Понятие
«эффективность» предполагает сопоставление затрат и результатов. Повысить
эффективность означает с меньшими затратами получить большие и лучшие
результаты.
При
оценке эффективности управления возникает необходимость ответить на вопросы:
что такое результат управления и каковы затраты, связанные с его
достижением.
Очевидно,
что управление эффективно постольку и в той степени, поскольку и в какой
мере оно способствует осуществлению миссии предприятия (организации).
Общеизвестно, что эффективность производственно-хозяйственной деятельности
во многом определяется уровнем организаторской работы, т.е. эффективностью
работы аппарата управления цехом, предприятием, отраслью, экономикой в
целом.
Повышение
эффективности управления зависит от ряда факторов, которые могут быть систематизированы
по различным признакам.
По
содержанию:
•
организационные факторы — рациональная структура аппарата управления, четкое
функциональное разделение труда, правильный подбор и расстановка кадров,
рациональный документооборот, трудовая дисциплина;
•
экономические факторы — система материального поощрения и материальной
ответственности;
•
технические факторы — механовооруженность управленческого труда, степень
использования техники, техническая культура;
По
форме воздействия различают факторы прямого и косвенного воздействия.
•
факторы прямого воздействия - непосредственно влияют на эффективность
управленческого труда. К числу таких факторов относят организацию личной
работы менеджеров, их квалификацию, правильность подбора и расстановки
кадров в аппарате управления;
•
факторы косвенного воздействия - оказывают опосредованное влияние на
работу организации. Это психологический климат коллектива, стиль
управления, динамика формальных и неформальных групп и др.
По
продолжительности воздействия различают факторы кратковременного воздействия
и факторы длительного воздействия. Например, кратковременное воздействие
могут иметь нарушения трудовой дисциплины. Большинство факторов имеют
длительное воздействие, например стиль управления, психологический климат и
т.п.
По степени формализации
факторы, влияющие на эффективность управления, могут быть подразделены на
факторы, количественно измеримые и неизмеримые. Количественно измерить
можно, например, уровень механизации управленческого труда, интенсивность
информационных потоков. В то же время такие факторы, как удовлетворенность
трудовой деятельностью, психологический климат, не поддаются количественному
измерению и не могут быть формализованы. Однако на эффективность работы
предприятия (организации) оказывают влияние помимо управления и другие
факторы: качество сырья, уровень подготовки кадров, соответствие орудий
труда требованиям научно-технического прогресса. В то же время, оценивая
эффективность функционирования системы управления, необходимо сопоставлять
расходы на ее содержание с полезными результатами управленческой
деятельности. Это тоже важный аспект оценки эффективности управления.
1.16. Динамика групп и лидерство в системе
менеджмента.
Групповая динамика – это изменение поведенческих реакций
индивидуумов в зависимости от состава группы, изменение поведения группы в
зависимости от изменения поведения индивидуума (индивидуумов). Группа
характеризуется: а) числом членов; б) статусами; в) ролями членов группы.
Группы делятся на формальные и неформальные. Группы можно разделить на группы
руководителей и группы исполнителей (работников).
Человек составляет основу
организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления
нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя
по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к
организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их
мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному
воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом
окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации
исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное
для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с
которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.
Но проблема управления человеком
в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В
любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе.
Он является членом формальных и неформальных групп, что оказывает на него
исключительно большое влияние: либо помогая более полно раскрываться его
потенциалу, либо подавляя способности и желания работать производительно, с
полной отдачей. Организация ожидает от человека, что он будет выполнять
определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если
при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами
своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным
окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих
взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого
является правильное построение роли и, в частности, формирование верных
предпосылок в отношении содержания, сущности и роста данной роли в системе
организации.
У социальной роли можно выделить
3 стороны:
1. Система социальных
ожиданий форм поведения человека в соответствие с его статусом (положением в
обществе).
2. Система ожиданий
человека от самого себя.
3. Открытое наблюдаемое
поведение. Петровский А. В. выделяет следующие этапы развития
трудового коллектива:
1. Диффузная группа (группа
людей, не имеющих общей цели и деятельности).
2. Группа-ассоциация (есть
общая цель, официальная структура, но нет совместной деятельности).
3. Группа-кооперация (формируется
общая деятельность).
4. Группа-автономия
(развита групповая сплоченность, эффективная общая деятельность).
5. Трудовой коллектив
(организация, характеризующаяся совместной социально значимой деятельностью).
