размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж,
финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. В
конкурентной борьбе за квалифицированный персонал кадровым службам предприятий
приходится перестраивать свою работу. Времена, когда все их задачи сводились
преимущественно к приему на работу, учету и увольнению на работу сотрудников,
минули.
Хорошая
организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих
работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на
работе и для интенсивного развития их потенциала. Управление персоналом
включает в себя не только кадровый учет, но и развитие систем мотивации
работников, и формирование корпоративной культуры, и повышения престижа
предприятия, и создание условий для привлечения новых высококвалифицированных
специалистов.
Сегодня
уверенно вместо традиционного «отдел кадров» звучит «служба управления
персоналом». Изменение названия предельно четко отражает и изменения в задачах
этих подразделений. Новые службы управления персоналом создаются, как правило,
на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и
заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых
служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми
ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих
функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем
стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением,
предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.
Управление
персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет
обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации этих ценностей. Главное
внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции, услуг.
Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику и
прибыли.
Обобщение
опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную
цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их
эффективного использования, профессионального и социального развития.
Поэтому цель
данной работы - проанализировать систему мотивации и материального
стимулирования работников организации на примере предприятия Курский почтамт
филиал ФГУП «Почта России».
Информационной
базой работы послужили разработки отечественных и зарубежных ученых в области
управления персоналом. При написании работы использовались учебные пособия и
учебники по экономической теории, менеджменту, экономической теории,
социологии, психологии и теории управления, монографии и научные статьи в
периодических изданиях, а также учредительные документы, финансовая отчетность
за 2004 – 2006 гг., отчеты о движении персонала предприятия Курский почтамт.
Глава 1.
Теоретические основы организации заработной платы работников предприятия и их
мотивирования и материального стимулирования
1.1 Кадры
предприятия, их состав, структура, система управления
Под кадрами
предприятия понимается совокупность работников различных
профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его
списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на
работу, связанную как с основной, так и не основной деятельностью. Различают
такие понятия как «кадры», «персонал», и «трудовые ресурсы» предприятия.
Понятие «трудовые ресурсы» предприятия характеризуют его потенциальную рабочую
силу, «персонал» - весь личный состав работающих по найму на постоянную работу
постоянных и временных квалифицированных и неквалифицированных работников, под
«кадрами» понимается основной (штатный, постоянный) как правило
квалифицированный, состав работников предприятия. Состав и количественное
соотношение отдельных категорий и групп работников предприятия характеризует
структуру кадров. Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом
производства продукции (услуг), т.е. занятые основной производственной
деятельностью представляют промышленно-производственный персонал. Работники
торговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских и
оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждений
дошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия [2. с.
123-140].
Кадры
предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровню квалификации.
Под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий
определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью
– вид деятельности в пределах профессии. Например, экономисты (профессия) -
подразделяются на плановиков, маркетологов, финансистов, трудовиков и т.д.
Профессия токаря подразделяется по специальностям – токарь–карусельщик, токарь-
расточник и т.д. Квалификация характеризует степень овладения работниками той
или иной профессии или специальности и отражается в квалификационных (тарифных)
разрядах и категориях, которые приписываются в зависимости от теоретической и
практической подготовки [2. с. 123-140].
Тарифно-квалификационные
характеристики служат основой при разработке должностных инструкций, а также
дифференциации в уровне оплаты труда работникам на основе Единой тарифной сетки
работников бюджетной сферы. Тарифно-квалификационные характеристики по каждой
должности состоят из трех разделов «должностные обязанности», «должен знать»,
«требования к квалификации по разрядам оплаты».
Профессионально-квалификационная структура служащих предприятия находит свое
отражение в штатном расписании. Штатное расписание предприятий и организаций
бюджетной сферы – это документ, ежегодно утверждаемый руководителем предприятия
и представляющий собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей
служащих с указанием разряда (класса, категории) работ и должностного оклада.
Управление кадрами (персоналом) представляет собой часть менеджмента, связанную
с трудовыми ресурсами предприятия.
Управление
кадрами – это разработка и реализация кадровой политики, включающей:
планирование, наем и размещение рабочей силы, обучение, подготовку и
переподготовку работников, продвижение по службе и организацию карьеры, условия
найма, труда и его оплату, обеспечение формальных и неформальных связей,
создание комфортного психологического климата в коллективе. Под текучестью
кадров понимается выражение в процентах отношение числа уволенных по
собственному желанию, за прогулы, и другие нарушения трудовой дисциплины
работников за неопределенный период времени к среднесписочной их численности за
тот же период. Технология управления персоналом предполагает организацию найма,
отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию,
обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным
продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и
стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала
и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации
с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала [2. с.
123-140].