Эффективное лидерствопредполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно
задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные
стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы
быть лучше?
Признается, что лидерским способностям
и умениям можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу.
Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации. Следует
отметить, что лидерство – это не набор навыков и умений, а качества
характера, такие как, например, принятие на себя риска. Сила лидерского
влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер
предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера.
Рассмотрим то, как используется власть в рамках эффективного лидерства.
Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за
собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в
определенной области, чем они.
Когда лидер пользуется властью
примера, то она является во многих случаях причиной признания и
последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник
власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру
необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот.
Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и
исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может
пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями
и принимается ими как указание к действию.
Власть информации в лидерском варианте связана с
индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне
несоединяемые внизу концы информационных потоков.
Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе
его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи.
Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех
остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого
лидера.
Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного
лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной
«упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или выговором.
Власть над ресурсами используется эффективным лидером для
сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.
Все большее значение для
достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в
частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих
поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного
роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех
возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является
одним из главных условий эффективного лидерства.
1.28. Организация и управление.
Организация
представляет собой сознательно координируемое социальное образование с
определенными границами, функционирующая на относительно постоянной основе
для достижения общей цели или целей.
Система управления (СУ) организацией
включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и
коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное
функционирование.
Управление организацией — это непрерывный процесс влияния на
производительность работника, группы или организации » целом для наилучших
результатов с позиций достижения поставленной цели. «Управлять — значит
вести предприятие к его цели, извлекая максимальные
возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов», — так охарактеризовал
процесс управления Г. Файоль.
Процесс управления предусматривает согласованные действия,
которые и обеспечивают в конечном счете осуществление общей цели пли
набора целей, стоящих перед организацией. Для координации
действий должен существовать специальный орган, реализующий
функцию управления. Поэтому в любой организации выделяются управляющая
и управляемая части.
В управляющую часть входит дирекция, менеджеры и информационные
подразделения, обеспечивающие работу руководящего звена. Эту
часть организации принято называть административно-управленческим
аппаратом. Входным воздействием и конечным продуктом управляющей
части является информация. Управляющее звено — необходимый элемент любой
организации.
На этом уровне принимаются управленческие решения как
результат
анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора
альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели.
Управляемая
часть — это различные производственные и функциональные подразделения,
занятые обеспечением производственного процесса. То, что поступает на вход
управляемой части, и то, что является ее выходом, зависит от типа организации.
Для системы
упр-ия компанией необходимо: разработать миссию компании; распределить
функции производства и упр-ия; распределить задания м/д работниками;
организовать порядок и последовательность их взаимодействия; приобрести или
модернизировать технологию произ-ва; наладить систему стимулирования,
снабжение и сбыт; организовать произ-во. СУ состоит из 4 подсистем:
методологии, процесса, структуры, техника управления.
Методология
управления. В её составе выделяют: законы (закон функционирования
организации) закономерности; принципы организации; методы управления
организацией; цели функционирования; технология управления; стадии управления.
Сам процесс
управления. Подготовка, разработка управленческих решений;
реализация управленческих решений; информационные связи.
Эти 2
подсистемы образуют содержание управленческой деятельности.
Структура
управления. Структура организации (по функциональным и др.признакам); схема
характера связей внутри организации (горизонтальные и вертикальные).
Техника
управления. Т.е. технические средства, которые применяются в управленческом
процессе в современных условиях.
Эти 2
подсистемы образуют механизм управления.
1.40. Проектирование организационных систем.
Проектирование орг. системы
предст. соб. процесс создания прообраза будущей орг-ции. Оно должно включать
в себя не только описамние орг-ции на начальный момент ее существования, но и
прогноз ее дальнейшего развития. Особое место в этом процессе отводится формированию
орг-ой стр-ры.
Процессы проектирования организационных систем неразрывно
связаны с необходимостью корректировки («перепроектирования») структур уже
действующих организаций. Процесс организационного проектирования
состоит в последовательном сближении рациональной структуры
управления с ее эталонной моделью. Особенно важно то, что этот процесс
происходит не только на этапе создания организации, но и после начала ее
работы, т.е. этот процесс носит перманентный характер. При этом методы
проектирования позволяют осуществлять оценку и выбор наиболее
эффективных вариантов организационных решений, один из которых
может быть принят к практической реализации.
Проектирование и корректировка организационных структур
осуществляется на основе нескольких взаимодополняющих методов.