Новые службы
управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела
кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и
техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой
политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в
организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от
чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой
деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению
конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.
Система
управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции
управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства,
а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении
однородных функций. Подсистема общего и линейного руководства осуществляет:
управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и
производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют:
руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и
производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
Подсистема
планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой
политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ
рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование
потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с
внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами [4. с. 255-269].
Подсистема
управления и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию
собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений,
поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию
рационального использования персонала, управление занятостью,
делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Подсистема
управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и
личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства,
управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую
диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление
взаимодействием с профсоюзами. Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет
такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда,
соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды,
военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц [4].
Подсистема
управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение
квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку
кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров,
организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой
карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым
резервом. Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию
общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием
культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха,
обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и
стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного
потребления, организацию социального страхования. Подсистема правого
обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых
вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по
управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности,
проведение консультаций по юридическим вопросам.
|
Директор
|
|
Зам.директора по
управлению персоналом – директор по кадрам
|
|
|
Отдел стратегии
персонала
|
|
|
|
|
|
|
|
Зам.директора по
маркетингу и развитию персонала
|
|
Зам.директора по
мотивации персонала
|
|
Зам.директора по работе
с трудовым коллективом
|
|
Пресс-секретарь
|
Отдел анализа персонала
|
Отдел организации
производства и управления
|
Лаборатория
социологических исследований
|
Пресс-центр
|
Отдел развития
персонала
|
Отдел организации труда
и заработной платы
|
Отдел по работе с общественными
организациями и профсоюзами
|
Редакция газеты
|
Отдел маркетинга
персонала
|
Отдел морального
стимулирования
|
Юридическое бюро
|
Административно-хозяйственный
отдел
|
Отдел найма и учета
персонала
|
Отдел социальной защиты
|
АСУ «персонал»
|
Служба безопасности
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рисунок 1.
Схема современной организационной структуры системы управления персоналом
крупной организации
Подсистема
управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление
мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса,
разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и
капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация
нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
На рис. 1
приведена схема современной организационной структуры системы управления
персоналом крупной организации. Обобщение опыта отечественных и зарубежных
организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом:
обеспечение кадрами, организация их эффективного использования,
профессиональное и социальное развитие. В соответствии с этими целями
формируется система управления персоналом организации. Оценка результатов труда
преследует следующие три основные цели: административная, информационная,
мотивационная [4. с. 255-269].
Под
административными целями понимается: продвижение по службе, перевод на другую
работу, понижение по службе, прекращение трудового договора. Продвижение по
службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии;
позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению,
признанию. Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки
труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных
показателей. Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда
предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях
или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает
неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает
неэтичным и негуманным уволить его с работы. Увольнение наступает в тех
случаях, когда работнику сообщили оценку его труда, и предоставили возможности
для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.
Оценка
результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об
относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать
направление к совершенствованию. Оценка труда также представляет собой важное
свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет
возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в
должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того, следует
отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения
ассоциируется с высокой производительностью в будущем. Оценка труда – это
процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого
вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа
сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на
столько будет зависеть его производственное поведение в будущем. Для оценки
работы в настоящее время используют следующие методы:
1.
Ранжирование работы – это простейшая форма оценки работы. Каждая работа
оценивается по степени относительной важности для предприятия. Объектом оценки
являются обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по
относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования
определяется потребность предприятия в выполнении тех или иных работ.
2.
Классификация работ - этот метод аналогичен предыдущему и отличается только
последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется
уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях
рыночных отношений он менее приемлем.
3. Аттестации
в предприятии придается особое значение. Специалисты, показавшие наилучшие
результаты, зачисляются в золотой резерв, остальные - в основной, а с худшими
работниками, как и везде, - расстаются. После аттестации каждому кандидату
вручают конверт с графиком, где указано, какое место в компании занимает данный
сотрудник, а также даны указания по поводу улучшения эффективности его труда.
Еще одним
важным направлением работы с персоналом является создание мотивационных пакетов
для сотрудников. Эти меры помогают удержать специалиста на предприятии и
стимулировать его дальнейший профессиональный рост. Этот пакет может быть как
материальным, так и нематериальным. К материальным мотивациям относятся системы
бонусов, премий и наград, а к нематериальному мотивированию – признание заслуг
работника со стороны руководства и моральное поощрение. Последнее, к сожалению,
во многих организациях практически утеряно. Также хорошим методом вовлечения
работников в деятельность организации является метод заполнения анкет и
опросов, где каждый мог бы свободно высказывать свое мнение и выдвигать по
улучшению работы.
Страницы: 1, 2, 3, 4
|