Рассмотрим некоторые из них.
Метод аналогий заключается в
применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали
себя в организациях со сходными характеристиками (целями, технологией,
спецификой, размером и т.д.) по отношению к проектируемой
организации. К методу аналогий относится
разработка типовых структур управления, а также
определение границ и условий их применения.
Экспертно-аналитический метод состоит в
обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных
специалистов с привлечением руководителей, что позволяет выявить
специфические особенности проблем и «узкие место) в работе аппарата
управления.
Метод структуризации целей предусматривает
выработку системы целей и подцелей организации, включая их количественную и
качественную формулировки и последующий анализ организационных структур с
позиций их соответствия системе целей.
Метод организационного моделирования состоит в разработке
формализованных математических» графических и других отображений
(моделей) распределения полномочий и ответственности в организации.
В
зависимости от конкретных обстоятельств изменения в структуре
организации могут быть частичными, касающимися отдельных служб и
определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием
бурного или далее скачкообразного развития рыночной обстановки
требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.
Диагностика — установление и изучение признаков, характеризующих
состояние организационной системы для предсказания возможных отклонений от
нормы и предотвращения сбоев в работе системы.
Первый этап диагностики системы управления заключается в выявлении
и описании признаков, вызывающих затруднения в работе, т.е. в
выявлении «симптомов заболевания», как это принято говорить в
медицине. Симптом болезни — это отклонение от нормы, поэтому необходимым
условием успешного проведения диагностических исследований предприятия является наличие
положений и нормативов, служащих основой измерения экономических и
социально-психологических характеристик деятельности системы.
Второй этап — измерение параметров и анализ полученных
показателей.
Третий этап — выводы и заключения, позволяющие поставить
окончательный диагноз и принять необходимые меры для исправления
ситуации.
При анализе эффективности систем управления предприятиями
малого и среднего бизнеса наиболее целесообразно проведение диагностических
исследований в процедурах упреждающего управления, т.е. в процессе
прогнозирования развития системы и выявления возможности возникновения проблемных
ситуаций.
Среди менеджеров существует мнение, что предвидеть
проблему — значит наполовину ее решить. В данном случае решение — это
разработка действий системы управления по предотвращению неблагоприятного
развития событий. В условиях острой конкурентной борьбы, когда состояние
предприятия определяется не только его собственными действия^ ми, но и
влиянием множества внешних, зачастую трудно предсказуемых
факторов, это далеко не всегда удается.
1.41. Развитие организаторской и
организационно-управленческой мысли.
В России
значительную роль в развитии организационной деятельности сыграли
реформы государственного управления, который провел Петр 1 Великий (годы
жизни 1672-1725 гг.).
Реформы
государственного аппарата явились важным шагом на пути превращения русского
самодержавия в чиновничье-дворянскую монархию с ее бюрократией и
служивыми сословиями. В частности, Петр 1 провел административную
реформу. В 1703-09 гг. вместо уездов, воеводств и наместничества было
учреждено 8 (позже 10) губерний во главе с губернаторами. В 1719 г губернии
были разделены на 47 провинций.
Содействуя
развитию отечественной промышленности, Петр 1 учредил центральные органы
(коллегии), ведавшие промышленностью и торговлей, стал передавать казенные предприятия
в частные руки и выдавать их владельцам субсидии. Кроме того, он
ввел тариф, который ограждал новые отрасли отечественной промышленности
от иностранной конкуренции.
Значительным
оживлением и подъемом экономической жизни в России ознаменовалось
правление Елизаветы Петровны (годы жизни 1709-1762). Фактическим
руководителем внутренней политики с начала 1750-х годов был П.И. Шувалов,
с деятельностью которого связана отмена внутренних таможен и
организация внешней торговли (1753 г.)
В годы
правления Екатерины II (годы жизни 1729-1796) в России было
учреждено «Вольное экономическое общество(1765 г), начато «генеральное межевание»
для упорядочивания помещичьего землевладения.
Целым ряд
умеренно-либеральных реформ, включая учреждение министерств и
кабинета министров, был принят при правлении Александра 1 (годы жизни
1777-1825). По его предложению М.М. Сперанским был разработан проект государственных
реформ, в числе которых «Записка об устройстве судебных и
правительственных учреждений России» (1803 г). В 1809 г.
подготовил план государственных преобразований, в котором рекомендовал
придать самодержавию внешние формы конституционной монархии (выборность
части чиновников, организация государственного контроля, разделение властей и
пр.).